企業(yè)管理項目咨詢案例.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632企業(yè)管理項目咨詢案例項目背景 C集團成立于上世紀(jì)70年代末，由國家投資發(fā)起, 成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)提供中間產(chǎn)品, 經(jīng)過20年的發(fā)展, 下屬有20家子 (分)公司, 員工2萬人，年銷售額約50億元人民幣, 利潤3億元人民幣。 在上世紀(jì)90年代中期之前，由于國內(nèi)家電需求持繼旺盛, 作為為家電行業(yè)提供部件的上游企業(yè), 其產(chǎn)品亦一直供不應(yīng)求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。1996年后家電市場供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，集團公司的各項經(jīng)濟指標(biāo)不同程度惡化,經(jīng)濟效益持續(xù)下降，利稅總額從1996年的超過10億人民幣跌至2000年的3億左右。 公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷, 日子開始不好過.公司高層管理者認(rèn)識到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進. 如何恢復(fù)企業(yè)過去的生氣和活力,公司領(lǐng)導(dǎo)希望 “堡壘能從內(nèi)部突破”,咨詢公司與集團領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)溝通與交流達(dá)成共識, 認(rèn)為薪綢酬制度的改造是C集團管理制度整體再造的一個關(guān)鍵突破點。 企業(yè)診斷 管理顧問入駐C集團, 與C集團人力資源部門訪談, 收集集團的3年工資總額和分配數(shù)據(jù)并發(fā)放調(diào)查問卷. 通過兩周的工作, 顧問們了解到, C集團的下屬子公司中，有地處內(nèi)地的, 也有設(shè)立在發(fā)達(dá)地區(qū)和沿海地區(qū)的。這些子公司的員工中,既有由總部派出的，也有當(dāng)?shù)仄赣玫?。這樣，在集團公司內(nèi)部就存在三種工資制: 在集團公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計劃經(jīng)濟時代的行政級別工資制； 外派員工在行政級別上加一塊外駐津貼； 聘用員工則根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆κ袌稣{(diào)節(jié)。 但外派員工和聘用員工的薪資待遇，集團沒有統(tǒng)一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。 另外，集團的薪酬制度是20年前計劃體制下的產(chǎn)物，工資向生產(chǎn)及質(zhì)控人員傾斜。 這種薪酬制度的陳舊與混亂所產(chǎn)生的分配不公增加了人力資源管理的難度，導(dǎo)致集團整體科研水平和經(jīng)營管理水平的下降。 簡要的說, 集團薪酬體制主要存在四個方面的問題: 員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績?nèi)〕?，按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位, 比發(fā)達(dá)地區(qū)落后10年； 沒有系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導(dǎo)致集團在不同地區(qū)、不同行業(yè)的子(分)企業(yè)之間的總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標(biāo)準(zhǔn), 公司薪資外部不公平, 導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才流失, 低效員工沉淀； 薪酬級別設(shè)置套用行政級別，不是按照崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對重要性設(shè)置的，沒有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系, 導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生； 企業(yè)薪酬的設(shè)計與實施沒有實現(xiàn)市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯(lián)系，而不是與具體的工作崗位和對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小與重要性相聯(lián)系。導(dǎo)致各類人才不能夠向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。 上述問題有很多具體表現(xiàn)。比如，很多員工完全沒有責(zé)權(quán)利對等的概念，認(rèn)為改革是利益的重新分配；集團中高層管理者與生產(chǎn)部門管理者之間收入的不平衡，總裁月收入是5000元，而子公司經(jīng)理人均十多萬；集團職能部門收入分級制度不健全，集團領(lǐng)導(dǎo)以非制度化的方法解決收入不平衡問題；技術(shù)人員的考核方法的激勵效果欠佳；集團職能部門的運行效果效率沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)；集團職能部門崗位及職責(zé)界定可能不健全等。 關(guān)鍵議題 在對C集團現(xiàn)行薪酬體系有了全面和清晰的了解后，我們確定了薪酬制度方面需要解決的關(guān)鍵議題下： 確定崗位職責(zé)； 制訂崗位業(yè)績指標(biāo)； 建立考核方法和程序； 完善崗位設(shè)置及崗位職能，調(diào)整工資級別劃分； 調(diào)整管理人員工資水平； 確定薪酬水平,劃分收入分配方法； 完善建立技術(shù)人員激勵考核制度。 解決方案 從崗位分析和評估著手, 建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系 崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。我們通過對C集團公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的把握，結(jié)合公司的架構(gòu)和經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計和確定了相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。 在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。它首先確定與崗位重要性有關(guān)的評價要素（例如：決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性等），通過給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業(yè)當(dāng)中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。 在此次咨詢項目中, 我們發(fā)放了近百份崗位評估表, 對所有中層管理崗位進行測評, 以判斷崗位重要程度及對集團公司的商業(yè)貢獻(xiàn), 并作為此后各崗位薪酬的相對水平。 進行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題 在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們把中國劃分為東西地區(qū)兩個參照系, 取西部地區(qū)大型國有企業(yè)(包括上市公司)薪資水平作為集團總部管理部門及西部地區(qū)子公司的參照物, 以東部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水平作為東部地區(qū)子公司的參照物, 來確定集團公司整體水平。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 在進行薪酬設(shè)計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國家宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況等；公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。 確定人員薪酬時，我們從三個方面進行設(shè)計：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎(chǔ)。 在操作中, 我們最初保留了客戶公司的多達(dá)17級以上的薪酬分級，以保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡, 但調(diào)整了各薪級所對應(yīng)的崗位, 同時, 重新劃分各崗位總收入中各構(gòu)成部分。 崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬設(shè)計中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區(qū)間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區(qū)間內(nèi)根據(jù)崗位的相對重要性有所不同。 績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應(yīng)當(dāng)成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放能夠有的放矢，達(dá)到激勵的目的。 最后，是薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調(diào)整比例時，由人力資源部門與管理顧問小組對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算，人力資源部門是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據(jù)，宣傳薪酬改革的重要性，統(tǒng)一員工的認(rèn)識。此外為保證薪酬制度長