肯德基供應鏈相關.doc

肯德基供應物流模式對企業(yè)供應鏈的啟示摘要：以肯德基為代表的跨國連鎖服務企業(yè)成功的重要因素之一是其運作高效的物流系統(tǒng)，分析和借鑒肯德基的成功經(jīng)驗，對提高我國企業(yè)的服務質量和擴張能力均有很大的啟迪和幫助。關鍵詞：快速消費品 供應鏈 配送需求計劃0 引言在商務部公布的餐飲企業(yè)百強榜上，百勝餐飲連續(xù)多年高居榜首，近三年的營業(yè)額分別是133.30億、169億和207億，遠超過排名第二的企業(yè)，也將其老對手全球餐飲老大麥當勞遠拋在后面，作為百勝餐飲旗下的主力，肯德基功不可沒。2007年是肯德基進入中國市場20周年，在中國大陸的分店數(shù)量也超過了2000家。高速發(fā)展的背后，高效而順暢的物流體系是肯德基領先于對手的有力武器。1 快速消費品的供應鏈要求快速消費品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消費者消耗較快、需要不斷重復購買的產品，典型的快速消費品包括日化用品、食品飲料、煙草等。CPG的市場是典型的大眾消費市場，市場容量大，具有客戶分布范圍廣、消費頻率高、需求變化快、忠誠度低、對消費便利性要求高的特點，CPG的市場競爭日趨激烈。在這樣的市場背景下，CPG的供應鏈必須有敏銳的市場機會捕捉能力、快速的響應和更短的結構。為此，建立以顧客需求為導向的拉式供應鏈，加強產品的推廣力度，做好原料的采購和庫存控制，才能使連鎖快餐業(yè)構建更高效的供應鏈，保證和鞏固企業(yè)在市場上的地位，為企業(yè)擴展提供有力支撐。2 肯德基的供應物流分析2.1 供應商管理 肯德基產品的主要原料（雞肉類、土豆泥、調味品）由總公司確定供應商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級公司確定供應商。KFC采用“星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）”對備選供應商進行遴選，這是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統(tǒng)包括五個方面：質量、技術、財務、可靠性、溝通。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由KFC的技術部和采購部進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。為達到這個體系的要求，供應商必須花力氣在的產品質量保證和企業(yè)經(jīng)營管理水平上持續(xù)努力和提高。2.2 基于DRP的供應物流模式 KFC供應流程是：各餐廳將訂貨需求報分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應商，供應商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。這個供應物流模式的運作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個輸入文件和兩個輸出計劃，分別是：主需求計劃、庫存文件、供應資源文件；采購計劃、配送計劃。2.2.1 主需求計劃 各門店訂貨經(jīng)理采用定期補齊式訂貨，原料分為凍貨、干貨、濕貨（保質期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數(shù)分別是1、1、2-4，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進貨周期、訂貨提前期與安全庫存之和，訂貨經(jīng)理在綜合考慮歷史銷售數(shù)據(jù)和天氣或者推廣活動等因素后計算出一個訂貨周期的營業(yè)額，再根據(jù)千圓用量換算成所需的原料數(shù)量。