肯德基供應(yīng)鏈相關(guān).doc

肯德基供應(yīng)物流模式對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的啟示摘要：以肯德基為代表的跨國(guó)連鎖服務(wù)企業(yè)成功的重要因素之一是其運(yùn)作高效的物流系統(tǒng)，分析和借鑒肯德基的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)提高我國(guó)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和擴(kuò)張能力均有很大的啟迪和幫助。關(guān)鍵詞：快速消費(fèi)品 供應(yīng)鏈 配送需求計(jì)劃0 引言在商務(wù)部公布的餐飲企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜上，百勝餐飲連續(xù)多年高居榜首，近三年的營(yíng)業(yè)額分別是133.30億、169億和207億，遠(yuǎn)超過(guò)排名第二的企業(yè)，也將其老對(duì)手全球餐飲老大麥當(dāng)勞遠(yuǎn)拋在后面，作為百勝餐飲旗下的主力，肯德基功不可沒(méi)。2007年是肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20周年，在中國(guó)大陸的分店數(shù)量也超過(guò)了2000家。高速發(fā)展的背后，高效而順暢的物流體系是肯德基領(lǐng)先于對(duì)手的有力武器。1 快速消費(fèi)品的供應(yīng)鏈要求快速消費(fèi)品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消費(fèi)者消耗較快、需要不斷重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，典型的快速消費(fèi)品包括日化用品、食品飲料、煙草等。CPG的市場(chǎng)是典型的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，市場(chǎng)容量大，具有客戶(hù)分布范圍廣、消費(fèi)頻率高、需求變化快、忠誠(chéng)度低、對(duì)消費(fèi)便利性要求高的特點(diǎn)，CPG的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在這樣的市場(chǎng)背景下，CPG的供應(yīng)鏈必須有敏銳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)捕捉能力、快速的響應(yīng)和更短的結(jié)構(gòu)。為此，建立以顧客需求為導(dǎo)向的拉式供應(yīng)鏈，加強(qiáng)產(chǎn)品的推廣力度，做好原料的采購(gòu)和庫(kù)存控制，才能使連鎖快餐業(yè)構(gòu)建更高效的供應(yīng)鏈，保證和鞏固企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，為企業(yè)擴(kuò)展提供有力支撐。2 肯德基的供應(yīng)物流分析2.1 供應(yīng)商管理 肯德基產(chǎn)品的主要原料（雞肉類(lèi)、土豆泥、調(diào)味品）由總公司確定供應(yīng)商，一般原料（面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等）由各區(qū)級(jí)公司確定供應(yīng)商。KFC采用“星級(jí)系統(tǒng)（STAR SYSTEM）”對(duì)備選供應(yīng)商進(jìn)行遴選，這是一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)針對(duì)供應(yīng)商管理的全球評(píng)估體系，從1996年開(kāi)始對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商全面實(shí)施。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)包括五個(gè)方面：質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通。每三個(gè)月到半年的定期評(píng)估和貫穿全年的隨機(jī)評(píng)估，由KFC的技術(shù)部和采購(gòu)部進(jìn)行評(píng)定，年底的綜合評(píng)分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。為達(dá)到這個(gè)體系的要求，供應(yīng)商必須花力氣在的產(chǎn)品質(zhì)量保證和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平上持續(xù)努力和提高。2.2 基于DRP的供應(yīng)物流模式 KFC供應(yīng)流程是：各餐廳將訂貨需求報(bào)分公司配送中心，后者處理后下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商送貨至配送中心，配送中心根據(jù)線路送貨。這個(gè)供應(yīng)物流模式的運(yùn)作遵循DRP思想，DRP系統(tǒng)包括三個(gè)輸入文件和兩個(gè)輸出計(jì)劃，分別是：主需求計(jì)劃、庫(kù)存文件、供應(yīng)資源文件；采購(gòu)計(jì)劃、配送計(jì)劃。2.2.1 主需求計(jì)劃 各門(mén)店訂貨經(jīng)理采用定期補(bǔ)齊式訂貨，原料分為凍貨、干貨、濕貨（保質(zhì)期短的面包、蔬菜等），每周訂貨次數(shù)分別是1、1、2-4，訂貨量=需求量-存貨量。