企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組解析.doc

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR BusinessProcessReengineeringBPR (Business Process Reengineering 企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)流程重組BPR (Business Process Reengineering 企業(yè)流程再造、業(yè)務(wù)流程重組：就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性（Dramatic）的改善。作為強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)整體水平和競(jìng)爭(zhēng)力的一種新的管理概念，BPR是1990年于美國(guó)提出的。其核心是面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要加強(qiáng)過(guò)程控制，要不斷對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的思考和徹底重組，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求。BPR也是企業(yè)實(shí)施管理信息系統(tǒng)，特別是ERP系統(tǒng)的前提和基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程重組BPR(Business Process Reengineering是二十世紀(jì)90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實(shí)施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國(guó)的Michael Hammer提出，在上世紀(jì)90年代中期首次引入中國(guó)學(xué)術(shù)界，而后隨著我國(guó)ERP應(yīng)用熱潮的興起而逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義，“BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地（Dramatic）改善” 。顯然，BPR強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（Process-Oriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。由于流程重組過(guò)程處于管理學(xué)的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強(qiáng)調(diào)過(guò)程，即如何將企業(yè)的各部門(mén)、各環(huán)節(jié)通過(guò)過(guò)程的重建組成一個(gè)有機(jī)的整體,使之成為一個(gè)具有共同目標(biāo)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享以及各部門(mén)之間的高度協(xié)調(diào)。從定義可以看出，要成功的實(shí)施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架、管理體系、業(yè)務(wù)流程等硬性因素；另一方面轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。業(yè)務(wù)流程重組的主要作用BPR對(duì)企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。企業(yè)只有重視顧客、關(guān)心流程、運(yùn)行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場(chǎng)中。業(yè)務(wù)流程是一組為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的相關(guān)的活動(dòng)，它的主要特征是協(xié)同，而不是按職級(jí)順序。流程式管理強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，流程決定機(jī)構(gòu)；管理以流程為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方；在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，以提高管理效率。作為一種極其前衛(wèi)的管理思想，業(yè)務(wù)流程重組具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式創(chuàng)新的意義。（1）能極大地調(diào)動(dòng)員工積極性BPR能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人員能自己執(zhí)行流程。過(guò)去由于專(zhuān)業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個(gè)專(zhuān)業(yè)化部門(mén)只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門(mén)的顧客。例如會(huì)計(jì)部就只做會(huì)計(jì)工作，如果該部門(mén)需要一些新鉛筆就只能求助于采購(gòu)部，于是采購(gòu)部需要尋找供貨商，討價(jià)還價(jià)，發(fā)出訂單，驗(yàn)收貨物然后付款，最后會(huì)計(jì)部才能得到所需的鉛筆。其工程瑣碎冗長(zhǎng)，效率低下，員工工作疲乏，績(jī)效不高。BPR使現(xiàn)代企業(yè)的職能部門(mén)數(shù)量及級(jí)別大大壓縮，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不再是“多級(jí)管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢(shì)。以專(zhuān)業(yè)技術(shù)組織的職能部門(mén)仍將存在，但部門(mén)之間的“邊界”大大淡化。部門(mén)經(jīng)理權(quán)力傾向發(fā)生質(zhì)變，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對(duì)象是顧客，而不是“上司”。在運(yùn)作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類(lèi)應(yīng)用專(zhuān)家，每個(gè)人可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然會(huì)擁有名義及地位。