需求計劃以表格形式出現(xiàn)，該表格中包括所訂原料、預估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進貨量分配等詳細數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)店經(jīng)理簽名后發(fā)至配送中心。2.2.2 庫存文件 每日下班前，員工對重要原料（如飲料原漿、雞類原料、面包）的庫存進行盤點并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）采用周盤或者月盤的形式。這個數(shù)據(jù)是進行訂貨量計算時不可缺少的，這個數(shù)據(jù)也可以用以當日的成本核算。2.2.3 供應資源文件 是受供應方影響的到貨時間。這個時間取決于：訂單傳輸和處理時間、供應商對訂單的響應時間、配送中心的效率等。在訂貨時，需要考慮貨物在上述環(huán)節(jié)所滯留的時間，以免影響正常到貨。2.2.4 采購計劃 分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進行處理，如發(fā)現(xiàn)某餐廳訂貨數(shù)量異常波動，則溝通并確認，接收餐廳訂單必須在當天下午15點結束，之后，配送中心的訂貨人員查看現(xiàn)有庫存和未出貨數(shù)據(jù)以修正訂單，第二天電郵或傳真形式發(fā)至供應商，后者根據(jù)數(shù)量和日期安排生產和運輸至配送中心。2.2.5 配送計劃 配送中心根據(jù)各餐廳的訂單所指示的原料數(shù)量和所要求的到貨時間在系統(tǒng)中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨員揀貨、包裝，運輸人員根據(jù)出貨匯總表進行配送計劃安排，包括：運力審批、車輛選擇、送貨路線、交接。配送車隊的考核通過車輛載重利用率、油耗和貨物準點率、安全率等指標來進行。3 肯德基供應物流模式的評價通過以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)肯德基的物流系統(tǒng)以下優(yōu)點：一是有力地支持了企業(yè)的正常運行和快速擴張；第二：建立在各餐廳精確需求計劃基礎上的采購策略使得企業(yè)的庫存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整個物流系統(tǒng)中處于中心位置，信息系統(tǒng)的地位和作用得以真正體現(xiàn)，提高了物流系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的支持力度；第四：在需求預測、配送計劃等方面的定量和標準化管理體現(xiàn)了很高的企業(yè)管理水平。4 對國內連鎖餐飲企業(yè)的啟示4.1 重新審視與供應商的關系 在供應鏈管理思想中，核心企業(yè)同上下游企業(yè)的關系應該是合作共贏，共同培育供應鏈的競爭力。因此，信任、溝通、協(xié)作、發(fā)展是企業(yè)同供應商的合作準則。KFC以星級系統(tǒng)的實施為紐帶，與供應商結成了關系密切的戰(zhàn)略合作伙伴，為構建以KFC為核心的供應鏈打下了基礎，提升了KFC的競爭能力。而國內某些企業(yè)利用其強勢地位，在供應鏈上壓制供應商，為供應鏈的運行埋下了不安定的因素，不利于形成穩(wěn)定的合作機制。4.2 良好的庫存控制 將原料根據(jù)重要性分類，制定不同的訂貨周期是庫存控制的基礎，基于營業(yè)額精確預估的需求計劃既能保證原料供應，又盡量地降低了庫存成本，杜絕了短生命周期原料的浪費，節(jié)約了寶貴的空間和庫存成本，這對于開設在黃金地段的連鎖餐飲企業(yè)來講尤為重要。