需求量是進(jìn)貨周期、訂貨提前期與安全庫(kù)存之和，訂貨經(jīng)理在綜合考慮歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和天氣或者推廣活動(dòng)等因素后計(jì)算出一個(gè)訂貨周期的營(yíng)業(yè)額，再根據(jù)千圓用量換算成所需的原料數(shù)量。需求計(jì)劃以表格形式出現(xiàn)，該表格中包括所訂原料、預(yù)估需求量、未到貨量、期末存量、訂貨量、進(jìn)貨量分配等詳細(xì)數(shù)據(jù)，該表格經(jīng)店經(jīng)理簽名后發(fā)至配送中心。2.2.2 庫(kù)存文件 每日下班前，員工對(duì)重要原料（如飲料原漿、雞類(lèi)原料、面包）的庫(kù)存進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)并登記，一般原料和低值易耗品（如紙杯、吸管、清潔用品）采用周盤(pán)或者月盤(pán)的形式。這個(gè)數(shù)據(jù)是進(jìn)行訂貨量計(jì)算時(shí)不可缺少的，這個(gè)數(shù)據(jù)也可以用以當(dāng)日的成本核算。2.2.3 供應(yīng)資源文件 是受供應(yīng)方影響的到貨時(shí)間。這個(gè)時(shí)間取決于：訂單傳輸和處理時(shí)間、供應(yīng)商對(duì)訂單的響應(yīng)時(shí)間、配送中心的效率等。在訂貨時(shí)，需要考慮貨物在上述環(huán)節(jié)所滯留的時(shí)間，以免影響正常到貨。2.2.4 采購(gòu)計(jì)劃 分公司的配送中心收到各餐廳的訂單后進(jìn)行處理，如發(fā)現(xiàn)某餐廳訂貨數(shù)量異常波動(dòng)，則溝通并確認(rèn)，接收餐廳訂單必須在當(dāng)天下午15點(diǎn)結(jié)束，之后，配送中心的訂貨人員查看現(xiàn)有庫(kù)存和未出貨數(shù)據(jù)以修正訂單，第二天電郵或傳真形式發(fā)至供應(yīng)商，后者根據(jù)數(shù)量和日期安排生產(chǎn)和運(yùn)輸至配送中心。2.2.5 配送計(jì)劃 配送中心根據(jù)各餐廳的訂單所指示的原料數(shù)量和所要求的到貨時(shí)間在系統(tǒng)中生成揀貨單和出貨匯總表，揀貨員揀貨、包裝，運(yùn)輸人員根據(jù)出貨匯總表進(jìn)行配送計(jì)劃安排，包括：運(yùn)力審批、車(chē)輛選擇、送貨路線、交接。配送車(chē)隊(duì)的考核通過(guò)車(chē)輛載重利用率、油耗和貨物準(zhǔn)點(diǎn)率、安全率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行。3 肯德基供應(yīng)物流模式的評(píng)價(jià)通過(guò)以上分析我們可以發(fā)現(xiàn)肯德基的物流系統(tǒng)以下優(yōu)點(diǎn)：一是有力地支持了企業(yè)的正常運(yùn)行和快速擴(kuò)張；第二：建立在各餐廳精確需求計(jì)劃基礎(chǔ)上的采購(gòu)策略使得企業(yè)的庫(kù)存成本得到大幅度的降低；第三：配送中心在整個(gè)物流系統(tǒng)中處于中心位置，信息系統(tǒng)的地位和作用得以真正體現(xiàn)，提高了物流系統(tǒng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持力度；第四：在需求預(yù)測(cè)、配送計(jì)劃等方面的定量和標(biāo)準(zhǔn)化管理體現(xiàn)了很高的企業(yè)管理水平。4 對(duì)國(guó)內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)的啟示4.1 重新審視與供應(yīng)商的關(guān)系 在供應(yīng)鏈管理思想中，核心企業(yè)同上下游企業(yè)的關(guān)系應(yīng)該是合作共贏，共同培育供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，信任、溝通、協(xié)作、發(fā)展是企業(yè)同供應(yīng)商的合作準(zhǔn)則。KFC以星級(jí)系統(tǒng)的實(shí)施為紐帶，與供應(yīng)商結(jié)成了關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作伙伴，為構(gòu)建以KFC為核心的供應(yīng)鏈打下了基礎(chǔ)，提升了KFC的競(jìng)爭(zhēng)能力。而國(guó)內(nèi)某些企業(yè)利用其強(qiáng)勢(shì)地位，在供應(yīng)鏈上壓制供應(yīng)商，為供應(yīng)鏈的運(yùn)行埋下了不安定的因素，不利于形成穩(wěn)定的合作機(jī)制。4.2 良好的庫(kù)存控制 將原料根據(jù)重要性分類(lèi)，制定不同的訂貨周期是庫(kù)存控制的基礎(chǔ)，基于營(yíng)業(yè)額精確預(yù)估的需求計(jì)劃既能保證原料供應(yīng)，又盡量地降低了庫(kù)存成本，杜絕了短生命周期原料的浪費(fèi)，節(jié)約了寶貴的空間和庫(kù)存成本，這對(duì)于開(kāi)設(shè)在黃金地段的連鎖餐飲企業(yè)來(lái)講尤為重要。4.3 對(duì)配送中心的正確認(rèn)識(shí) 國(guó)內(nèi)許多連鎖餐飲企業(yè)也建立了自己的配送中心，但是，對(duì)配送中心在物流體系中的中心地位沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，配送中心的功能沒(méi)有得到真正的體現(xiàn)，許多配送中心還停留在倉(cāng)庫(kù)的角色。