ERP培訓課程(3)(doc 52).doc

ERP培訓課程(3)第二十二節(jié) 工作準則與工作規(guī)程第二十三節(jié) 切換推廣與追求盡善盡美 第二十四節(jié) 注意事項第二十五節(jié) 評價體系第二十六節(jié) 評審方法 第二十七節(jié) 項目實施成功的標志第二十八節(jié) 迎接ERP新紀元第二十九節(jié) ERP軟件商的全方位服務第三十節(jié) 企業(yè)商務電子化之路第三十一節(jié) ERP的實施及成功應用第三十二節(jié) 面向二十一世紀的SUM/ERP系統(tǒng)第三十三節(jié) 梳理企業(yè)運作流程-Scala 供需鏈功能淺析第二十二節(jié) 工作準則與工作規(guī)程ERP系統(tǒng)是一種規(guī)范化和條理化的管理信息系統(tǒng)，任何崗位上的人員在任何時刻都必須遵循統(tǒng)一的準則和規(guī)程工作，不允許各行其是。因此，必須在模擬運行的基礎上，結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定一套實施ERP系統(tǒng)的工作準則和工作規(guī)程（Policy and Procedure）。通過編制工作準則與工作規(guī)程，也是一次復習ERP原理和熟悉軟件操作的過程。工作準則與工作規(guī)程同一般的企業(yè)規(guī)章制度不同，它不是離散的條文，而是按照業(yè)務流程說明要做什么？什么時候做？誰來做？按什么準則做？例外情況如何處理？前后工作的順序及關系是什么？執(zhí)行軟件那一條指令等。他有點類似于機床的操作規(guī)程，但它是一種管理規(guī)程。 這里，“準則”使之處理各種事務或問題的原則，特別要說明例外情況的處理原則。“規(guī)程”是指在業(yè)務流程的基礎上制定的事務處理的步驟。工作準則與工作規(guī)程由項目小組會同各職能部門共同制定，結(jié)合模擬運行進行驗證，經(jīng)領導小組和常務會議批準，形成企業(yè)的正式文件，發(fā)至全企業(yè)執(zhí)行，并定期總結(jié)修訂。ERP系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)，如數(shù)據(jù)準備、設計修改、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、庫存盤點、能力計劃、車間作業(yè)控制、采購、成本計算等等，都要制訂各自的工作準則與工作規(guī)程。下面以主生產(chǎn)計劃（MPS）為例來說明工作準則與工作規(guī)程，作為參考，企業(yè)應根據(jù)自己的具體情況制定。在工作準則與工作規(guī)程文件的封面要說明文件號，標題，編制人，編制日期，審批人，批準日期，版次和修改說明等。具體內(nèi)容如下。1 主題例：主生產(chǎn)計劃（MPS）2 目的說明提供什么保證或規(guī)定那些方法。 例：說明MPS地工作程序和平衡客觀需求與企業(yè)自愿的原則與方法，保證實現(xiàn)銷售合同對客戶的承諾。（具體內(nèi)容請參閱有關MPS的章節(jié)，根據(jù)企業(yè)具體情況制訂）。3 范圍本部分規(guī)程包括什么和不包括什么。 例：MPS確定出廠產(chǎn)品的交貨數(shù)量和完工日期。產(chǎn)品的發(fā)暈計劃由物料部制定。4 文件說明實用的數(shù)據(jù)來源和工作依據(jù)的文件。 例：MPS運行的依據(jù)全部來自市場經(jīng)營部；包括銷售合同、服務網(wǎng)點的備件和為修建以及預測。參展品、出口產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)統(tǒng)一由市場經(jīng)營部歸口。破壞性試驗產(chǎn)品，有質(zhì)量部門制訂的正式文件，由生產(chǎn)計劃不按廠部“破壞試驗暫行辦法”的規(guī)定列入MPS。 需求變動依據(jù)市場經(jīng)營部提出的“需求變動通知”5 工作準則說明處理各種事務或問題的原則和方針。