4.3 對配送中心的正確認識 國內許多連鎖餐飲企業(yè)也建立了自己的配送中心，但是，對配送中心在物流體系中的中心地位沒有深刻的認識，配送中心的功能沒有得到真正的體現(xiàn)，許多配送中心還停留在倉庫的角色。應建立以配送中心為主導的信息平臺，充分發(fā)揮其信息搜集、處理、統(tǒng)籌、資源調配等方面的作用，使連鎖企業(yè)的物流系統(tǒng)真正成為企業(yè)的第三利潤源。以肯德基為代表的國外連鎖餐飲企業(yè)帶給我們的思考是多角度的，希望我國的連鎖餐飲企業(yè)能多加學習和借鑒，希望能有更多的連鎖餐飲企業(yè)能走出國門，將中華飲食文化傳播到世界各地?？系禄準茏璧顷懼袊?4年首遇斷貨 07/20 08:53 億通網(wǎng) 連續(xù)十多天來，浙江省各地肯德基快餐店的土豆泥出現(xiàn)斷檔。這是肯德基登陸浙江近10年從未發(fā)生過的事。盡管只是3元一盒的土豆泥，但肯德基在浙江有40多家連鎖店，每天有數(shù)萬顧客前往用餐，土豆泥的消失，因此也引來了眾多人們關注的目光。 無獨有偶，據(jù)了解，全國其他城市也出現(xiàn)了這一情況。自7月11日起至今，顧客在北京市所有肯德基店里，都已買不到土豆泥。而在上海等地，土豆泥也已斷檔。 杭州已斷檔十天。獲知這一線索后，記者接連走訪了肯德基在杭州城郊的德勝東村店、杭州市中心的天水店和武林店。在杭州各家店的餐牌上都已無法看到土豆泥的目錄，當記者在德勝東村店試著向服務員點買一份土豆泥時，這位叫嚴波鈺的小姐說，他們肯德基已不生產土豆泥了，當記者追問什么時候再供應時，她說她不知道。 位于杭州體育場路上的天水店、武林店的情況也是一樣。天水店餐廳經(jīng)理應駿敏說，土豆泥斷檔已約10天，什么原因他不知道，說這要問采購部門，但他說他在肯德基已干了近10年，在許多家店干過，肯德基一個常規(guī)品牌斷檔的事極少發(fā)生，相信管理層正在想辦法。 肯德基是全球最大的快餐跨國公司，遍布全球一百多個國家和地區(qū)，有11000多家連鎖店，在中國就近500家，在浙江有40多家，為什么像土豆泥這樣一個傳統(tǒng)常規(guī)產品會突然出現(xiàn)斷檔呢？ 記者找到了浙江省肯德基的主管部門杭州肯德基有限公司，想在管理層尋找答案。該公司的公共事務部主任宋軍承認，浙江總部下轄的40多家店，現(xiàn)在土豆泥的確斷了檔，只有單店城市還可能有。 為什么全球最大的跨國餐飲集團會出現(xiàn)這樣的問題呢？宋軍說這并非是肯德基單方面的原因，而是供應渠道出了問題。 據(jù)了解，肯德基公司只向一家供貨商簽約，因為這供貨商的土豆泥是通過ISO9000體系認證的，是美國土豆協(xié)會推薦的土豆泥，現(xiàn)在這家公司的土豆泥庫存告罄了。而肯德基連鎖店僅在中國就每年以100家的速度增加，讓供貨商措手不及。據(jù)了解，肯德基總部目前正在想辦法，一是與供應商協(xié)調，加緊采取供貨。二是正在開發(fā)新的供貨商，以尋求新的合作伙伴。至于什么時候能解決，宋軍說他們也無從知道，至少到目前為止他們還沒有任何來自總部的信息，能確定土豆泥的供貨時間?，F(xiàn)在是暑假，是學生的消費高潮，他們希望土豆泥能早日返回到肯德基的餐桌。為了尋找更準確的答案，記者又打電話給肯德基中國總部中國百勝餐飲集團，該集團的公關事務部經(jīng)理徐女士說，他們同樣接到眾多消費者有關土豆泥的電話。她說，土豆泥在中國部分地區(qū)斷檔是暫時現(xiàn)象，主要原因是肯德基發(fā)展迅速，供應貨源跟不上了。他們正在開發(fā)新的供應商，估計一個月左右就能解決。 管理學專家說土豆雖小管理事大 龐大的肯德基機構，常規(guī)品牌出現(xiàn)如此大規(guī)模的斷檔現(xiàn)象，管理學專家是如何看待的呢？ 乜標是杭州商學院管理學院的副教授，他得知肯德基的土豆泥在國內斷檔，頗為驚訝，他說他不知道國外的店是否也斷檔。