企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的發(fā)展與變化分析(doc 16頁).doc

中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的發(fā)展與變化就企業(yè)發(fā)展問題探討了企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展與變化趨勢，研究了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在演進過程中表現(xiàn)出來的幾種主要形式及各自的優(yōu)缺點，指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向大森林型方向變化，企業(yè)組織也從常規(guī)型向集團型和細微型方向發(fā)展。1 企業(yè)組織的產(chǎn)生企業(yè)的出現(xiàn)是近二三百年的事，它是社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的結(jié)果，是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物，在資本主義社會之前，也有一些手工業(yè)作坊，它們并未形成社會的基本經(jīng)濟單位，從嚴格意義上講，這些手工業(yè)作坊不能稱之為企業(yè)。因為那時自給自足的自然經(jīng)濟占統(tǒng)治地位，社會生產(chǎn)和消費主要是以家庭為經(jīng)濟單位。盡管有些作坊具有一定生產(chǎn)規(guī)模和一定量的勞動者，但生產(chǎn)的產(chǎn)品只是為部落、家族、奴隸主、封建皇室享用，不是為了進行商品交換，不發(fā)生經(jīng)營活動，故也不是企業(yè)。只是到了資本主義社會，隨著社會生產(chǎn)力的提高和商品生產(chǎn)的發(fā)展，社會的基本經(jīng)濟單位才發(fā)生根本的變化，才產(chǎn)生本來意義上的企業(yè)。 企業(yè)的初期形態(tài)，主要是由資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎上從事商品的生產(chǎn)和交換而形成的。由于企業(yè)這種組織形式能較好地應用當時社會的科學技術（主要是機器、設備），能顯著地提高勞動生產(chǎn)率，能大幅度降低成本，帶來高額利潤，能集中地大量地生產(chǎn)商品，滿足日益增長的社會需求，因而社會生產(chǎn)力有了長足的發(fā)展，企業(yè)就是在這樣一個漫長的演變過程中逐漸成為社會的基本經(jīng)濟單位的。2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演進隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領導體制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線職能制，事業(yè)部制，模擬分權制，矩陣結(jié)構(gòu)等。2.1 直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(gòu)（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。圖1 直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖2.2 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領導。其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示圖2 職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖 職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。JP2但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。2.3 直線職能制直線職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。圖3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖直線職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。2.4 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結(jié)構(gòu)見圖4。圖4 產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點是：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務，這種組織結(jié)構(gòu)見圖5。圖5 區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖部門化的優(yōu)點是：責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。其缺點是：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。 事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總部的職能機構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。2.5 模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)如圖6所示。圖6模擬分權制結(jié)構(gòu)簡圖有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。2.6 矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示。圖7 矩陣制結(jié)構(gòu)簡圖矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢3.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應力。因為一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。未來的企業(yè)組織如何變化，朝著什么方向變化，是人們關心和探索的問題。國內(nèi)外許多有開拓精神的公司，都在對新的企業(yè)結(jié)構(gòu)進行試驗。歷來認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達，這是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理形式。不過，這種管理系統(tǒng)依賴的條件是：現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大致相同。如果決策者面臨的問題是重復性的，種類又不多，經(jīng)理人員就能夠收集到與它們有關的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經(jīng)驗。今天，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復雜的技術、經(jīng)濟決策外，政治、文化、社會責任也壓得他們不勝其苦，而現(xiàn)場的反饋卻越來越小。就絕對數(shù)量而言，領導部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數(shù)量之大，絕非一個經(jīng)理能夠吸收和處理?？墒?，與當前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟、技術和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應。由于要求、機會和壓力日益變化無常，從時間上講，有關的信息更難逐級向上；或者說，最上層的領導更難以在任何一類問題上積累起大量的經(jīng)驗。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數(shù)據(jù)種類越來越多了。這樣一來，就企業(yè)內(nèi)部而言，決策的層次應該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)）。