例： （1） 主生產(chǎn)計劃員每月復核MPS是否符合銷售與運作規(guī)劃（SOP）的要求（2） 確認的MPS必須是可執(zhí)行的；（3） MPS時段在近3個月內(nèi)不得大于周，計劃期不小于6個月；（4） 正常情況下每月運行一次全重排，計劃更改必須運行全重排；（5） 需求世界內(nèi)的需求變動或設計更改，由市場經(jīng)營部或設計部門提出；再生產(chǎn)副廠長主持下，會同設計、生產(chǎn)計劃、采購、車間、財務等有關部門研究分析了影響的范圍和程度，確定計劃變動后的可行性，根據(jù)經(jīng)廠部批準后的“需求變動通知”執(zhí)行；（6） 毛需求取合同與預測中之大值，即合同量沖消預測值；（7） 出現(xiàn)能力矛盾時，首先修改交貨期貨分批交貨，再考慮訂貨量，修改必須得到市場經(jīng)營部同意； 6 責任關系說明責任部門和具體責任人及權限。例：（1） MPS有主生產(chǎn)計劃員負責貶值，主生產(chǎn)計劃員的直屬領導是生產(chǎn)計劃部部長；（2） 主生產(chǎn)計劃員只負責MPS的可執(zhí)行性，需求信息的準確性由市場經(jīng)營部負責；（3） MPS不能滿足SOP規(guī)劃時，主生產(chǎn)計劃員有責任發(fā)現(xiàn)問題，及時向部門主管報告，由市場經(jīng)營部負責調(diào)整；（4） 保證可供銷售量信息準確； 7 工作規(guī)程說明工作的程序。例：MPS的日常工作如下：（1） 復核合同 （包括拖欠合同）、預測、備品備件、試驗品等需求，不得遺漏；（2） 復核庫存水準及現(xiàn)有庫存量、批量規(guī)則、安全庫存、提前期。修改時，需要有物料及生產(chǎn)部門的會簽；（3） 確定每種產(chǎn)品的需求時界和計劃時界；（4） 核查參數(shù)設置（時段、計劃接收量定義）（5） 編制初步MPS ；（6） 會同生產(chǎn)部門核定關鍵工作中心能力，運行粗能力計劃；（7） 同市場經(jīng)營部協(xié)商，調(diào)整初步MPS；（8） 完成MPS計劃，經(jīng)廠部批準后執(zhí)行8 業(yè)務流程圖業(yè)務流程圖按照工作順序繪制（略），每一部要說明一下內(nèi)容：（1） 負責部門及負責人；（2） 工作任務與內(nèi)容；（3） 使用的系統(tǒng)程序或指令號；（4） 執(zhí)行時間；并用菱形判斷框說明例外情況的處理流程。 例：從略。9 附件報表格式，文件格式，單據(jù)，憑證等 例：從略。 我們曾一再強調(diào)，實施ERP系統(tǒng)是一場深刻的企業(yè)管理改革。改革的成果來之不易，要用新的管理標準把它鞏固下來。工作準則與工作規(guī)程就是這樣一種新的標準，它將保證MRPII系統(tǒng)能堅持下來，并不斷發(fā)展，是一項不容易忽視的工作。建立好完整的基礎數(shù)據(jù)和業(yè)務管理規(guī)則是實施ERP的重要保證。一些通用的數(shù)據(jù)，如物料編碼系統(tǒng)（Item Coding System）、倉庫庫位、供應商及客戶等等，這些工作需要企業(yè)內(nèi)部首先建立一個登錄的規(guī)則，然后才可以建立數(shù)據(jù)。第二十三節(jié) 切換推廣與追求盡善盡美23.1 切換與推廣項目實施的最終目的是在企業(yè)內(nèi)部全面采用ERP模式的管理信息系統(tǒng)。既不再只搞單項業(yè)務的管理，也不只是停留在基本ERP階段。從手工管理向ERP系統(tǒng)過渡是管理上一次質(zhì)的飛躍。最后的成敗取決于介紹的各項實施工作的質(zhì)量，一定要嚴格地按照科學的項目管理實施方法穩(wěn)步進行。對工作質(zhì)量的檢查和補課，應在模擬運行階段解決。在模擬運行未取得領導和生產(chǎn)一線人員認可，和最終用戶沒關接受培訓之前，不可急于轉(zhuǎn)入實際應用。企業(yè)可根據(jù)其產(chǎn)品及生產(chǎn)組織的特點、原有基礎及計算機應用的普及程度，確定具體的過渡方案?？梢詮囊环N產(chǎn)品系列擴展到更多的產(chǎn)品，從一個車間擴展到更多的車間。