如在微軟公司的項(xiàng)目組中，一個(gè)級(jí)別較低的PM（項(xiàng)目經(jīng)理）可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)技術(shù)級(jí)別等同于比爾蓋茨的技術(shù)專(zhuān)家。在此情況下，每個(gè)人追求的將不再是各級(jí)“經(jīng)理”或“處長(zhǎng)”等，而是各種“專(zhuān)家”。（2）能合理地利用信息技術(shù)信息技術(shù)的巨大飛躍是業(yè)務(wù)流程重組的物質(zhì)基礎(chǔ)和促進(jìn)條件。由于數(shù)據(jù)庫(kù)、通信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的巨大成就，人們可以快速、方便、實(shí)時(shí)地共享信息，了解以往潛藏在企業(yè)各個(gè)文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質(zhì)上保證了能夠打破勞動(dòng)分工，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。重組活動(dòng)要重視信息技術(shù)的力量，利用最新的信息技術(shù)來(lái)重塑具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新的業(yè)務(wù)流程。但值得注意的是，信息技術(shù)僅僅是基礎(chǔ)。（3）實(shí)現(xiàn)了人力資源的現(xiàn)代管理能使企業(yè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。在以流程為中心的企業(yè)里，團(tuán)隊(duì)是指動(dòng)態(tài)結(jié)合在一起的，具有多種技能，并能完成多項(xiàng)任務(wù)的一組人。它通常是以生產(chǎn)作業(yè)流程為基礎(chǔ)組織起來(lái)的，在打破企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的功能部門(mén)、等級(jí)界限的基礎(chǔ)上進(jìn)行，面向的不再是單一職能，而是綜合性任務(wù)。讓人們從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?，這是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。（4）促成以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向、以市場(chǎng)為為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)格局。業(yè)務(wù)流程重組同亞當(dāng)斯密的“分工”理論反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要點(diǎn)就在于憑借信息技術(shù)以企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組為突破口，進(jìn)而帶動(dòng)組織、人員、企業(yè)的重組。因此在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)不應(yīng)將精力全部集中在狹小的任務(wù)上，而應(yīng)是徹底突破企業(yè)內(nèi)組織部門(mén)間的界限，打破傳統(tǒng)的思考方式，圍繞工作過(guò)程組織開(kāi)展工作，爭(zhēng)取將原分散在各個(gè)功能部門(mén)的作業(yè)整合成單一流程。正如一些觀(guān)點(diǎn)所說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決定了企業(yè)必須充分滿(mǎn)足顧客的需求，堅(jiān)持以顧客為導(dǎo)向。因此，企業(yè)必須建立能夠快速了解顧客需求、獲得顧客反饋的組織結(jié)構(gòu)，使流程中每一環(huán)節(jié)的員工都能夠獲取最新的資料，了解自身工作對(duì)顧客、對(duì)整個(gè)流程的貢獻(xiàn)。改變過(guò)去那種職能林立、各自為陣的結(jié)構(gòu)，員工的業(yè)績(jī)也不應(yīng)該按照其本職工作完成的結(jié)果，而是應(yīng)該放在整個(gè)流程的運(yùn)行中來(lái)評(píng)價(jià)。要通過(guò)組織、制度來(lái)引導(dǎo)員工從顧客的角度出發(fā)看待自己的工作，以顧客的滿(mǎn)意為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一方面，要減少管理的層次，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少信息傳遞的距離和時(shí)延，加快對(duì)顧客意見(jiàn)的反饋速度；另一方面，促進(jìn)信息的橫向交流，信息傳遞不再需要沿著“金字塔”上下流動(dòng)，而是應(yīng)該按照流程的需要在部門(mén)之間橫向地平行傳遞。打破傳統(tǒng)的樹(shù)狀機(jī)構(gòu)，以網(wǎng)狀的多向互聯(lián)的新型的組織結(jié)構(gòu)取而代之，通過(guò)數(shù)據(jù)共享，電子化直接傳遞，減少不必要的重復(fù)的監(jiān)督、檢查和核對(duì)等工作?？傊?，業(yè)務(wù)流程重組與并行工程、敏捷制造一樣特別強(qiáng)調(diào)過(guò)程，即如何將企業(yè)的各部門(mén)、各環(huán)節(jié)通過(guò)過(guò)程的重建組成一個(gè)有機(jī)的整體，使之成為一個(gè)具有共同目標(biāo)的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享以及各部門(mén)之間的高度協(xié)調(diào)。變化管理的方式及其所選的方法的適當(dāng)性，對(duì)人們進(jìn)行變化管理的過(guò)程及其變革的結(jié)果有非常重要的意義。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象、以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。 BPR到底是什么？按照BPR創(chuàng)始人美國(guó)哈佛大學(xué)博士Michael Hammer教授的定義，BPR是“追求業(yè)務(wù)流程變革的根本性和徹底性，希望取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的顯著性改善”，后來(lái)經(jīng)過(guò)了不同學(xué)者的補(bǔ)充、完善，這種比較激進(jìn)的管理理念逐漸變得內(nèi)涵豐富。目前BPR的基本內(nèi)涵是以流程運(yùn)作為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡面向客戶(hù)、組織變通、員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的目的，包括不同程度的業(yè)務(wù)提升、業(yè)務(wù)優(yōu)化、業(yè)務(wù)改造 BPR是業(yè)務(wù)流程重組Business Process Reengineering的縮寫(xiě)。