應(yīng)建立以配送中心為主導(dǎo)的信息平臺(tái)，充分發(fā)揮其信息搜集、處理、統(tǒng)籌、資源調(diào)配等方面的作用，使連鎖企業(yè)的物流系統(tǒng)真正成為企業(yè)的第三利潤(rùn)源。以肯德基為代表的國(guó)外連鎖餐飲企業(yè)帶給我們的思考是多角度的，希望我國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)能多加學(xué)習(xí)和借鑒，希望能有更多的連鎖餐飲企業(yè)能走出國(guó)門(mén)，將中華飲食文化傳播到世界各地。肯德基供應(yīng)鏈?zhǔn)茏璧顷懼袊?guó)14年首遇斷貨 07/20 08:53 億通網(wǎng) 連續(xù)十多天來(lái)，浙江省各地肯德基快餐店的土豆泥出現(xiàn)斷檔。這是肯德基登陸浙江近10年從未發(fā)生過(guò)的事。盡管只是3元一盒的土豆泥，但肯德基在浙江有40多家連鎖店，每天有數(shù)萬(wàn)顧客前往用餐，土豆泥的消失，因此也引來(lái)了眾多人們關(guān)注的目光。 無(wú)獨(dú)有偶，據(jù)了解，全國(guó)其他城市也出現(xiàn)了這一情況。自7月11日起至今，顧客在北京市所有肯德基店里，都已買(mǎi)不到土豆泥。而在上海等地，土豆泥也已斷檔。 杭州已斷檔十天。獲知這一線索后，記者接連走訪了肯德基在杭州城郊的德勝東村店、杭州市中心的天水店和武林店。在杭州各家店的餐牌上都已無(wú)法看到土豆泥的目錄，當(dāng)記者在德勝東村店試著向服務(wù)員點(diǎn)買(mǎi)一份土豆泥時(shí)，這位叫嚴(yán)波鈺的小姐說(shuō)，他們肯德基已不生產(chǎn)土豆泥了，當(dāng)記者追問(wèn)什么時(shí)候再供應(yīng)時(shí)，她說(shuō)她不知道。 位于杭州體育場(chǎng)路上的天水店、武林店的情況也是一樣。天水店餐廳經(jīng)理應(yīng)駿敏說(shuō)，土豆泥斷檔已約10天，什么原因他不知道，說(shuō)這要問(wèn)采購(gòu)部門(mén)，但他說(shuō)他在肯德基已干了近10年，在許多家店干過(guò)，肯德基一個(gè)常規(guī)品牌斷檔的事極少發(fā)生，相信管理層正在想辦法。 肯德基是全球最大的快餐跨國(guó)公司，遍布全球一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，有11000多家連鎖店，在中國(guó)就近500家，在浙江有40多家，為什么像土豆泥這樣一個(gè)傳統(tǒng)常規(guī)產(chǎn)品會(huì)突然出現(xiàn)斷檔呢？ 記者找到了浙江省肯德基的主管部門(mén)杭州肯德基有限公司，想在管理層尋找答案。該公司的公共事務(wù)部主任宋軍承認(rèn)，浙江總部下轄的40多家店，現(xiàn)在土豆泥的確斷了檔，只有單店城市還可能有。 為什么全球最大的跨國(guó)餐飲集團(tuán)會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢？宋軍說(shuō)這并非是肯德基單方面的原因，而是供應(yīng)渠道出了問(wèn)題。 據(jù)了解，肯德基公司只向一家供貨商簽約，因?yàn)檫@供貨商的土豆泥是通過(guò)ISO9000體系認(rèn)證的，是美國(guó)土豆協(xié)會(huì)推薦的土豆泥，現(xiàn)在這家公司的土豆泥庫(kù)存告罄了。而肯德基連鎖店僅在中國(guó)就每年以100家的速度增加，讓供貨商措手不及。據(jù)了解，肯德基總部目前正在想辦法，一是與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，加緊采取供貨。二是正在開(kāi)發(fā)新的供貨商，以尋求新的合作伙伴。至于什么時(shí)候能解決，宋軍說(shuō)他們也無(wú)從知道，至少到目前為止他們還沒(méi)有任何來(lái)自總部的信息，能確定土豆泥的供貨時(shí)間?，F(xiàn)在是暑假，是學(xué)生的消費(fèi)高潮，他們希望土豆泥能早日返回到肯德基的餐桌。為了尋找更準(zhǔn)確的答案，記者又打電話給肯德基中國(guó)總部中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)，該集團(tuán)的公關(guān)事務(wù)部經(jīng)理徐女士說(shuō)，他們同樣接到眾多消費(fèi)者有關(guān)土豆泥的電話。她說(shuō)，土豆泥在中國(guó)部分地區(qū)斷檔是暫時(shí)現(xiàn)象，主要原因是肯德基發(fā)展迅速，供應(yīng)貨源跟不上了。他們正在開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，估計(jì)一個(gè)月左右就能解決。 管理學(xué)專(zhuān)家說(shuō)土豆雖小管理事大 龐大的肯德基機(jī)構(gòu)，常規(guī)品牌出現(xiàn)如此大規(guī)模的斷檔現(xiàn)象，管理學(xué)專(zhuān)家是如何看待的呢？ 乜標(biāo)是杭州商學(xué)院管理學(xué)院的副教授，他得知肯德基的土豆泥在國(guó)內(nèi)斷檔，頗為驚訝，他說(shuō)他不知道國(guó)外的店是否也斷檔。