XX公司的薪酬體系研究.doc

XX公司的薪酬體系研究【摘 要】XX公司是保稅區(qū)四大開發(fā)公司之一，公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃涉及四大業(yè)務領域，在這些領域中公司需要大量高水平的人才。因此人力資源工作凸現了其的戰(zhàn)略地位，如何吸引、招聘合適的人才；如何激勵、留住人才是人力資源管理的重要工作，其中薪酬是重點研究對象。本文以人力資源管理學、勞動經濟學、組織行為學等理論為依據，選擇公司的薪酬體系為研究對象，主要圍繞三個問題展開研究：1、薪酬是如何發(fā)揮激勵作用的？2、XX公司現有薪酬體系的問題？3、如何設計符合XX公司實際需求的薪酬體系？在收集、歸納、統(tǒng)計、分析了公司的大量數據后，發(fā)掘了公司薪酬體系存在問題的原因。結合公司的實際，設計了以“因素計點法”工資方案為主體的薪酬體系，該體系能反映及評估員工們做出的貢獻、強化員工對企業(yè)的責任感、幫助組織吸引和留住必需的人才、提升企業(yè)的人力資本、為贏得公司的競爭優(yōu)勢奠定基礎。在夯實了公司薪酬體系的基礎之后，考慮以“寬帶薪酬”、“平衡記分卡”為繼續(xù)研究對象，不斷提升薪酬體系的激勵效應，增強公司的核心競爭力。 第一章：緒 論在保稅區(qū)集聚了象XX公司這樣資產逾數十億的大型國有開發(fā)公司四家，這四家公司的主要經營業(yè)務局限于房地產、物流、商貿、酒店、物業(yè)管理等領域。隨著可經營土地資源的減少；隨著中國加入WTO后保稅區(qū)政策優(yōu)勢的弱化，XX公司面臨著日趨激烈的市場競爭。為了應對挑戰(zhàn)，公司從2002年起著手規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略藍圖， 發(fā)展戰(zhàn)略涉及四大業(yè)務領域，在拓展業(yè)務中需要大量高水平的專業(yè)人才、經營人才。本論文研究的目的是：通過系統(tǒng)地研究薪酬的相關理論，設計為公司開拓業(yè)務提供支持、吸納、維系和激勵員工的薪酬體系。論文研究的主要問題：1、薪酬是如何發(fā)揮激勵作用? 2、XX公司現有薪酬體系存在的問題?3、如何設計符合XX公司實際需求的薪酬體系?第二章：相關激勵薪酬理論的文獻評論2.1薪酬的概念薪酬廣義地理解，指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和。它包括直接的或間接的、內在的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個人收益。 從市場的角度來看，薪酬是人力資源價格。從分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻的回報。2.2激勵理論的概述2.2.1激勵的概念“激勵就是利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。” 而激勵的實質，就是通過設計一定的中介機制，使個人與組織目標最大限度一致起來，調動個人的主觀能動性，在企業(yè)中發(fā)揮最大的效用。 2.2.2激勵過程理論激勵過程理論側重從組織目標與個人目標相關聯的角度，研究激勵實現的基本過程和機制。主要有弗隆的激勵期望理論與波特勞勒的激勵模型。2.2.2.1弗隆的期望理論弗?。╒ictor Vroom）的期望理論認為：“一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織的獎勵，如獎金、加薪或晉升；組織 “內在薪酬是指勞動者在企業(yè)從事工作、勞動所獲得的收益，外在薪酬是指勞動者在企業(yè)從事工作、勞動之外所獲得的收益。直接內在薪酬是指富有意義的工作性質帶來的好處；間接內在薪酬主要是指優(yōu)越便利的工作條件帶來的好處。直接外在薪酬，一般是企業(yè)依據勞動者貢獻大小直接支付給個人的貨幣報酬；間接外在薪酬，即通常所說的福利，它是以組織成員身份而享受的組織提供的待遇?！崩顚氃瑧?zhàn)略性激勵現代企業(yè)人力資源管理精要，2002.8，第一版，北京，經濟科學出版社，P 181頁。 張德，人力資源管理，2003年1月，第一版，北京，中國發(fā)展出版社，P 81-82頁。獎勵會滿足員工的個人目標。” 