應當看到，手工管理若與ERP系統(tǒng)并行，只會增加管理的復雜性，甚至有可能倒退到傳統(tǒng)的老辦法，有功虧一簣的危險。短期并行實際上相當一個再次試運行，而且是在上一次模擬運行的基礎上進行的，不宜過長。國外有稱應用模擬（live pilot）。要重視過渡工作，把握時機，縮短切換進程。23.2 追求盡善盡美實施了ERP系統(tǒng)，還要注意不斷通過業(yè)績評價，樹立更高的目標，繼續(xù)改進。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，競爭是永無止境的，管理進步也必須永無止境。把追求盡善盡美作為一節(jié)，還雖不多，但有許多“文章”要企業(yè)來做。 在ERP系統(tǒng)成功投入企業(yè)遠行之后，企業(yè)往往會在一片喝彩聲和慶祝成功的喜悅聲中，把ERP應用后的管理持續(xù)改善工作甩之九霄云外。而這正是ERP應用后期最核心的工作階段，也是當前不應被全社會（包括軟件開發(fā)商、咨詢公司和應用企業(yè)）所忽視的一項工作。ERP的成功運行標志企業(yè)管理水平進入了一個新的境界：管理規(guī)范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、決策數(shù)字化等等。但是管理績效的真正改善尚需一段時日，在這種情況下，有些企業(yè)往往會由于人員問題、舊工作習慣等一系列問題，造成ERP運行癱瘓，管理水平再次回到從前。有的企業(yè)則并沒有完全發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的全部效能，對管理的改善并不明顯。其主要問題在于，ERP實施完成后還有以下兩項工作沒有去做：第一，企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立。EPR系統(tǒng)在企業(yè)實施應用后，專業(yè)咨詢顧問應根據(jù)企業(yè)管理業(yè)務與管理模式，幫助企業(yè)設計一整套企業(yè)管理績效變化動態(tài)監(jiān)控報表體系，并培訓企業(yè)各管理層如何運用這套內(nèi)部管理報表體系，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整管理策略。此外，還應培訓企業(yè)如何運用這套內(nèi)部定制的管理報表體系組織高效率的總裁會，以便大型企業(yè)總裁能夠在半天時間內(nèi)了解整個企業(yè)運營現(xiàn)狀及當前存在的問題。第二，企業(yè)管理自我改善機制的建立。企業(yè)管理改善不可能一次性完成而是一項長期持續(xù)性工作。專業(yè)咨詢顧問可以幫助企業(yè)組織一次企業(yè)管理水平綜合評價（按指標定量打分，判定一個企業(yè)的管理水平），評價工作完成后，幫助企業(yè)定制一套評價指標體系，并培訓企業(yè)如何進行管理水平自我評價，同時幫助企業(yè)制定管理水平持續(xù)改進計劃。第二十四節(jié) 注意事項24.1 理念與誤區(qū)ERP的發(fā)展雖然在中國還是個新鮮事物，但在認識上已經(jīng)有許多誤區(qū)，ERP哲理和產(chǎn)品要真正為廣大企業(yè)所接受，還需要作長期努力，其中如何正確理解ERP理念和消除認識誤區(qū)也是重要一環(huán)。目前社會上對ERP認識上的一些誤區(qū)，在前面的章節(jié)里基本上都曾經(jīng)提到過，在此我們作一總結(jié)歸納，力爭為樹立正確ERP理念作一探索。誤區(qū)一：ERP是泊來品，基本不能適應中國國情。這種觀點是看到我國不少企業(yè)在選用國外MRP-產(chǎn)品慘遭失敗后提出的。正因為如此，我們既要多學習和借鑒國外先進經(jīng)驗與產(chǎn)品，又要努力開發(fā)出適合中國企業(yè)管理需要的民族ERP產(chǎn)品。做到洋為中用。誤區(qū)二：中國企業(yè)管理還未發(fā)展到使用ERP的階段。的確，中國企業(yè)的管理自動化程度（CIMS理論中稱為單元技術）與國外發(fā)達國家有相當差距，個別部分，如會計電算化、CAD、辦公自動化水平較高。