但作為國(guó)際上影響最大的快餐集團(tuán)使一個(gè)常規(guī)產(chǎn)品斷檔，的確令人深思，因?yàn)榭系禄@樣的跨國(guó)集團(tuán)管理是完善、規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，在?guó)內(nèi)許多著名大學(xué)的MBA專(zhuān)業(yè)課程中，就經(jīng)常選用哈佛商學(xué)院的“肯德基在中國(guó)”作為管理學(xué)的教學(xué)案例。 因?yàn)槲覀儫o(wú)從知曉土豆泥供貨系統(tǒng)到底發(fā)生了什么問(wèn)題，所以只好從理論上作一番分析。 這位管理學(xué)學(xué)者的分析說(shuō)，從正面講可能是肯德基對(duì)供貨商產(chǎn)品要求特別嚴(yán)，為了保證品質(zhì)的一貫性，寧缺勿濫才只選擇一家供應(yīng)商的土豆泥，因而造成了斷檔現(xiàn)象。 另一方面可能是供求雙方利益沖突，比如，會(huì)不會(huì)考慮到土豆泥的利潤(rùn)因素？讓肯德基方面不愿生產(chǎn)造成斷檔，或許還有政策上的原因。 值得探討的是土豆泥在中國(guó)市場(chǎng)那么大，供應(yīng)方應(yīng)該考慮把消費(fèi)者的需求放在第一位。怎么來(lái)保證消費(fèi)者的需求呢？企業(yè)采購(gòu)應(yīng)考慮多元選擇，在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上，避免單一的供貨渠道，適當(dāng)分散供貨渠道帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)企業(yè)抗拒單一渠道帶來(lái)危機(jī)的能力，保證在貨源發(fā)生突變的情況下，同樣能夠保證消費(fèi)者的需要，維護(hù)企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象?？系禄墓?yīng)鏈管理01-摘自肯德基在中國(guó)2010-11-04 00:3161從分治到統(tǒng)一管理記得我第一天到肯德基上班，和采購(gòu)部的同事們初次溝通，了解他們的工作情況時(shí)才知道原來(lái)全國(guó)各個(gè)肯德基市場(chǎng)（北京、上海、南京等）都有他們自己獨(dú)立的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)及供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。上?？偛坎少?gòu)部的功能基本上是在協(xié)助各市場(chǎng)采購(gòu)部達(dá)到不斷貨的目標(biāo)。這樣一個(gè)高度自主自治、“聯(lián)邦”型的組織結(jié)構(gòu)非常適合早期的中國(guó)肯德基，鼓勵(lì)各市場(chǎng)分頭速進(jìn)，以期快速建立多個(gè)地區(qū)勢(shì)力的根據(jù)點(diǎn)，為未來(lái)的全面擴(kuò)張布下棋子。但是這樣的“分治”組織結(jié)構(gòu)很難擺脫產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量、成本及效率等領(lǐng)域的種種弊病。就拿雞采購(gòu)來(lái)說(shuō)，在1997年以前每一個(gè)肯德基市場(chǎng)都有各自選定的一群供應(yīng)商，從幾家到幾十家不等，通常依市場(chǎng)大小、需求量、市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)的選取標(biāo)準(zhǔn)及供應(yīng)商的能力、配合程度、地理位置等因素來(lái)決定。有規(guī)規(guī)模較大的供應(yīng)商同時(shí)供貨給數(shù)個(gè)不同的肯德基市場(chǎng)，而同樣的貨卻收取不同的離廠價(jià)。有時(shí)市場(chǎng)缺貨。像雞翅，導(dǎo)致各肯德基市場(chǎng)間相互競(jìng)爭(zhēng)激烈，甚至主動(dòng)加價(jià)，搞得供應(yīng)商有時(shí)也是滿(mǎn)頭霧水，驚嘆兄弟內(nèi)訌，讓人貽笑大方。更有甚者，有些肯德基市場(chǎng)為了預(yù)防缺貨，過(guò)量屯積，不但視其他肯德基市場(chǎng)斷貨而不顧，更加劇了市場(chǎng)缺貨，市價(jià)飆升。各市場(chǎng)間的溝通、互動(dòng)不足，充分反映了中國(guó)肯德基早期分治而導(dǎo)致“各自為政”的種種弊病，而上海總部的采購(gòu)部也只能長(zhǎng)年自嘆心有余而力不足了。在此情況下，只有統(tǒng)一管理才是達(dá)到最高效率的選擇，但執(zhí)行起來(lái)，需要無(wú)比的勇氣、決心與毅力。統(tǒng)一管理意味著各個(gè)肯德基市場(chǎng)過(guò)去各自為政、完全獨(dú)立的運(yùn)作模式將被劃上一個(gè)句號(hào)，取而代之的是將各個(gè)市場(chǎng)的采購(gòu)權(quán)集中到上?？偛?。這是許多市場(chǎng)總經(jīng)理及合資伙伴都不愿意接受的?？v使事前苦口婆心、曉以大義，執(zhí)行起來(lái)仍難免碰到或明或暗的阻力。但是中國(guó)肯德基若欲繼續(xù)在中國(guó)快速擴(kuò)展，統(tǒng)一管理這一步就必須進(jìn)行，并且迫在眉睫。有兩個(gè)原因，第一個(gè)原因正如本章第一段所述，中國(guó)肯德基迫切需要改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，大幅降低成本及提高運(yùn)作效率。 第二個(gè)原因更具戰(zhàn)略性?？系禄粢笠?guī)模地在國(guó)內(nèi)全面擴(kuò)展，必須先建立規(guī)章制度，培育干部員工，鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)意識(shí)，促成一體作業(yè)。