2.2.2.2波特勞勒的激勵模型 波特（Porter,L.W）和勞勒（Lawler,E.E）進一步發(fā)展、完善了期望理論，建立了波特勞勒模型（見圖一）?！安ㄌ貏诶漳Ｐ惋@示，工作績效是一個多維變量，除了受個人努力程度決定外還受如下四個因素的影響：（1）個人能力與素質；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個人對組織期望意圖的悟感和理解；（4）對薪酬公平性的感知。該模型說明：個人工作努力程度的大小，取決于個人對內在、外在獎酬價值，特別是內在獎酬的主觀評價，以及對努力績效關系和績效獎酬關系的感知情況?！?對內外在薪酬價值的認識個人能力與素質期望公平獎酬工作績效滿 意 感努力及激勵內在薪酬外在薪酬角色感知工作條件(行 為) (組織目標) (個人目標) 對努力、績效、獎酬間關系的認識圖一 波特勞勒激勵模型資料來源：李寶元，戰(zhàn)略性激勵現代企業(yè)人力資源管理精要，2002.8，第一版，北京，經濟科學出版社，P 27頁。 斯蒂芬羅賓斯，組織行為學，1997年11月，第七版，北京，中國人民大學出版社，P 180 頁。 李寶元，戰(zhàn)略性激勵現代企業(yè)人力資源管理精要，2002.8，第一版，北京，經濟科學出版社，P 27頁。2.3薪酬的功能1、激勵功能：企業(yè)通過支付給員工不同的薪酬來評價員工個人的素質、能力、工作態(tài)度及其工作效果等。合理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，而更高的工作績效又會為員工帶來更高的薪酬。2、保障功能：員工通過勞動獲得薪酬來維持自身基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產；薪酬還必須來養(yǎng)育子女和自身的進修學習，以實現勞動力的再生產者人力資本的增值。3、調節(jié)功能：企業(yè)可以通過薪酬水平的變動和傾斜，促使員工個人行為與企業(yè)期望的行為最高限度地趨于一致；并引導內部員工合理流動；實現企業(yè)內部各種資源的高效配置；吸引企業(yè)需要的人力資源。4、增值功能：對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換員工勞動的一種成本性投入，實際上是對活勞動(勞動要素)的數量和質量的一種投資，與其他資本投資一樣，是為了獲得預期的大于成本的收益。 第三章：研究資料來源及研究方法與結論3.1研究資料來源及統(tǒng)計本論文的有關數據來源于公司歷年的考核記錄、薪酬發(fā)放記錄、勞動人事統(tǒng)計資料；來源于制訂三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時,通過調查了解掌握的有關資料。公司制訂三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時回收有效調查表表格50份，調查表統(tǒng)計結果如表一所示。其余的統(tǒng)計分析數據（限于篇幅略）3.2論文的研究方法 本論文主要通過調查法收集數據；用歸納法按問題的性質進行歸納。通過調查法、歸納法收集的資料運用定量與定性分析的方法，分析研究有關數據，了解公司薪酬制度中的主要問題是什么？存在問題的根源是什么？ 美國經濟學家西奧多W舒爾茨認為：“人的知識、能力和健康等對經濟增長的作用比物質資本和體力勞動數量增長要重要得多。”摘自趙耀，如何做人事主管，1998年5月，第一版，北京，首都經濟貿易大學出版社，P 121 頁。從何處著手解決較為有利？表一 調查問卷統(tǒng)計表（單位：份）因素 項目崗位職責薪酬滿意度崗位滿意度激勵因數明確不 明確不 清楚不 滿意滿意不 清楚不 滿意滿意不 清楚強弱無回收問卷數24151120121818151710832百分比483022402436363034201664資料來源：XX公司制訂三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中進行調研工作的有關資料摘錄3.3研究資料的時效性論文中所引用調查數據的統(tǒng)計時間為2003年4月，這部分數據是為配合制訂公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行調查統(tǒng)計所獲得。