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer、競(jìng)爭(zhēng)(Competition、變化(Change為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi) BPR的幾種經(jīng)典方法 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，BPR是一個(gè)重大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中涉及到多方面的活動(dòng)和工作。參與企業(yè)信息化的成員在整個(gè)BPR過(guò)程中，不但應(yīng)當(dāng)知道如何進(jìn)行BPR，由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行BPR，而且還需要了解一些進(jìn)行BPR的方法和工具。參加BPR的成員們?nèi)绻軌蛴行У乩矛F(xiàn)代的BPR工具，就可以更有效地對(duì)企業(yè)中的問(wèn)題流程進(jìn)行改造，將BPR的各個(gè)階段的工作有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。 在BPR中可以用到的技術(shù)和方法有很多。下面介紹一些常用的手法。 頭腦風(fēng)暴法和德?tīng)柗品ǎ涸谟懻摴緫?zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃、決定企業(yè)再造時(shí)機(jī)過(guò)程中，頭腦風(fēng)暴法和德?tīng)柗品ㄊ莾煞N有用的方法。在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行討論時(shí)，鼓勵(lì)與會(huì)者提出盡可能大膽的設(shè)想，同時(shí)不允許對(duì)別人提出的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行批評(píng)。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的弊病，提出根本性的改造設(shè)想。一些軟件工具也可以用來(lái)支持這種討論，與會(huì)者可以同時(shí)和匿名地對(duì)討論議題提出他們的建議和意見(jiàn)，根據(jù)關(guān)鍵字來(lái)進(jìn)行存儲(chǔ)、檢索、注釋、分類(lèi)和評(píng)價(jià)。德?tīng)柗品▌t經(jīng)常用來(lái)論證企業(yè)再造方案的可行性?？梢詫⒊醪降脑僭旆桨赴l(fā)給若干事先選定的信息系統(tǒng)專(zhuān)家，征求他們的意見(jiàn)。然后將各位專(zhuān)家的反饋意見(jiàn)經(jīng)過(guò)整理和分析后，第2次再發(fā)給專(zhuān)家，讓他們考慮其他專(zhuān)家的看法，對(duì)有分歧的地方進(jìn)行更深入的思考。這樣，經(jīng)過(guò)幾輪征集，最終可獲得比較一致的意見(jiàn)。這對(duì)于減少BPR的風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)置正確的信息化戰(zhàn)略是十分有用的。 價(jià)值鏈分析法 在對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行分析并選擇被改造流程時(shí)，可以采用哈佛大學(xué)波特教授提出的價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈分析法是辨別某種“價(jià)值活動(dòng)”是否能給本企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的方法，這一理論最早發(fā)表在波特的一篇關(guān)于如何將價(jià)值鏈分析與信息技術(shù)結(jié)合起來(lái)的論文中，后來(lái)被發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要手段，對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)也有很重要的應(yīng)用價(jià)值。波特認(rèn)為：在一個(gè)企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動(dòng)分為主要活動(dòng)與輔助活動(dòng)兩種。主要活動(dòng)包括采購(gòu)物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等，輔助活動(dòng)包括高層管理、人事勞務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、后勤供應(yīng)等方面的活動(dòng)。以上各項(xiàng)活動(dòng)因企業(yè)或行業(yè)不同而具體形式各異，但所有的企業(yè)都是從這些活動(dòng)的鏈接和價(jià)值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價(jià)值。因此，將一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分解開(kāi)來(lái)，并分析每一個(gè)鏈條上的活動(dòng)的價(jià)值，就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪些活動(dòng)是需要改造的。例如，可以按照某項(xiàng)業(yè)務(wù)將有關(guān)的活動(dòng)細(xì)分為幾個(gè)范圍(如將產(chǎn)品銷(xiāo)售分解成市場(chǎng)管理+廣告+銷(xiāo)售人員管理+，從中發(fā)現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)差別化和產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。 ABC成本法又稱(chēng)作業(yè)成本分析法 主要用于對(duì)現(xiàn)有流程的描述和成本分析。作業(yè)成本分析法和上述價(jià)值鏈分析法有某種程度的類(lèi)似，都是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動(dòng)。但作業(yè)成本分析法著重分析各個(gè)活動(dòng)的成本，特別是活動(dòng)中所消耗的人工、資源等。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。豐田汽車(chē)的投資回報(bào)率（ROI）曾被作為日本汽車(chē)行業(yè)的標(biāo)桿。