如果沒(méi)有一個(gè)通行全國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)，讓各個(gè)肯德基市場(chǎng)都照章嚴(yán)格執(zhí)行的話，那么肯德基就犯下了連鎖企業(yè)一個(gè)常見(jiàn)的致命錯(cuò)誤那就是不能保證所有零售點(diǎn)的產(chǎn)品及服務(wù)高質(zhì)量水平的穩(wěn)定性和一貫性，使顧客逐漸失去對(duì)品牌的信心。我決定從供應(yīng)鏈開(kāi)始。建立統(tǒng)一管理的供應(yīng)鏈之前必須先掃平各肯德基市場(chǎng)間的圍墻，結(jié)束分治的時(shí)代。在百勝大中華區(qū)總裁蘇敬軾先生及決策執(zhí)行小組同事們的支持下我在1998年初開(kāi)始進(jìn)行全國(guó)采購(gòu)部與品質(zhì)管理部組織及人員的合并。在合并之前這兩個(gè)部門(mén)分布在全國(guó)各肯德基市場(chǎng)的人員向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)總經(jīng)理匯報(bào)，合并后則轉(zhuǎn)為向上海總部的采購(gòu)總監(jiān)及品管總監(jiān)匯報(bào)。雖然事前曾經(jīng)與各市場(chǎng)總經(jīng)理及合資伙伴充分溝通，但這絕不是一個(gè)廣受歡迎的決定。一年之后，實(shí)際結(jié)果證明了這是一個(gè)正確的決定。大多數(shù)人都不喜歡改變，尤其是那些使他們失去權(quán)力、利益的改變。然而在商言商，我們必須面對(duì)實(shí)際結(jié)果，并且以此為所有企業(yè)決定的準(zhǔn)繩。其他支援餐廳運(yùn)作的部門(mén)也跟著采購(gòu)部及品管部進(jìn)行重組。從直接向我報(bào)告的部門(mén)開(kāi)始，包括資訊技術(shù)部及市場(chǎng)餐廳開(kāi)發(fā)部。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部及倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸部在這之前已直接向上海總部匯報(bào)。之后會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、人事及公關(guān)也逐漸完成重組。從分治管理到統(tǒng)一管理是一個(gè)痛苦的，但同時(shí)也是一個(gè)必要的過(guò)程。當(dāng)我在1997年加入肯德基時(shí)，分布在全國(guó)九個(gè)省，三個(gè)直轄市的18個(gè)肯德基市場(chǎng)雖然總共只有100多家餐廳，但全國(guó)主要市場(chǎng)的布局已經(jīng)完成。這些市場(chǎng)的前期投資、籌備工作，包括每一個(gè)市場(chǎng)的合法注冊(cè)，辦公室及管理團(tuán)隊(duì)的建立及一系列與供應(yīng)鏈配套的人員和資產(chǎn)皆已到位。下一步需要做的是以迅雷之速將這些戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)連接起來(lái)。覆之以面一一由密密麻麻，隨處皆是的肯德基餐廳編織成的面。此刻雖然“連點(diǎn)成面”的“硬件”已經(jīng)到位，但是尚缺非常關(guān)鍵的“軟件”：統(tǒng)一與高質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，管理系統(tǒng)與制度，操作程序及人員的培訓(xùn)與整合。62供應(yīng)鏈的整合 1997年肯德基上?？偛康钠焚|(zhì)管理部雖然人手不足，但員工素質(zhì)很高，能力很強(qiáng)。更重要的是，一套完整的品控管理系統(tǒng)“供應(yīng)商追蹤、審核、確認(rèn)系統(tǒng)”，英文縮寫(xiě)為STAR已在試用中。這套品控管理系統(tǒng)不但適用于供應(yīng)商的管理，同時(shí)也適用于肯德基餐廳產(chǎn)品及服務(wù)，甚至倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸質(zhì)鏈的管理。可惜的是，由于種種原因，STAR的潛力在當(dāng)年尚未完全發(fā)揮出來(lái)。其中一個(gè)原因是，在各肯德基市場(chǎng)分治的局面下，很難在全國(guó)有效地推行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)原因是，在分治的局面下各個(gè)市場(chǎng)有選取供應(yīng)商的主權(quán)，造成全國(guó)的供應(yīng)商過(guò)多，使得有限的品控管理人力資源難于招架。因此在推動(dòng)采購(gòu)部與品管部?jī)?nèi)部組織合并的同時(shí)，我也開(kāi)始推動(dòng)供應(yīng)商的精簡(jiǎn)。選擇供應(yīng)商的主要條件包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本及價(jià)錢(qián)的競(jìng)爭(zhēng)力、配合意愿、生產(chǎn)規(guī)模及投資能力等。 將供應(yīng)鏈精簡(jiǎn)化是一個(gè)困難的決定。中國(guó)人重感情、講關(guān)系，縱使在一個(gè)像肯德基這樣的外企公司也極難避免。但是我必須堅(jiān)持一個(gè)“只有公司利益，沒(méi)有個(gè)人私情”的價(jià)值觀，樹(shù)立一個(gè)客觀的“讓結(jié)果、數(shù)據(jù)說(shuō)話”的企業(yè)文化。