其余的數據統(tǒng)計截止日期為2003年12月31日，統(tǒng)計分析完成日期為2004年2月1日。3.4調研結論通過調研了解了員工隊伍的結構構成，掌握了員工的思想狀況。盡管公司支付的薪酬不低于同行業(yè)的水平，但員工滿意度較低，經過歸納分析，存在上述問題的主要原因如下：1、崗位職責不清，職務分析工作流于形式；2、由于職務分析不到位，因此人員的招聘與崗位職責不匹配，降低了員工對薪酬的滿意度；3、對各類分配形式的作用缺乏了解，沒有弄清評價要素與分配形式之間的關系；4、沒有根據公司的戰(zhàn)略與理念設計薪酬體系。為了實現三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的薪酬體系必需進行系統(tǒng)的改造與設計。第四章：薪酬體系設計的思路“任何企業(yè)必須形成一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力。企業(yè)每個成員所做的貢獻各不相同，但是，他們必須為著一個共同的目標做貢獻?！?因此計劃通過新酬體系的再造，形成全公司為實現三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而“共同的努力”的局面。4.1薪酬分配必須解決的認識問題首先必須搞清楚是誰、是怎樣創(chuàng)造了公司的價值；其次為公司創(chuàng)造了多少價值；第三拿什么分給價值創(chuàng)造者；第四怎么進行價值分配。4.2薪酬分配的目的為實現公司的三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，薪酬分配應達到的目的如圖二所示：薪 酬 分 配 的 目 的公司的可持續(xù)發(fā)展強化公司的核心價值觀支持公司戰(zhàn)略的實施培育和增強公司的核心能力營造響應變革和實施變革的變化圖二 XX公司薪酬分配的目的資料來源：張建國，薪酬體系設計，2003.1，第一版，北京，北京工業(yè)大學出版社，P 13頁。4.3基于公司戰(zhàn)略的薪酬分配架構 彼得 德魯克，管理實踐，1999.4，第一版，上海，上海譯文出版社，P137頁。公司注重以能力為導向的競爭策略，但是還必須考慮績效，能力是公司發(fā)展的潛力，績效是公司生存的條件，只有妥善處置能力與績效的關系，才能保障公司“基業(yè)長青”。薪酬體系中還應綜合考慮外在、內在薪酬的作用。4.3.1工資模式根據公司現有工資體系及薪酬管理現狀，在國內現有較成熟的工資模式中選擇了因素計點法的工資模式，計點因素根據公司的戰(zhàn)略導向進行了設計（見表二）。該表將工作責任分為三大因素，十八個評價項目，八十七級標準。將工作內容的實質進行提取，避免了具體工作間的不可比擬性，增強了可操作性。其中三大因素間分值的比例為332811，最高分為720分。經測算公司內最高分可評到680分，最低分為29分，方案體現了公司的價值取向，又貫徹了薪酬分配的目的。4.3.2獎金分配公司應建立合理的獎金分配制度，讓員工也可以計算出個人所能獲得的獎金。獎金中含有公司業(yè)績、團隊合作、個人業(yè)績的成分。4.3.3年薪制、期股、期權對下屬子公司的經營管理人員可以先選擇一、二家子公司進行年薪制的試點工作，積累了一定經驗后再推廣執(zhí)行。為了表彰與激勵績效突出的員工、管理人員、留住人才，公司應考慮實施期股、期權，根據公司的經營現狀，期股、期權應鎖定在5年后行使權利。4.3.4建立健全福利體系在國家的規(guī)定外公司的福利體系外，公司還應設計一些用于激勵和鼓勵員工長期工作的福利制度：建立補充養(yǎng)老保險金、實行購房補貼計劃、員工療休養(yǎng)計劃等一系列福利措施。4.3.5注重“以人為本”的人力資本投資為了增強公司的競爭能力，應注重“以人為本”的人力資本投資，具體應做到：確立及鞏固員工的歸屬與認知感；構筑具有鮮明特色的組織結構與文化特征；保持人才的高素質與多樣化。1、在招聘員工時充分考慮合適人選的素質、技能與發(fā)展?jié)摿?，員工被錄用后，將得到全面科學的培訓與發(fā)展機會，建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。 2、建立內部公開選聘的體制，公司內部出現的各種空缺職位與崗位，在內部公告，所有的員工都可以來申請。