但作為國際上影響最大的快餐集團使一個常規(guī)產品斷檔，的確令人深思，因為肯德基這樣的跨國集團管理是完善、規(guī)范而嚴謹?shù)?，在國內許多著名大學的MBA專業(yè)課程中，就經(jīng)常選用哈佛商學院的“肯德基在中國”作為管理學的教學案例。 因為我們無從知曉土豆泥供貨系統(tǒng)到底發(fā)生了什么問題，所以只好從理論上作一番分析。 這位管理學學者的分析說，從正面講可能是肯德基對供貨商產品要求特別嚴，為了保證品質的一貫性，寧缺勿濫才只選擇一家供應商的土豆泥，因而造成了斷檔現(xiàn)象。 另一方面可能是供求雙方利益沖突，比如，會不會考慮到土豆泥的利潤因素？讓肯德基方面不愿生產造成斷檔，或許還有政策上的原因。 值得探討的是土豆泥在中國市場那么大，供應方應該考慮把消費者的需求放在第一位。怎么來保證消費者的需求呢？企業(yè)采購應考慮多元選擇，在保證品質的基礎上，避免單一的供貨渠道，適當分散供貨渠道帶來的風險，加強企業(yè)抗拒單一渠道帶來危機的能力，保證在貨源發(fā)生突變的情況下，同樣能夠保證消費者的需要，維護企業(yè)在消費者心目中的形象?？系禄墓湽芾?1-摘自肯德基在中國2010-11-04 00:3161從分治到統(tǒng)一管理記得我第一天到肯德基上班，和采購部的同事們初次溝通，了解他們的工作情況時才知道原來全國各個肯德基市場（北京、上海、南京等）都有他們自己獨立的采購團隊及供應網(wǎng)絡。上?？偛坎少彶康墓δ芑旧鲜窃趨f(xié)助各市場采購部達到不斷貨的目標。這樣一個高度自主自治、“聯(lián)邦”型的組織結構非常適合早期的中國肯德基，鼓勵各市場分頭速進，以期快速建立多個地區(qū)勢力的根據(jù)點，為未來的全面擴張布下棋子。但是這樣的“分治”組織結構很難擺脫產品及服務質量、成本及效率等領域的種種弊病。就拿雞采購來說，在1997年以前每一個肯德基市場都有各自選定的一群供應商，從幾家到幾十家不等，通常依市場大小、需求量、市場管理團隊的選取標準及供應商的能力、配合程度、地理位置等因素來決定。有規(guī)規(guī)模較大的供應商同時供貨給數(shù)個不同的肯德基市場，而同樣的貨卻收取不同的離廠價。有時市場缺貨。像雞翅，導致各肯德基市場間相互競爭激烈，甚至主動加價，搞得供應商有時也是滿頭霧水，驚嘆兄弟內訌，讓人貽笑大方。更有甚者，有些肯德基市場為了預防缺貨，過量屯積，不但視其他肯德基市場斷貨而不顧，更加劇了市場缺貨，市價飆升。各市場間的溝通、互動不足，充分反映了中國肯德基早期分治而導致“各自為政”的種種弊病，而上?？偛康牟少彶恳仓荒荛L年自嘆心有余而力不足了。在此情況下，只有統(tǒng)一管理才是達到最高效率的選擇，但執(zhí)行起來，需要無比的勇氣、決心與毅力。統(tǒng)一管理意味著各個肯德基市場過去各自為政、完全獨立的運作模式將被劃上一個句號，取而代之的是將各個市場的采購權集中到上?？偛?。這是許多市場總經(jīng)理及合資伙伴都不愿意接受的?？v使事前苦口婆心、曉以大義，執(zhí)行起來仍難免碰到或明或暗的阻力。但是中國肯德基若欲繼續(xù)在中國快速擴展，統(tǒng)一管理這一步就必須進行，并且迫在眉睫。有兩個原因，第一個原因正如本章第一段所述，中國肯德基迫切需要改進產品及服務質量，大幅降低成本及提高運作效率。 第二個原因更具戰(zhàn)略性。肯德基若要大規(guī)模地在國內全面擴展，必須先建立規(guī)章制度，培育干部員工，鼓勵團結意識，促成一體作業(yè)。如果沒有一個通行全國的標準，讓各個肯德基市場都照章嚴格執(zhí)行的話，那么肯德基就犯下了連鎖企業(yè)一個常見的致命錯誤那就是不能保證所有零售點的產品及服務高質量水平的穩(wěn)定性和一貫性，使顧客逐漸失去對品牌的信心。我決定從供應鏈開始。建立統(tǒng)一管理的供應鏈之前必須先掃平各肯德基市場間的圍墻，結束分治的時代。在百勝大中華區(qū)總裁蘇敬軾先生及決策執(zhí)行小組同事們的支持下我在1998年初開始進行全國采購部與品質管理部組織及人員的合并。