也就是說(shuō)，從“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。這是一個(gè)難得的好機(jī)會(huì)來(lái)影響中國(guó)百勝同事們行事的方針、方法與價(jià)值觀。言教不如身教，我決定以身示教。首先，我邀請(qǐng)了品控管理、物流及采購(gòu)部門(mén)主管開(kāi)會(huì)。在開(kāi)會(huì)邀請(qǐng)函中我明述了會(huì)議時(shí)間、準(zhǔn)備工作及目的決定所有雞供應(yīng)商的去留及當(dāng)年訂貨量。至于會(huì)前的準(zhǔn)備工作，則由各部門(mén)分工。品控管理部負(fù)責(zé)收集所有雞供應(yīng)商過(guò)去三年中每年的STAR評(píng)分報(bào)告。采購(gòu)部負(fù)責(zé)收集每一家雞供應(yīng)商近三年來(lái)提供肯德基各市場(chǎng)的供貨量及價(jià)格、成本結(jié)構(gòu)、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力、總生產(chǎn)量及投資意愿。物流部負(fù)責(zé)提供每一家雞供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)及卡車(chē)的清潔度及存量、送貨的準(zhǔn)時(shí)度、準(zhǔn)確度、損毀度及員工服務(wù)態(tài)度和緊急訂貨反應(yīng)速度等。除此以外，我提醒與會(huì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在會(huì)前征詢(xún)各市場(chǎng)尤其是合資市場(chǎng)的意見(jiàn)。會(huì)后大家恍然大悟，原來(lái)決定供應(yīng)商的去留并不如想像中那么困難。人情的割舍確實(shí)不容易，但是當(dāng)我們的決定建筑在讓數(shù)據(jù)說(shuō)話而不是讓人情說(shuō)話的基礎(chǔ)上，同時(shí)我們又愿意開(kāi)誠(chéng)布公地面對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)詢(xún)，那么就可以坦然處之了。中國(guó)肯德基在20世紀(jì)末那個(gè)年代的雞采購(gòu)、品管及倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)水平還是相當(dāng)高的。各部門(mén)給供應(yīng)商的STAR評(píng)分最終成為每一家供應(yīng)商去或留的最關(guān)鍵因素。雞供應(yīng)商的總數(shù)大幅縮減。除了雞以外的產(chǎn)品、設(shè)備、設(shè)施，甚至服務(wù)項(xiàng)目的供應(yīng)商選取皆如法炮制。不出所料，能夠通過(guò)STAR考驗(yàn)的多是規(guī)模較大、管理較有序、財(cái)力較強(qiáng)、效率較高、產(chǎn)品質(zhì)量較佳者。下一步，我們將中國(guó)肯德基未來(lái)的成長(zhǎng)計(jì)劃和游戲規(guī)則向我們的供應(yīng)商伙伴報(bào)告。我們強(qiáng)調(diào)基本價(jià)值觀的重要性，包括質(zhì)量第一，公平競(jìng)爭(zhēng)，信息公開(kāi)，公正對(duì)待，言而有信及雙方建立以STAR為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等等。我向大家明確表態(tài)，以STAR為依據(jù)的實(shí)質(zhì)結(jié)果，而非人際關(guān)系，將是主導(dǎo)未來(lái)雙方互敬、互惠關(guān)系的奠基石。完成了供應(yīng)鏈的整合后，同事們與我把精力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部工作的重新分配，包括面對(duì)不同供應(yīng)商的工作責(zé)任及員工的培訓(xùn)，尤其是分駐在各肯德基市場(chǎng)的采購(gòu)部和品管部的員工。在各部門(mén)主管的領(lǐng)導(dǎo)下，上海總部開(kāi)始定期舉辦全國(guó)及地區(qū)大會(huì)，會(huì)后安排一系列的培訓(xùn)活動(dòng)，一方面增加面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)溝通，另一方面進(jìn)行員工培訓(xùn)。在組織合并后的第一年我盡力挪出時(shí)間參加這些組織合并后的部門(mén)門(mén)會(huì)議，一方面表示對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和活動(dòng)的支持，一方而也借機(jī)向員工解釋組織及供應(yīng)鏈合并的動(dòng)機(jī)、STAR系統(tǒng)的重要性，并回復(fù)員工提出的問(wèn)題。除了定期會(huì)議外為了促進(jìn)總部與市場(chǎng)以及市場(chǎng)與市場(chǎng)間的溝通，我們還鼓勵(lì)員工短期調(diào)職，每次歷時(shí)數(shù)月至數(shù)年，借以增強(qiáng)市場(chǎng)與市場(chǎng)、市場(chǎng)與總部間的溝通及人員的培育。 合并供應(yīng)鏈開(kāi)始后不出幾個(gè)月，原料成本迅速下降而原料質(zhì)量明顯提高。