目的是促使內部的人才流動，即員工有機會選擇符合個人興趣的崗位。4.3.6建立符合公司戰(zhàn)略導向的職務分析與績效評估體系職務分析是人力資源管理的基礎工作，主要內容包括：職位名稱、匯報關系、財務權限、工作目標、工作職責、工作范疇、素質要求、經驗要求，工作開始與結束時間。職務分析是工資因素評定的基礎；也是績效評估的依據?？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分：員工能力決定了其工資，而績效決定了其當年的薪酬總額及下一年度工資因素。職務分析與績效評估是人力資源管理體系的重要部分，它是培訓發(fā)展、員工招募與安置、員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的基礎。4.4贏得競爭優(yōu)勢的基礎工作為了保障公司薪酬體系的競爭力，必須不斷的了解掌握市場動態(tài)，調整薪酬結構1、職位評價是為了解決公司薪酬對內的公平性、對外的競爭性所進行的重要工作。 2、薪酬調查解決的是薪酬的對外競爭力問題，主要選擇同行業(yè)的類似公司或與自己有競爭關系的公司為調查對象。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況，不同薪酬結構對比，不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。3、薪酬定位得到準確可信的薪酬調查結果并分析同行業(yè)的薪酬數據后，結合本公司的經營及財務等各方面狀況選用不同的薪酬組合模式?？筛鶕袠I(yè)所處的戰(zhàn)略地位選擇領先策略、跟隨策略或混合政策。第五章：結論與建議5.1研究結論根據波特勞勒模型可知，個人對薪酬的主觀評價是不同的。因此公司必須建立符合公司戰(zhàn)略導向的評價標準，引導員工的主觀評價向公司的標準靠攏，當員工接受了公司的評價標準后，薪酬體系才能發(fā)揮更好的激勵作用。調查研究結果證明XX公司現行的薪酬體系，不利于調動員工的積極性，不利于招聘、吸引人才，嚴重削弱了公司的競爭力。因此公司的薪酬體系必須必須重新設計，新的體系必須體現公司的經營理念，提高公司的核心競爭力。本文作者提出必須解決薪酬分配的“四個問題”及“五個目的”，在此基礎上設計了以“因素計點法”為主體的薪酬體系，“工作責任細分”是建立在職務分析的基礎上，因此作者設想通薪酬體系的重造，促動公司人力資源管理體制改革。隨著中國加入WTO，隨著國有企業(yè)走向市場，競爭的嚴酷性已逼近了XX公司，嚴酷的現實對公司人力資源提出了新的要求。因此在論文第四章中提出的觀點運用于公司的實踐具備了外部推進的條件，而公司內部仍須不懈的努力，首先必須爭取經營層的支持，其次必須得到各部門及全體員工的支持。5.2后續(xù)研究的建議執(zhí)行新的薪酬體系過程中，公司人力資源管理體制變得更加合理、科學，具備了更強的學習、變革能力，為公司引進更為先進科學的管理工具奠定了基礎。目前國外 “寬帶薪酬”、 “平衡計分卡” 等工具已得到廣泛應用，并在許多企業(yè)獲得了很好的效果，本論文作者推出因素計分也是基于今后研究使用上述工具進行技術上的準備。學習和借鑒先進的方法和經驗有助于提高企業(yè)自身的競爭力。 “它是把傳統(tǒng)結構的企業(yè)中的薪酬許多等級減少到一個相對小數目的寬帶薪酬級別，并由此而得名?！闭詯鄣氯AE 勞勒三世，卓越價值基于績效的薪酬方案設計，2004年1月，第1版，北京，電子工業(yè)出版社, P 77 頁。 “通過平衡記分卡體系可以將將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)鏈接起來，鏈接領域包括：能力發(fā)展；績效管理與浮動薪資；員工招聘、選拔和保留?！薄Ｕ援呉馕?、孫永玲，平衡記分卡中國戰(zhàn)略實施，2003年9月，機械工業(yè)出版社，P 167 頁。表二 工作責任細分因素定義及分級表責任因數定義及分級表1、因素名稱；風險控制的責任因素定義；指在不確定的條件下，為保證貿易、投資及其他項目順利進行,并維持我方合法權益所擔負的責任。該責任的大小由失敗后影響的大小為判斷基準 等 級界 限 說 明評分共5級略 共80分2、因素名稱：指導監(jiān)督的責任因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式指導、監(jiān)督責任。