所謂金字塔型組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)管理組織從結(jié)構(gòu)上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。大森林型組織結(jié)構(gòu)則是減少管理層次，形成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯(lián)系密切，像一棵棵大樹組成森林那樣形成橫向體系。 一個良好的企業(yè)，必須有一個良好的組織結(jié)構(gòu)。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專業(yè)化分工，適當?shù)目刂品鹊?，這種早期的原則實際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則。適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進行相應的變化，同時，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務?，F(xiàn)代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點，也加劇了現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)性、復雜性。企業(yè)為了求得自身的生存和發(fā)展，依據(jù)外界環(huán)境的變化和自身的條件，進行新的戰(zhàn)略調(diào)整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略經(jīng)營決策就要進行相應調(diào)整或重新決策。而且還要看到，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴大，形成跨地區(qū)、跨國界的經(jīng)營，向世界發(fā)展。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)就難以適應現(xiàn)代動態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化，必須尋找新的組織結(jié)構(gòu)形式。大森林型組織結(jié)構(gòu)就是在這種形勢下產(chǎn)生的。 從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型：（1）分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨立的分廠，享有相應的權力，總廠對分廠進行目標、計劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯(lián)系的關系。（2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠或各獨立經(jīng)營的單位享有決策權，在總廠的整體目標指導下，按照自身的條件和特點進行決策，而不是由總廠進行包攬，改變過去那種集中統(tǒng)一的決策形式。 （3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實行事業(yè)部制，是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務等職能部門進行劃分。現(xiàn)在，國外許多企業(yè)在這個基礎上進一步發(fā)展，實行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實行按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權。（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。許多國家的企業(yè)把內(nèi)部各部門按生產(chǎn)、銷售特點劃分為若干個利潤中心，這種利潤中心除承擔一定利潤任務外，可以依據(jù)自身情況進行獨立的經(jīng)營活動，成為一個相對獨立的經(jīng)營單位。這樣，各個利潤中心的建立，改變了過去那種只負責生產(chǎn)或銷售，不負責盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況。（5）研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制。大森林型的組織結(jié)構(gòu)還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部研究開發(fā)人員與各級經(jīng)營決策人員建立平等關系，可以在一起進行平等的、自由的討論，而不是像金字塔型結(jié)構(gòu)中等級森嚴，“官大一級壓死人”。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的改革，還將出現(xiàn)許多不同形式的大森林型結(jié)構(gòu)。我國的經(jīng)濟體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統(tǒng)的太死的現(xiàn)象，讓企業(yè)在市場上成為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)之間是平等交換關系，形成網(wǎng)絡型管理。在企業(yè)內(nèi)部，權力下放，建立分廠或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實行層層經(jīng)濟責任制，等等，這實際上也在改金字塔型結(jié)構(gòu)為大森林型組織結(jié)構(gòu)，有不少企業(yè)內(nèi)部已形成了大森林型組織結(jié)構(gòu)。有人預測未來的企業(yè)組織可能有以下幾個特點： 組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理結(jié)構(gòu)到管理方法都將是柔性的； 組織規(guī)模日益擴大，日益復雜化，組織將需要采取主動適應型戰(zhàn)略，以進行其動態(tài)自動調(diào)節(jié)過程而尋求新的狀態(tài)； 科學家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工隊伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴大； 企業(yè)管理將重點放在說服而不是強迫職工參與組織的職能工作。有人認為將來最有效的組織，不是官僚主義結(jié)構(gòu)，而是可塑的“特別機構(gòu)主義”。將來組織是由一些單元或組件構(gòu)成，任務或目標完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。構(gòu)成組織的各單元之間并沒有上下級關系，而只具有橫向的聯(lián)系。組織的決策也同產(chǎn)品和服務一樣，即不是統(tǒng)一的和標準的，而是因時制宜的。3.2 企業(yè)組織發(fā)展方向近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規(guī)企業(yè)向集團型和微型方向發(fā)展。究其原因，主要是市場競爭的結(jié)果。企業(yè)為了分散和減少風險，不得不聯(lián)合起來，或干脆“以小賣小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。(1)大企業(yè)的優(yōu)勢可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；可以實行多角化經(jīng)營，將業(yè)務擴展到市場經(jīng)濟生活的各個領域，以增強勢力，分散風險。大型企業(yè)擴展的方向可以從三個方面考慮：橫向擴展。其策略要點在于收購或兼并同類企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，提高自己的產(chǎn)品在市場上的占有率，以達到對市場的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運用。 縱向擴展。其策略要點在于收購或兼并與業(yè)務有關的原料供應企業(yè)，或自己產(chǎn)品的分銷企業(yè)。其目的在于確保原料充足和價格合理，有利于市場拓銷，可以穩(wěn)定企業(yè)業(yè)務，有利于進行計劃與