這些結(jié)果應(yīng)歸功于工作能力出眾，對(duì)工作投入不遺余力的幾位部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，包括技術(shù)部總監(jiān)黃德民、品管部經(jīng)理楚連勝、雞采購(gòu)部總監(jiān)周白萍及倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸部總監(jiān)田立民等。 在大幅削減全國(guó)供應(yīng)商的數(shù)量之后，每一個(gè)供應(yīng)商從中國(guó)肯德基拿到的訂單平均額度及訂貨穩(wěn)定性提高了，不但加強(qiáng)了他們的經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益，降低了生產(chǎn)成本，同時(shí)也可以鼓勵(lì)他們能更安心的做長(zhǎng)期投資，增加產(chǎn)量及提高生產(chǎn)效率。隨著肯德基品牌知名度的攀升，越來(lái)越多的肯德基供應(yīng)商將他們和肯德基的供應(yīng)關(guān)系當(dāng)做高產(chǎn)品質(zhì)量的證據(jù)對(duì)外宣傳，借以擴(kuò)張市場(chǎng)包括國(guó)外市場(chǎng)更進(jìn)一步地增加產(chǎn)量及擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益，與中國(guó)肯德基共享其成。 合并供應(yīng)鏈后供應(yīng)商的數(shù)目大幅減少，而肯德基采購(gòu)及品管員工人數(shù)未變，因此平均每家供應(yīng)商從肯德基得到的技術(shù)支援大幅提高?？系禄坏档土嗽虾徒灰壮杀?，更提高了供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。除了雞產(chǎn)品外，數(shù)百種外購(gòu)的原料、設(shè)備及各種服務(wù)項(xiàng)目都發(fā)生了類(lèi)似的變化。僅1998年一年，中國(guó)肯德基的外購(gòu)成本即削減了近1億元人民幣?？系禄墓?yīng)鏈管理02-摘自肯德基在中國(guó)2010-11-04 00:3263供應(yīng)鏈的本土化在進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的同時(shí)，肯德基也加速進(jìn)行供應(yīng)商的本土化。我決定從外購(gòu)價(jià)值及數(shù)量最高的項(xiàng)目做起，以爭(zhēng)取最大、最快的效益，像巨幅點(diǎn)餐牌、冰箱、凍庫(kù)、廚房不銹鋼設(shè)備、大型兒童玩具設(shè)備及少數(shù)仍須從海外進(jìn)口的食品類(lèi)如冰茶、熱巧克力飲料、番茄醬與其他醬類(lèi)等。至此尚未本土化的食品只剩下原為雞拌料、炸薯?xiàng)l及玉米棒。前者基于保護(hù)商業(yè)機(jī)密的原因，全球只在一家指定的公司生產(chǎn)。而后兩者則是因?yàn)槎嗄陙?lái)在中國(guó)試種的土豆及玉米皆不能達(dá)到肯德基預(yù)設(shè)的全球一致的產(chǎn)品規(guī)格。中國(guó)百勝供應(yīng)鏈的整合及本土化在1998年一年就將外購(gòu)成本削減了近一億元人民幣。雖然那一年因亞洲金融風(fēng)暴導(dǎo)致國(guó)內(nèi)消費(fèi)低迷，使肯德基削價(jià)促銷(xiāo)較往年更為頻繁，但每家餐廳的平均年毛利潤(rùn)率還是增加了近三個(gè)百分點(diǎn)，從1997年的58%躍增到1998年的61%。這是個(gè)巨大的收獲，但不是最大的。最大的收獲是我們建立了一個(gè)高質(zhì)量、高效率、一體化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，足以滿(mǎn)足未來(lái)中國(guó)肯德基全面、快速發(fā)展餐廳規(guī)模的需要。64競(jìng)標(biāo)為了持續(xù)降低進(jìn)貨成本及預(yù)防供應(yīng)商與采購(gòu)人員間的不法勾結(jié)，中國(guó)肯德基在2000年推出了一個(gè)競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)。最初的構(gòu)想是通過(guò)一個(gè)新的采購(gòu)程序，每六個(gè)月舉行一次公開(kāi)、公平、公正的竟標(biāo)。為了減少斷貨的風(fēng)險(xiǎn)，每一種進(jìn)貨都應(yīng)該有最少兩家供應(yīng)商供貨。如果因?yàn)樘厥庠蛑挥幸患夜┴?，則必須對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)做詳細(xì)的分析，并與其同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做仔細(xì)的對(duì)比；否則，所有進(jìn)貨皆應(yīng)采取競(jìng)標(biāo)制度。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)。這是一種激烈的，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品價(jià)格的新競(jìng)爭(zhēng)方式，也是一個(gè)新的測(cè)試與挑戰(zhàn)。每次競(jìng)標(biāo)過(guò)程的結(jié)果是中國(guó)肯德基未來(lái)六個(gè)月的總購(gòu)買(mǎi)量在參與競(jìng)標(biāo)的供應(yīng)商中重新分配。每次開(kāi)標(biāo)后從最低標(biāo)價(jià)的供貨商（X）排到最高標(biāo)價(jià)，而除X外的每位供應(yīng)商依次表達(dá)是否愿意降價(jià)到X的最低標(biāo)價(jià)；若是則保持原量，若否則將其量轉(zhuǎn)給X。