但是，中國目前的市場已是國際市場的重要部分，中國企業(yè)已不得不參與國際競爭，時代迫使中國企業(yè)要上ERP。相反，我國的企業(yè)在實施ERP和CIMS系統(tǒng)中，可減少西方企業(yè)普遍存在的信息孤島問題。誤區(qū)三：ERP只是技術人員的任務，而與管理人員無關。談到計算機應用推廣，一般中國企業(yè)領導都認為是計算機專業(yè)人員的事，而ERP的實施必須首先要由企業(yè)管理層決策并指揮和參與實施的全過程，ERP系統(tǒng)既是技術的實施，更是管理的革命。誤區(qū)四：一旦實施ERP發(fā)生困難，甚至失敗，就認為ERP一無是處，毫無作用。雖然西方管理界有計算機在管理上的應用幾乎失敗，一有機會都還想用計算機的普遍觀點，但應該堅信，ERP將會對企業(yè)產(chǎn)生巨大作用和效益，同時也應看到實施工作的難度和艱辛。誤區(qū)五：ERP只適用于效益好的和大型企業(yè)，效益差或中小型企業(yè)不能上ERP。首先，不管是什么樣的企業(yè)，都應該學習并運用ERP理念與方法，而ERP系統(tǒng)的實施則要視企業(yè)規(guī)模與條件來定，但是ERP的采用與企業(yè)效益和規(guī)模沒有必然聯(lián)系。誤區(qū)六：企業(yè)可以采用ERP，但管理人員素質(zhì)和設施不必作重大調(diào)整。實施ERP是否成功，其中兩個重要因素就是企業(yè)管理人員ERP素質(zhì)的提高及業(yè)務流程重組的成功與否。誤區(qū)七：ERP理念與產(chǎn)品談起來似乎容易理解，但實際上卻難以實用，要想用好幾乎不可能。ERP理念與產(chǎn)品和ERP的實施的確是兩回事，正因為這樣，在ERP理念和產(chǎn)品被接受后，應更關注實施的科學化、職業(yè)化。誤區(qū)八：ERP實施時間太長，難見效果和效益。這或許已經(jīng)成為企業(yè)怕上ERP的重要原因之一。企業(yè)實施ERP是企業(yè)管理技術和思想的一場革命，客觀上需要一年或更長一段時間，企業(yè)應有這樣的思想準備，但實施ERP系統(tǒng)，一定要做到統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施，力爭逐步總結(jié)，逐漸見效。誤區(qū)九：ERP只需專業(yè)軟件公司服務，不需請專業(yè)管理咨詢公司顧問。ERP的實施不同于其他軟件，實施本身具有極強的專業(yè)技術和管理經(jīng)驗，選購ERP軟件需要找軟件公司，實施ERP必須請專業(yè)管理咨詢顧問幫助。相信在不久的將來，企業(yè)不僅需要法律顧問，財務顧問，還需要管理咨詢顧問。誤區(qū)十：ERP無所不能，用它可實現(xiàn)管理的全自動化。ERP思想有許多理念，對管理非常有作用，ERP產(chǎn)品可以幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)資源的有序營運。但ERP也有其自身的局限性，需要不斷發(fā)展和完善其思想和方法體系。而且ERP是企業(yè)管理現(xiàn)代化的基石，它是企業(yè)管理與決策的助手，不可能替代企業(yè)管理者去作經(jīng)營決策或創(chuàng)新競爭，ERP永遠是管理者營運資源與創(chuàng)造資源的科學武器。24.2 實施中處理人的技巧ERP對所有制造業(yè)來說都是適用的，就像標準會計一樣，在任何企業(yè)都能適用，而并不取決生產(chǎn)類型和經(jīng)營規(guī)模，關鍵的因素有：人員、教育、管理、實施、硬件和軟件，這些因素均只是工具而已，在這么多因素之中，人的因素是最重要的。教育、管理和實施都有涉及到人，相對于硬件和軟件來說，人的作用才是關鍵的，而關鍵人的作用更是主要的。ERP系統(tǒng)涉及人員以下三個方面：（1） 總經(jīng)理、高級管理人員在ERP應用中，最先接受教育的應該是企業(yè)總經(jīng)理及高級管理人員，因為他們的領導對ERP應用的成功是絕對關鍵的。