其責任大小根據所監(jiān)督、指導人員的數量和層次進行判斷 等 級界 限 說 明評分共7級略共40分3、因素名稱：內部協調的責任因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)務的協調活動。其責任的大小以協調對象所在的層次、人員數量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準等 級界 限 說 明評分共5級略共30分4、因素名稱：外部協調的責任因素定義：指在正常的工作中需維持密切的工作關系，以便順利開展工作方面負有的責任，其責任大小由對方工作重要性作為判斷基準等 級界 限 說 明評分共4級略共30分5、因素名稱：工作結果的責任因素定義： 指對工作結果承擔多大的責任，以工作結果對公司的影響的大小作為判斷責任大小的基準 等 級界 限 說 明評分共6級略共40分6、因素名稱：組織人事責任因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權利和責任其責任的大小根據參與人事決策的層次而定 等 級界 限 說 明評分共5級略共40分7、因素名稱：法律上的責任因素定義：指正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應責任，其責任大小視簽約、擬訂合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準 等 級界 限 說 明評分共5級略共40分8、因素名稱：決策的層次因素定義：指在正常工作中需要參與的決策。其責任大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準 等 級界 限 說 明評分共5級略共30分知識技能因素定義及分級表1、因素名稱：學歷因素因素定義：為了提升組織學習能力，建立學習型組織，設立此導項型評分標準，其判斷標準按相當正規(guī)的教育水平 注：與什么學歷的人從事該工作無關等 級界 限 說 明評分共4級略共40分2、因素名稱：知識多樣性因素定義：指在順利履行工作職責時，需使用多種學科、多種專業(yè)領域的知識。其判斷基準在于廣博，不在于精深等 級界 限 說 明評分共4級略共40分3、因素名稱：專業(yè)資格證書因素定義：為了健全公司 人才構架，提倡一專多能，鼓勵員工參加專業(yè)技術培訓、考試按以下標準評判等 級界 限 說 明評分共8級略共40分4、因素名稱：掌握應用的外語水平因素定義：不以原具備的英語等級為標準，以實際工作中運用的情況為依據，若不具備實際應用水平，則取消等級分共4級略共40分5、因素名稱：工作復雜性因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷、 分析、計劃等水平而定 等 級界 限 說 明評分共5級略共40分6、因素名稱；工作的靈活性因素定義：指在工作中需要具有靈活處理事情的要求。其判斷基準取決于工作職責的要求等 級界 限 說 明評分共4級略共40分7、因素名稱：綜合能力因素定義；指為順利履行工作職責所具備的多種知識素質經驗和能力的總體效能要求等 級界 限 說 明評分共4級略共40分努力程度因素定義及分級表1、因素名稱：工作壓力因素定義：指工作本身給任職人帶來的壓力。根據決策的迅速性、工作的常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷來進行判斷 等 級界 限 說 明評分共4級略共40分2、因素名稱：創(chuàng)新與開拓因素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓能力的要求等 級界 限 說 明評分共3級略共40分3、因素名稱：工作均衡性因素定義：指每天工作忙閑不均的程度等 級界 限 說 明評分共4級略共30分資料來源：趙耀，如何做人事主管，1998年5月，第一版，北京，首都經濟貿易大學出版社，P 121 頁。本論文作者結合公司的實際情況予以調整有關項目及分值。參考文獻1、李寶元，戰(zhàn)略性激勵現代企業(yè)人力資源管理精要，2002年8月，第1版，北京，經濟科學出版社； 2、李燕平、張玉靜，“戰(zhàn)略性薪酬設計獲取企業(yè)競爭