如何分析個人在團隊中的作用與價值.doc

如何分析個人在團隊中的作用與價值個人的作用價值，若能夠得到團隊成員的肯定，并且達到自我個人的期望值那是最高興不過的事了。但是，常常因為團隊成員對個人作用價值的肯定標準、認知寬度與深度、對照物、心理需求緊急度諸因素影響，個人自我對自我的貢獻價值評價標準不一定是一致的，都會產生“他人的話太傷人心”的不良事實，使自我對團隊認識、情感、思想產生波動“在這個團隊工作，算白干了?！钡人枷肭榫w，嚴重時還有可能想跳槽離開。怎樣比較客觀地自我認知在團隊中的價值作用，從而控制自我的心情與思想呢？1、在團隊中我是誰？是思想領導者還是行為領導者？是思想跟隨者還是行為跟隨者？領導者與跟隨者作用與價值當然不一樣。有的人雖然組織定位是領導者，但是真正在團隊中不一定是領導者，團隊中成員的思想領導者可能在團隊外的上級或團隊中的非組織團體中，或團隊中還存在著成員或部分成員崇拜的思想領導者，因為他們的存在，在團隊中的領導者的行為常常就是被動“領導行為”而不是“主動領導行為”，有的時候還要遷就一些人的行為，還要跟隨或附和一些人的思想，包括支持一些人的工作建議或工作法。這樣，領導者在團隊的中的價值作用就很難得到成員的認知了。領導者在團隊中的作用價值應該是要將組織交給我們的員工訓練成組織使命的跟隨者，當然這里有個過程：員工的認知、崇拜、跟隨過程，從機會跟隨者到情感跟隨者、政治跟隨者與使命跟隨者的發(fā)展過程。若領導者在團隊中工作一段時間了，還沒有跟隨者，那只能證明領導者在團隊中的工作作用價值不是很大。2、在團隊中履行職能的方法手段，哪些能夠發(fā)揮作用？計劃、組織、協(xié)調、指揮、控制職能手段，因外在力與內部接受力的雙重影響，領導者的方法與手段能夠發(fā)揮作用的，可能只是其中的一兩個方法與手段，其它的可能還會遭到成員的抵制或反抗。因抵制或反抗，自然團隊成員對領導者作用價值的認知就有限了。特別是“控制”手段的運用，為了組織目的，非采用不可，管理達到了組織的要求，但是成員認知就與組織的認知標準、目標、方向不一樣。有的成員還會借助外力來抵制領導者的“控制”手段。領導者在管理團隊成員履行責任完成組織任務的過程，還是發(fā)現(xiàn)人才的過程，管理職能手段的運用，不是把人控制得死，而是要讓人的智慧得到運行。若員工過份依賴領導者的“控制”手段工作，那么，領導者在團隊中的工作作用價值，也很難得到團隊成員的認可。3、領導者的領導方式誰接受與受益了？領導者的教導、引導、訓導工作法，并非是所有的成員都可以接受的。成員對在領導者的領導下成長的認知，因不同的價值觀標準決定，有的會感謝，有的不一定會感謝。特別是訓導工作法，確實可以讓一些員工得到成長與增值，但是因為訓導工作法是在不斷地糾正員工的不足與弱點，對員工來說是不斷地自己戰(zhàn)勝自己的過程，有的員工得到進步了，會悟到確實要感謝經理人的如此苦心幫助，但是有的人只會體會到痛苦，而不會認識到成長的價值，自然就不會認可領導者的訓導作用價值了。4、團隊中誰最喜歡與我接近，誰與我存在距離最遠？成員喜歡領導者的人品、人格，喜歡與領導者溝通說真心話，也是領導者在團隊中工作價值體現(xiàn)。因與某成員接近，或某成員喜歡領導者，另外一些成員就有可能疏遠。與領導者接近的員工，對領導者比較了解，領導者也比較了解他們，彼此之間的支持與鼓勵成效也比較能夠得到體現(xiàn)。而疏遠的員工，因存在一定的心理距離，自然對領導者的鼓勵不一定能夠接受，對領導者所提倡的自我管理要求不一定能夠主動去做。為了組織制度的落實，為了鼓勵自動自發(fā)員工，領導者所采用的管理手段，所推動的管理措施，有的員工認為滿足了心理需求，而有的員工不一定會體會到心理需求的實現(xiàn)，這樣員工與領導者之間就存在差距離近遠的問題，不可能做到所有的成員都會集中在領導者的身邊，即使領導者想“一碗水”端平，那只是理想的，而不是現(xiàn)實的。當領導者表揚一位員工的時候，實際上就是在批評另外的員工與這位受表揚的員工存在差距，那么其中就會有員工會想為什么老是表揚他。另外，組織機會是同等的，但因員工對機會的認識不一定是同等的，對機會向機遇轉換能力也是存在差距的，當組織給予的學習機會、晉升機會時，領導者幫助給予了某員工，那么其他沒有得到機會的員工，也就產生了心理不平衡，自然對領導者的價值作用評價就存在差別了。5、管理結果，組織認可與團隊成員共同認可存在多大的差距？全體成員的認可與部分成員的認可存在多大的差距？這部分成員在組織中的話語權處于哪個層級？組織對領導者的要求標準不會與團隊成員的要求一樣的，組織的要求：低級的應該是要領導者能夠勝任領導團隊成員完成組織的任務，中級的標準要求是領導者應該要讓所有的成員都能夠得到增值，高級的標準是領導者有能力使團隊成員成為組織的使命跟隨者。可團隊成員對領導者的要求是團隊成員心理需求當前層級。有的員工當前需求層級是“錢”，有的員工當前需求層級是“發(fā)展”，有的員工當前需求是“就業(yè)安全”。員工的需求有的是合理的，有的是不合理的，有的需求甚至于是“非份”的不可實現(xiàn)的需求。員工心理需求都是結構的，但都有突出的當前需求中心項，若領導者幫助員工實現(xiàn)了當前需求中的中心項，員工自然就認為領導者很重要，若領導者的管理制約了員工當前需求的實現(xiàn)，那么他不僅不會正向評價領導者，反而會反向評價，甚至于造謠領導者，給領導者制造各種各樣的麻煩。6、管理過程，我個人的思想影響力與行為影響力對成員的生存與發(fā)展作用是在當前，還是在以后？領導者對員工的領導力作用，有的是在當前就突現(xiàn)了，有的需要在以后員工才能體會得到。如領導者對一些后進員工的批評教育，有的員工還當面反抗，但若外部壓力正好施在員工身上，員工就有可能認識到領導者原來對他的幫助教育是在為他的生存與發(fā)展著想。這一點，主要體現(xiàn)在領導者的社會責任感上，若領導者沒有社會責任感，在這方面當然就不會去努力體現(xiàn)自我價值作用了。7、成員對我的評價，可能參照對象是誰？團隊成員對領導者的評價，常常受過去領導者的領導行為與思想影響作用，也受到現(xiàn)時組織內部其他領導者的思想、行為影響力作用。若團隊中成員存在對過去領導的懷舊心理，那么領導者在團隊中的思想影響力與行為影響力就很難得到成員的高度評價，除非超越了前者。8、我為成員的今后發(fā)展給予了什么了？他們現(xiàn)在認知嗎？領導者在領導團隊工作時，可以給員工知識、技能、智慧、社會資源等等。這些可以說是員工今后生存與發(fā)展都必需的，但是若員工沒有認知你所給的價值，就不會珍惜與你在一