正如廣東科龍公司所說的：推行MRPII系統(tǒng)會不可避免沖擊現(xiàn)行管理中的一些不符合管理規(guī)律但又沿襲已久的觀念和思想、作風和習慣，甚至責權關系和體系結(jié)構(gòu)，所以在實施過程中會遇到各種困難和阻力，這時如果沒有領導的支持以及參予，系統(tǒng)就會無法推行，所以我公司在開始推行MEPII之初，就成立了由各分廠、各部門第一把物組成的MRPII領導小組，由公司主管生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理親自擔任項目經(jīng)理，直接領導MRPII推行工作，企管辦主任直接擔任MRPII實施小組長，指揮和協(xié)調(diào)整個的實施工作，并本著分級管理，分線負責的原則，把實施計劃層層分解，層層落實，以確保整個項目按實施計劃完成。（2） 業(yè)務管理人員ERP應用的對象是廣大業(yè)務管理人員：采購員、銷售員、倉庫保管員、計劃員、車間管理員等。生產(chǎn)控制和庫存控制人員要承擔決定適當?shù)纳a(chǎn)周期和生產(chǎn)批量的責任；工程師要提供和維護可靠的料清單和工藝路線；庫房人員要確保收發(fā)料庫存記錄的準確性。通過ERP的教育，至少使人們認識到各自工作的重要性，以便減少輸入數(shù)據(jù)的錯誤，減少ERP系統(tǒng)的錯誤。如果就用ERP的人員沒有完全明白他們所肩負的任務的重要性，實施ERP的一切工作都將是浪費時間和資金。（3） 計算機技術人員當然，ERP應用離不開計算機。因此，企業(yè)還必須擁有一定數(shù)量的計算機技術人員，承擔ERP系統(tǒng)管理員工作，以保證計算機的正常運行和進行計算機日常管理。24.3 事中控制：科學、嚴格、協(xié)調(diào)在ERP系統(tǒng)實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現(xiàn)在科學的實施計劃與控制、明確的階段成果和嚴格的成果審核，還表現(xiàn)在積極的協(xié)調(diào)和通暢的信息傳遞渠道。1、科學的實施計劃與控制項目管理主要包括三個要素：項目范圍、所需資源和時間表（進度表）。項目能否成功實施在很大程度上取決于項目小組的有效工作，具體包括： （1）合格的項目小組成員。小組成員包括企業(yè)內(nèi)部信息主管、管理人員及外部咨詢專家。 （2）項目小組內(nèi)部有明確的分工和合作，并十分清楚項目的目標、方法和里程碑。 （3）切實可行的項目工作計劃和質(zhì)量管理計劃。 （4）項目小組在項目實施全過程中要充分理解項目的前提假定和風險。 項目實施控制主要包括：項目進度跟蹤與控制、財務跟蹤與控制、人力資源管理、通信管理、質(zhì)量管理、風險管理、變化控制及配置管理。2、明確的階段成果目標不清是項目失敗的主要原因。在實施過程中，除了項目實施的總目標，還需明確項目實施的階段目標，同時要制定達到這些分階段目標的時間表和所需要的資源（人力、資金等），以及達到這些目標的標準和方法。3、嚴格的成果審核在項目實施過程中，按照實施計劃方案中確定的時間進度目標，對項目實施進行嚴格的成果審核。由于在實施過程，一個偶然的因素或突發(fā)事件會使原先制定計劃的假設發(fā)生了變化，并直接導致實施結(jié)果偏離了計劃和目標。這就需要實施項目小組要及時分析偏離的原因，然后根據(jù)不同的原因，確定相應的處理方法，保證項目的順利實施。4、積極的協(xié)調(diào)ERP系統(tǒng)實施涉及到企業(yè)的各個部門和方方面面，ERP的成功實施需要對原有的流程進行重組和管理模式的改變，必然要觸及企業(yè)中部分員工的利益。為了保證系統(tǒng)的順利實施，需要項目小組積極的協(xié)調(diào)，必要時需要企業(yè)高層領導的親自參與。24.4 成功實施ERP需要解決的幾大問題當今世界，是一個開放，融合的世界，電視電話，Internet，Intranet的發(fā)展使整個世界結(jié)為一體，我們的企業(yè)如同生存在一個弱肉強食的叢林中，由于科技的飛速發(fā)展，這叢林的生存規(guī)則在不斷發(fā)展著，而當今，我們大多數(shù)企業(yè)遵循的正是昨天的，已經(jīng)過時的生存規(guī)律，它們還沒有發(fā)展就因為已經(jīng)不適應現(xiàn)代的生存規(guī)律而注定消亡。