在合并之前這兩個部門分布在全國各肯德基市場的人員向當?shù)厥袌隹偨?jīng)理匯報，合并后則轉為向上?？偛康牟少徔偙O(jiān)及品管總監(jiān)匯報。雖然事前曾經(jīng)與各市場總經(jīng)理及合資伙伴充分溝通，但這絕不是一個廣受歡迎的決定。一年之后，實際結果證明了這是一個正確的決定。大多數(shù)人都不喜歡改變，尤其是那些使他們失去權力、利益的改變。然而在商言商，我們必須面對實際結果，并且以此為所有企業(yè)決定的準繩。其他支援餐廳運作的部門也跟著采購部及品管部進行重組。從直接向我報告的部門開始，包括資訊技術部及市場餐廳開發(fā)部。新產品開發(fā)部及倉儲運輸部在這之前已直接向上?？偛繀R報。之后會計、財務、人事及公關也逐漸完成重組。從分治管理到統(tǒng)一管理是一個痛苦的，但同時也是一個必要的過程。當我在1997年加入肯德基時，分布在全國九個省，三個直轄市的18個肯德基市場雖然總共只有100多家餐廳，但全國主要市場的布局已經(jīng)完成。這些市場的前期投資、籌備工作，包括每一個市場的合法注冊，辦公室及管理團隊的建立及一系列與供應鏈配套的人員和資產皆已到位。下一步需要做的是以迅雷之速將這些戰(zhàn)略據(jù)點連接起來。覆之以面一一由密密麻麻，隨處皆是的肯德基餐廳編織成的面。此刻雖然“連點成面”的“硬件”已經(jīng)到位，但是尚缺非常關鍵的“軟件”：統(tǒng)一與高質的標準，管理系統(tǒng)與制度，操作程序及人員的培訓與整合。62供應鏈的整合 1997年肯德基上?？偛康钠焚|管理部雖然人手不足，但員工素質很高，能力很強。更重要的是，一套完整的品控管理系統(tǒng)“供應商追蹤、審核、確認系統(tǒng)”，英文縮寫為STAR已在試用中。這套品控管理系統(tǒng)不但適用于供應商的管理，同時也適用于肯德基餐廳產品及服務，甚至倉儲運輸質鏈的管理?？上У氖?，由于種種原因，STAR的潛力在當年尚未完全發(fā)揮出來。其中一個原因是，在各肯德基市場分治的局面下，很難在全國有效地推行統(tǒng)一的標準。另一個原因是，在分治的局面下各個市場有選取供應商的主權，造成全國的供應商過多，使得有限的品控管理人力資源難于招架。因此在推動采購部與品管部內部組織合并的同時，我也開始推動供應商的精簡。選擇供應商的主要條件包括產品質量、成本及價錢的競爭力、配合意愿、生產規(guī)模及投資能力等。 將供應鏈精簡化是一個困難的決定。中國人重感情、講關系，縱使在一個像肯德基這樣的外企公司也極難避免。但是我必須堅持一個“只有公司利益，沒有個人私情”的價值觀，樹立一個客觀的“讓結果、數(shù)據(jù)說話”的企業(yè)文化。也就是說，從“人治”轉向“法治”。這是一個難得的好機會來影響中國百勝同事們行事的方針、方法與價值觀。言教不如身教，我決定以身示教。首先，我邀請了品控管理、物流及采購部門主管開會。在開會邀請函中我明述了會議時間、準備工作及目的決定所有雞供應商的去留及當年訂貨量。至于會前的準備工作，則由各部門分工。品控管理部負責收集所有雞供應商過去三年中每年的STAR評分報告。采購部負責收集每一家雞供應商近三年來提供肯德基各市場的供貨量及價格、成本結構、相對競爭力、總生產量及投資意愿。物流部負責提供每一家雞供應商倉庫及卡車的清潔度及存量、送貨的準時度、準確度、損毀度及員工服務態(tài)度和緊急訂貨反應速度等。除此以外，我提醒與會部門領導務必在會前征詢各市場尤其是合資市場的意見。會后大家恍然大悟，原來決定供應商的去留并不如想像中那么困難。人情的割舍確實不容易，但是當我們的決定建筑在讓數(shù)據(jù)說話而不是讓人情說話的基礎上，同時我們又愿意開誠布公地面對供應商的質詢，那么就可以坦然處之了。中國肯德基在20世紀末那個年代的雞采購、品管及倉儲、運輸各部門的專業(yè)水平還是相當高的。各部門給供應商的STAR評分最終成為每一家供應商去或留的最關鍵因素。