六個(gè)月后，再重新來(lái)過(guò)。中國(guó)肯德基2006年對(duì)外公布的資料顯示，2000年開(kāi)始推行的供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)制度不斷地將餐廳平均毛利潤(rùn)率推上新記錄，從2003年的62%到2004年的63%，2005年的64%，2006年的65%。65與供應(yīng)商的互動(dòng)我已數(shù)不清在肯德基工作的那段時(shí)間里一共參觀過(guò)幾家養(yǎng)雞場(chǎng)及宰雞場(chǎng)了。雖然我早已厭倦了它們熏鼻的氣味、震耳的噪音及慘不忍睹的場(chǎng)面，但還是得硬著頭皮一次又一次地重上“梁山”。我這么做，第一是想通過(guò)第一手資料去了解供應(yīng)商的實(shí)力；第二是想借此機(jī)會(huì)對(duì)供應(yīng)商表達(dá)肯德基對(duì)他們的關(guān)注；第三是為肯德基采購(gòu)及品管部的員工樹(shù)立一個(gè)“不辭勞苦，融人供應(yīng)商”的示范。除上列三個(gè)目的，訪問(wèn)雞供應(yīng)商還有另一個(gè)妙處，那就是“雞場(chǎng)歸來(lái)勝天堂”。和養(yǎng)雞場(chǎng)與宰雞場(chǎng)相比，其他供應(yīng)商的工廠如面包工廠、沙拉工廠、冰淇淋工廠、辣醬工廠，甚至點(diǎn)餐牌工廠和廚房設(shè)備工廠等就都美若天堂了。我在中國(guó)肯德基的那段日子里常聽(tīng)供應(yīng)商帶些抱怨的口氣，半喜半憂(yōu)地說(shuō)，跟肯德基做生意真不容易。我聽(tīng)了一點(diǎn)也不感到奇怪，更不會(huì)為他們叫屈。相反的，我為他們感到高興與驕傲。商場(chǎng)和人生一樣，只有先付出才可能成功，付出的越多，成功的幾率越大。中國(guó)肯德基的供應(yīng)商多年來(lái)的付出沒(méi)有白費(fèi)。他們當(dāng)中，有不少隨著肯德基同步成長(zhǎng)為行業(yè)的龍頭。有些供應(yīng)商從小公司到大企業(yè)，一直以肯德基的成長(zhǎng)為他的成長(zhǎng)支柱，可以說(shuō)是被肯德基“帶”大的。另一些企業(yè)由一省一市于始，隨著肯德基發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍布全國(guó)甚至海外的大型企業(yè)。他們的成長(zhǎng)，直接或間接的源自中國(guó)肯德基對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量及成本的嚴(yán)格要求。自古嚴(yán)師出高徒。 在精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈的同時(shí)，肯德基的采購(gòu)部與品管部也不斷培養(yǎng)新的供應(yīng)商，主要有三個(gè)動(dòng)機(jī)。第一，吐故納新，以填補(bǔ)出局的供應(yīng)商；第二，減少風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)只有一個(gè)供應(yīng)商的少數(shù)產(chǎn)品增加新供應(yīng)商，以減少“將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)；第三，促進(jìn)本土化，鼓勵(lì)海外肯德基供應(yīng)商來(lái)華投資設(shè)廠，同時(shí)也扶持能力強(qiáng)的本地供應(yīng)商。通常在STAR的框架下審核、培植一個(gè)新供應(yīng)商，少則數(shù)月，多則數(shù)年，是一件對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都非常費(fèi)時(shí)、費(fèi)力而又至關(guān)重要的長(zhǎng)期投資。對(duì)中國(guó)肯德基來(lái)說(shuō)，這個(gè)投資不但是必要的，而且是值得的。 我就職后不久，一些肯德基的雞供應(yīng)商就不時(shí)的要求中國(guó)肯德基組團(tuán)到美國(guó)參觀同行的公司與工廠，1999年底終于成行。中國(guó)的養(yǎng)雞中心主要分布在山東省和東北，美國(guó)的養(yǎng)雞中心贈(zèng)聚集在南方。我們?cè)趲滋熘畠?nèi)跨過(guò)美國(guó)南方數(shù)州，參觀了不同的公司工廠。隨我同行的中國(guó)養(yǎng)雞業(yè)的精英一路上仔細(xì)觀察、積極提問(wèn)，腦子里盤(pán)算看這個(gè)走在當(dāng)今世界科技尖端的美國(guó)禽飼養(yǎng)及屠宰業(yè)有哪些技術(shù)可以引為借鑒，甚至移植國(guó)內(nèi)的？不用說(shuō)，這趟“取經(jīng)之旅”打開(kāi)了幾扇太平洋彼岸的大門(mén)，甚至促成了幾樁合資及進(jìn)出口貿(mào)易的合作。雙方合作的機(jī)會(huì)應(yīng)該不少。那些有意在中國(guó)投資的美商可以以技術(shù)換取市場(chǎng)；那些無(wú)意在中國(guó)投資的美商可以將中國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)，而美國(guó)消費(fèi)者不愛(ài)的雞翅、雞頭、雞骨、雞爪、雞頸及內(nèi)臟向中國(guó)出口，而從中國(guó)進(jìn)口美國(guó)消費(fèi)背喜爰的雞胸（白肉）恰是“各得其所“。若將雙方合作擴(kuò)