在數(shù)字化，信息化的時代中，在制造業(yè)中實施以信息處理消除資源浪費的ERP技術已經(jīng)刻不容緩，我們應該怎樣解決這些問題，讓ERP系統(tǒng)的實施產(chǎn)生應有的效益呢？1、對現(xiàn)代企業(yè)管理技術的學習和普及中國舊有的計劃經(jīng)濟體制在很大程度上阻礙了現(xiàn)代企業(yè)管理技術的發(fā)展，因為現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎是建立在市場這一理念的基礎之上的，當改革大潮將眾多的企業(yè)推向市場時，它們茫然不知所措，我們最重要的事情是告訴企業(yè)，只有面對市場，遵從市場規(guī)律，去生產(chǎn)出更多，更好，更廉的符合市場需要的產(chǎn)品，才可以獲得利潤才可以發(fā)展，壯大。只有企業(yè)明白了這一點，才會有熱情自發(fā)地去尋找更好的管理方式，以降低成本，獲得更大的利潤；才會從根本的，內(nèi)在的方面尋找更優(yōu)的生產(chǎn)方式。ERP才能被企業(yè)主動地，真正的實施。在這方面，國家和各媒介應起到應有的作用。2、對企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)的改革機構(gòu)冗余，責任不明是中國企業(yè)的通病。ERP是以大量的信息處理消除生產(chǎn)冗余部分的科學系統(tǒng)，它的構(gòu)架應十分明晰，它致力于消除一切冗余的物流，資金流以最有效地方式進行生產(chǎn)；而機構(gòu)的冗余，責權的不清是和ERP的特點發(fā)生大矛盾和沖突的，這種情況使得ERP的數(shù)據(jù)采集無法準確，流程分析無法精確，而數(shù)據(jù)采集，流程分析正是ERP實施的基礎。企業(yè)的架構(gòu)不變更，不可能實施ERP，即使實施也不可能真正貫徹，不可能產(chǎn)生效益。這正是ERP在中國推行的關鍵和難點。3、企業(yè)領導的重視正如前面論及，ERP的實施不只是一部門之事，而是涉及多部門，全生產(chǎn)流程的系統(tǒng)。所以必須有領導的親自掛帥，下決心，并設定專門的小組以全權領導，保證人員和資源可以即使到位。不如此，系統(tǒng)實施的阻力必然極大，實施十有八九無疾而終。4、要有具體的目標規(guī)劃ERP實施將達到什么具體的，明確的目標，這是ERP成敗的關鍵，如果沒有目標的話，實施進程無法進行界定，如果偏離方向?qū)o從糾正，達到的目標無法確認。所以必須設定具體的，明確的目標，集中火力對目標進行攻關才可以保證ERP的實施。5、要有良好的組織關系，各部門通力協(xié)作ERP涉及如此多的部門，如果沒有良好的組織關系，協(xié)作工作，是無法完成系統(tǒng)實施的。開發(fā)人員要對各個系統(tǒng)的業(yè)務進行了解，大量的涉及各個部門的原始數(shù)據(jù)采集，生產(chǎn)程序的劃分都需要進行了解。國外實施ERP的經(jīng)驗告訴我們，建立由企業(yè)一把手領導的，各部門都有代表參與的實施小組，進行良好的組織，協(xié)調(diào)工作是ERP系統(tǒng)實施的前提。 ERP是對供給鏈中整個生產(chǎn)流程進行控制，它的實施涉及供給鏈的輸入，產(chǎn)出的全過程，函蓋了采購，生產(chǎn)，存儲，運輸，會計等各部門，它的數(shù)據(jù)采集任務復雜而艱巨，需要各個部門通力協(xié)作，而系統(tǒng)的實施，資金，人員，軟硬件的及時到位都需要企業(yè)領導的大力支持；而許多企業(yè)領導認為這只是計算機部門或管理部門一部門的事，將實施的責任交于一個部門，導致了ERP實施過程各部門難以良好配合，諸多要素難以到位，實施過程不順或者夭折，更談不上產(chǎn)生效益了。6、業(yè)務評價要嚴格實施ERP需要嚴格的考核以保證系統(tǒng)實施，許多企業(yè)在實施ERP之后并沒有嚴格的考核，一些數(shù)據(jù)采集準確度低，生產(chǎn)要素規(guī)則不清，在使用ERP進行計劃，錯誤百出，不但不能產(chǎn)生效益，甚至導致管理混亂，造成虧損，也導致了人們對ERP失去信心，甚至導致了ERP不適用于中國的論調(diào)。 