雞供應商的總數(shù)大幅縮減。除了雞以外的產品、設備、設施，甚至服務項目的供應商選取皆如法炮制。不出所料，能夠通過STAR考驗的多是規(guī)模較大、管理較有序、財力較強、效率較高、產品質量較佳者。下一步，我們將中國肯德基未來的成長計劃和游戲規(guī)則向我們的供應商伙伴報告。我們強調基本價值觀的重要性，包括質量第一，公平競爭，信息公開，公正對待，言而有信及雙方建立以STAR為基礎的戰(zhàn)略伙伴關系等等。我向大家明確表態(tài)，以STAR為依據(jù)的實質結果，而非人際關系，將是主導未來雙方互敬、互惠關系的奠基石。完成了供應鏈的整合后，同事們與我把精力轉移到內部工作的重新分配，包括面對不同供應商的工作責任及員工的培訓，尤其是分駐在各肯德基市場的采購部和品管部的員工。在各部門主管的領導下，上?？偛块_始定期舉辦全國及地區(qū)大會，會后安排一系列的培訓活動，一方面增加面對面的團隊溝通，另一方面進行員工培訓。在組織合并后的第一年我盡力挪出時間參加這些組織合并后的部門門會議，一方面表示對部門領導和活動的支持，一方而也借機向員工解釋組織及供應鏈合并的動機、STAR系統(tǒng)的重要性，并回復員工提出的問題。除了定期會議外為了促進總部與市場以及市場與市場間的溝通，我們還鼓勵員工短期調職，每次歷時數(shù)月至數(shù)年，借以增強市場與市場、市場與總部間的溝通及人員的培育。 合并供應鏈開始后不出幾個月，原料成本迅速下降而原料質量明顯提高。這些結果應歸功于工作能力出眾，對工作投入不遺余力的幾位部門領導，包括技術部總監(jiān)黃德民、品管部經(jīng)理楚連勝、雞采購部總監(jiān)周白萍及倉儲運輸部總監(jiān)田立民等。 在大幅削減全國供應商的數(shù)量之后，每一個供應商從中國肯德基拿到的訂單平均額度及訂貨穩(wěn)定性提高了，不但加強了他們的經(jīng)濟規(guī)模效益，降低了生產成本，同時也可以鼓勵他們能更安心的做長期投資，增加產量及提高生產效率。隨著肯德基品牌知名度的攀升，越來越多的肯德基供應商將他們和肯德基的供應關系當做高產品質量的證據(jù)對外宣傳，借以擴張市場包括國外市場更進一步地增加產量及擴大經(jīng)濟規(guī)模效益，與中國肯德基共享其成。 合并供應鏈后供應商的數(shù)目大幅減少，而肯德基采購及品管員工人數(shù)未變，因此平均每家供應商從肯德基得到的技術支援大幅提高?？系禄坏档土嗽虾徒灰壮杀荆岣吡斯碳捌洚a品的質量。除了雞產品外，數(shù)百種外購的原料、設備及各種服務項目都發(fā)生了類似的變化。僅1998年一年，中國肯德基的外購成本即削減了近1億元人民幣?？系禄墓湽芾?2-摘自肯德基在中國2010-11-04 00:3263供應鏈的本土化在進行供應鏈整合的同時，肯德基也加速進行供應商的本土化。我決定從外購價值及數(shù)量最高的項目做起，以爭取最大、最快的效益，像巨幅點餐牌、冰箱、凍庫、廚房不銹鋼設備、大型兒童玩具設備及少數(shù)仍須從海外進口的食品類如冰茶、熱巧克力飲料、番茄醬與其他醬類等。至此尚未本土化的食品只剩下原為雞拌料、炸薯條及玉米棒。前者基于保護商業(yè)機密的原因，全球只在一家指定的公司生產。而后兩者則是因為多年來在中國試種的土豆及玉米皆不能達到肯德基預設的全球一致的產品規(guī)格。中國百勝供應鏈的整合及本土化在1998年一年就將外購成本削減了近一億元人民幣。雖然那一年因亞洲金融風暴導致國內消費低迷，使肯德基削價促銷較往年更為頻繁，但每家餐廳的平均年毛利潤率還是增加了近三個百分點，從1997年的58%躍增到1998年的61%。這是個巨大的收獲，但不是最大的。最大的收獲是我們建立了一個高質量、高效率、一體化的供應鏈系統(tǒng)，足以滿足未來中國肯德基全面、快速發(fā)展餐廳規(guī)模的需要。64競標為了持續(xù)降低進貨成本及預防供應商與采購人員間的不法勾結，中國肯德基在2000年推出了一個競標系統(tǒng)。