當(dāng)日產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)自己的投資回報(bào)率還不到豐田的一半時(shí)，他們就意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。通過(guò)分析自己的業(yè)務(wù)流程，他們最后決定關(guān)閉了這間工廠(chǎng)。 流程建模和仿真 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析并提出改造的方案可以用計(jì)算機(jī)軟件的方法來(lái)進(jìn)行，這就是企業(yè)信息流程建模。目前已經(jīng)有許多企業(yè)信息流程建模方法和相應(yīng)的軟件系統(tǒng)問(wèn)世。ARIS（集成化信息系統(tǒng)架構(gòu)）方法和工具是由德國(guó)薩爾大學(xué)企業(yè)管理研究所所長(zhǎng)及IDS-Scheer公司總裁Wilhelm Scheer教授所提出。其設(shè)計(jì)理念是希望提出一個(gè)整合性的框架，將描述一個(gè)企業(yè)流程的重要觀(guān)念盡量納入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的簡(jiǎn)稱(chēng)，是美國(guó)空軍在上個(gè)世紀(jì)70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing基礎(chǔ)上采用SADT等方法發(fā)展起來(lái)的一套建模和分析方法。 1990 初期， IDEF用戶(hù)協(xié)會(huì)與美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)學(xué)會(huì)合作，建立了 IDEF0標(biāo)準(zhǔn)，并在 1993 年公布為美國(guó)信息處理標(biāo)準(zhǔn)。目前 IDEF 是多種國(guó)際組織所承認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。為了減少項(xiàng)目的復(fù)雜性，使項(xiàng)目得以順利進(jìn)展，項(xiàng)目實(shí)施小組可以運(yùn)用基于計(jì)算機(jī)軟件的建模分析工具，如BPWIN等來(lái)建模。使用這些方法對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程建模后，不但描述企業(yè)現(xiàn)行流程，進(jìn)行流程診斷和設(shè)計(jì)新流程，還可以對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有關(guān)成本、效益等方面的模擬和分析。 在上述的這些方法中，頭腦風(fēng)暴、德?tīng)柗品?、價(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)力分析都是經(jīng)典的管理方法和技術(shù)，而ABC成本法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、流程建模和仿真則是比較新的方法、尤其是流程建模和仿真，為BPR項(xiàng)目提供了有力的工具。將上面這些的方法和技術(shù)綜合在一起，就為BPR團(tuán)隊(duì)提供了一整套有力的工具，可以在整個(gè)業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中運(yùn)用。業(yè)務(wù)流程重組引入新概念 .劉 德 三 .中國(guó)商報(bào)網(wǎng)站（連鎖超市導(dǎo)報(bào)2月28日?qǐng)?bào)道）隨著零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)管理的不斷深入，相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程也由簡(jiǎn)單的“串行”向更有功效的“并行”方式發(fā)展，同時(shí)逐步完善了業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步促進(jìn)了管理的先進(jìn)性和科學(xué)性。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出新要求國(guó)內(nèi)外企業(yè)搞電子商務(wù)的實(shí)踐告訴我們，電子商務(wù)的發(fā)展對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程提出了新的要求。這些要求表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，在企業(yè)內(nèi)部，電子商務(wù)的應(yīng)用將使企業(yè)的各職能部門(mén)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)設(shè)計(jì)用戶(hù)的訂單，即可以通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把用戶(hù)需求迅速傳遞給設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、原材料供應(yīng)，財(cái)務(wù)核算、倉(cāng)儲(chǔ)管理及各個(gè)環(huán)節(jié)，取代了傳統(tǒng)的通過(guò)大量會(huì)議協(xié)調(diào)的運(yùn)作方式，既提高了效率又減少了開(kāi)支。零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程同樣需要進(jìn)行重組。第二，在企業(yè)外部，企業(yè)與企業(yè)通過(guò)電子化的貿(mào)易手段把貿(mào)易各方連接到一起，既使得各種傳統(tǒng)的紙質(zhì)商貿(mào)單證被無(wú)紙化的“電子數(shù)據(jù)流”所取代，使企業(yè)之間，企業(yè)與消費(fèi)者之間的聯(lián)系更加便捷，客戶(hù)將更加主動(dòng)地參與到企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中來(lái)。第三，企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)中的“商流”、“信息流”及“資金流”將主要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成，“物流”過(guò)程中的有關(guān)信息也將借助于網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)將成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的生命線(xiàn)。