最初的構想是通過一個新的采購程序，每六個月舉行一次公開、公平、公正的竟標。為了減少斷貨的風險，每一種進貨都應該有最少兩家供應商供貨。如果因為特殊原因只有一家供貨，則必須對供應商的成本結構做詳細的分析，并與其同行競爭對手做仔細的對比；否則，所有進貨皆應采取競標制度。對供應商來說。這是一種激烈的，強調產品價格的新競爭方式，也是一個新的測試與挑戰(zhàn)。每次競標過程的結果是中國肯德基未來六個月的總購買量在參與競標的供應商中重新分配。每次開標后從最低標價的供貨商（X）排到最高標價，而除X外的每位供應商依次表達是否愿意降價到X的最低標價；若是則保持原量，若否則將其量轉給X。六個月后，再重新來過。中國肯德基2006年對外公布的資料顯示，2000年開始推行的供應商競標制度不斷地將餐廳平均毛利潤率推上新記錄，從2003年的62%到2004年的63%，2005年的64%，2006年的65%。65與供應商的互動我已數(shù)不清在肯德基工作的那段時間里一共參觀過幾家養(yǎng)雞場及宰雞場了。雖然我早已厭倦了它們熏鼻的氣味、震耳的噪音及慘不忍睹的場面，但還是得硬著頭皮一次又一次地重上“梁山”。我這么做，第一是想通過第一手資料去了解供應商的實力；第二是想借此機會對供應商表達肯德基對他們的關注；第三是為肯德基采購及品管部的員工樹立一個“不辭勞苦，融人供應商”的示范。除上列三個目的，訪問雞供應商還有另一個妙處，那就是“雞場歸來勝天堂”。和養(yǎng)雞場與宰雞場相比，其他供應商的工廠如面包工廠、沙拉工廠、冰淇淋工廠、辣醬工廠，甚至點餐牌工廠和廚房設備工廠等就都美若天堂了。我在中國肯德基的那段日子里常聽供應商帶些抱怨的口氣，半喜半憂地說，跟肯德基做生意真不容易。我聽了一點也不感到奇怪，更不會為他們叫屈。相反的，我為他們感到高興與驕傲。商場和人生一樣，只有先付出才可能成功，付出的越多，成功的幾率越大。中國肯德基的供應商多年來的付出沒有白費。他們當中，有不少隨著肯德基同步成長為行業(yè)的龍頭。有些供應商從小公司到大企業(yè)，一直以肯德基的成長為他的成長支柱，可以說是被肯德基“帶”大的。另一些企業(yè)由一省一市于始，隨著肯德基發(fā)展成為業(yè)務遍布全國甚至海外的大型企業(yè)。他們的成長，直接或間接的源自中國肯德基對供應商產品質量及成本的嚴格要求。自古嚴師出高徒。 在精簡供應鏈的同時，肯德基的采購部與品管部也不斷培養(yǎng)新的供應商，主要有三個動機。第一，吐故納新，以填補出局的供應商；第二，減少風險，針對只有一個供應商的少數(shù)產品增加新供應商，以減少“將所有雞蛋放在一個籃子里”的風險；第三，促進本土化，鼓勵海外肯德基供應商來華投資設廠，同時也扶持能力強的本地供應商。通常在STAR的框架下審核、培植一個新供應商，少則數(shù)月，多則數(shù)年，是一件對雙方來說都非常費時、費力而又至關重要的長期投資。對中國肯德基來說，這個投資不但是必要的，而且是值得的。 我就職后不久，一些肯德基的雞供應商就不時的要求中國肯德基組團到美國參觀同行的公司與工廠，1999年底終于成行。中國的養(yǎng)雞中心主要分布在山東省和東北，美國的養(yǎng)雞中心贈聚集在南方。我們在幾天之內跨過美國南方數(shù)州，參觀了不同的公司工廠。隨我同行的中國養(yǎng)雞業(yè)的精英一路上仔細觀察、積極提問，腦子里盤算看這個走在當今世界科技尖端的美國禽飼養(yǎng)及屠宰業(yè)有哪些技術可以引為借鑒，甚至移植國內的？不用說，這趟“取經(jīng)之旅”打開了幾扇太平洋彼岸的大門，甚至促成了幾樁合資及進出口貿易的合作。雙方合作的機會應該不少。那些有意在中國投資的美商可以以技術換取市場；那些無意在中國投資的美商可以將中國消費者喜愛，而美國消費者不愛的雞翅、雞頭、雞骨、雞爪、雞頸及內臟向中國出口，而從中國進口美國消費背喜爰的雞胸（白肉）恰是“各得其所“。若將雙方合作擴