重組業(yè)務(wù)流程企業(yè)必須圍繞電子商務(wù)的發(fā)展要求，對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，建立起以信息化、網(wǎng)絡(luò)化和知識(shí)化為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以具有創(chuàng)造性的合作關(guān)系為紐帶，以效率和效益為核心，對(duì)客戶(hù)的需求能做出迅速反應(yīng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)外資源能進(jìn)行快捷組織的新型業(yè)務(wù)流程。重組后的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該做到：第一，以顧客為導(dǎo)向，以顧客利益為中心。這意味著企業(yè)的流程優(yōu)化將站在客戶(hù)的角度考慮一切。以客戶(hù)的利益為根本利益，以客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)為根本標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的核心價(jià)值是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。而客戶(hù)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉。由此成功的流程運(yùn)營(yíng)與流程管理，必將為企業(yè)創(chuàng)造最核心的價(jià)值。以提高效率、市場(chǎng)占有率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為最終目標(biāo)，改變過(guò)去把完整的業(yè)務(wù)流程分成若干任務(wù)而導(dǎo)致的忽視顧客需求的做法。第二，以流程為中心。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門(mén)配合完成的，多余的部門(mén)及重疊的流程將被合并，以期為顧客創(chuàng)造有效服務(wù)，業(yè)務(wù)流程重組就是一個(gè)流程，改進(jìn)后的流程應(yīng)能提高效率，消除浪費(fèi)，縮短時(shí)間，提高顧客滿(mǎn)意度和公司競(jìng)爭(zhēng)能力，并降低整個(gè)流程成本。第三，經(jīng)營(yíng)快速、靈活、高效，能迅速對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出反應(yīng)。在當(dāng)今商界，誰(shuí)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客需求反應(yīng)快，誰(shuí)眼光獨(dú)特，誰(shuí)就能把握先機(jī)。第四，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的連接，使企業(yè)內(nèi)部和合作伙伴之間做到信息共享和資源整合。優(yōu)化供應(yīng)鏈，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第五，為企業(yè)員工提供和創(chuàng)造發(fā)展的空間。企業(yè)流程重組是面向流程管理進(jìn)行合理的人力資源配置，將成為流程重組的重點(diǎn)、難點(diǎn)之一。人的因素第一，人力資本是第一資源，它將成為流程重組成功與否的關(guān)鍵。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)為員工創(chuàng)造愉悅的工作環(huán)境和堅(jiān)實(shí)的職業(yè)發(fā)展道路，最大限度地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值，發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，提供職工發(fā)揮潛能的空間，形成新的以員工為中心的團(tuán)隊(duì)工作模式，各種生產(chǎn)要素得到優(yōu)化組合，尤其是人力資本和技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)合，才可能產(chǎn)生巨大的效益，才可能真正實(shí)現(xiàn)降低成本，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第六，建立扁平化、精干高效組織機(jī)構(gòu)。重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立以人為本的流程化“有機(jī)組織”建立起靈活多樣的正式組織和非正式組織，徹底改變傳統(tǒng)的以大量中層管理人員為特色的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，使其成為扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化的新型組織結(jié)構(gòu)。充分發(fā)揚(yáng)個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。第七，為股民創(chuàng)造價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的后勁。企業(yè)的發(fā)展來(lái)自于企業(yè)股東的穩(wěn)定和信任，支持企業(yè)為股東創(chuàng)造價(jià)值，是增強(qiáng)股東信心的關(guān)鍵，而企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值是來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的現(xiàn)金流量，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)將不同程度地提高客戶(hù)響應(yīng)速度及客戶(hù)滿(mǎn)意度，提高經(jīng)營(yíng)流程效益，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因此BPR不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也應(yīng)該能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值。增強(qiáng)股民的凝聚力、向心力為企業(yè)帶來(lái)“人氣”。第八，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化（SPR）是真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程便捷、暢通、快速、高效的重要保證之一。我國(guó)搞ERP和BPR實(shí)施起來(lái)之所以難度大、風(fēng)險(xiǎn)大，就是因?yàn)槲覈?guó)缺乏統(tǒng)一的合乎國(guó)際要求的標(biāo)準(zhǔn)化，不標(biāo)準(zhǔn)、不規(guī)范現(xiàn)象嚴(yán)重