MRP II創(chuàng)立人懷特親自制定了MRP II的評價標準，他的后繼者W.E.Godard更把考核內(nèi)容分為總體效果，計劃與控制過程，數(shù)據(jù)管理，進去不懈過程計劃與控制評價，企業(yè)工作評價等六個主題進行考核。業(yè)績評價是檢驗ERP才可以說是真正實現(xiàn)了ERP標準，才有可能產(chǎn)生應有的效益。7、后繼培訓要到位許多ERP系統(tǒng)實施后，只有領導人員和技術人員才了解整個系統(tǒng)，但是現(xiàn)代企業(yè)的分工越來越細，產(chǎn)品的產(chǎn)出經(jīng)過了眾多的員工，企業(yè)是人的企業(yè)，只有全體員工都了解了ERP 的含義，才可以保證ERP系統(tǒng)每一個細節(jié)的貫徹，整個ERP系統(tǒng)才能真正實施，國外企業(yè)的經(jīng)驗表明只有80%以上的員工得到ERP的培訓，才能真正地保證ERP實施。 許多國內(nèi)企業(yè)實施ERP只不過為了企業(yè)上一個臺階，為了評先進。他們并沒有認識到ERP的實施可以給企業(yè)帶來巨大的作用，認為上了系統(tǒng)之后就一切OK。而ERP貫穿于整個生產(chǎn)過程中，要求全員共同參與實施，這就要求對全員進行培訓并且在生產(chǎn)過程中徹底的執(zhí)行，才能真正實施ERP系統(tǒng)，而許多企業(yè)要么認為培訓費用過高，是不必要的，要么對系統(tǒng)的貫徹缺乏管理，從而使系統(tǒng)功效無法發(fā)揮，難以產(chǎn)生相應的效益。8、對企業(yè)管理信息系統(tǒng)進行整體規(guī)劃對企業(yè)并不是包治一切的萬用良藥，為了企業(yè)今后管理的發(fā)展，如和其他信息系統(tǒng)進行集成，建立CIM系統(tǒng)，進而集成更多的信息系統(tǒng)，建立ERP系統(tǒng)，我們要有整體規(guī)劃，分階段實行，預留數(shù)據(jù)接口等，以備企業(yè)進一步發(fā)展所需，保證企業(yè)整體目標的實施。綜上所述，信息時代的洪流已經(jīng)洶涌而來，我們不能再做回避，我們只有改變自身，改變我們的思維模式，改變我們的運做模式，去適應潮流，才能夠生存和發(fā)展。新時代的企業(yè)家們，面對著時代變革的大潮，讓我們迎頭而上，去做信息時代的弄潮兒吧！第二十五節(jié) 評價體系對于任何一件事，成功總是相對的，而非絕對的。孩子們得到一件喜歡的玩具是成功；學生的成功可能來自考試得了90分；職位的升遷對員工來說往往意味著成功。成功與否有一個衡量的標準，即目標是否得到了實現(xiàn)。因此，ERP系統(tǒng)應用成功率究竟是多少并不應該是討論的焦點，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)時制定的標準如何倒是值得研究的。第一節(jié) 評價體系對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報，否則就是利潤的損失。因此，對于信息化的投入到底能給企業(yè)帶來什么回報是所有企業(yè)決策者最關心的問題，也是這些年圍繞著企業(yè)實施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。首先，這種投資不是一個一次性的過程，除了購買硬件和軟件的費用以外，隨之而來的維護和服務將是一項常年的投入，特別是由信息化而引發(fā)的對企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的要求更是需要一個長期的培訓投資過程。因此一般在評估信息化投入時，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括資源的成本、管理的成本、技術支持的成本和最終使用的成本。其次，信息化是一個綜合性的項目，涉及企業(yè)的方方面面，因此很難有一個絕對化的指標來說明其產(chǎn)生的回報，這樣就造成了人們的一種錯覺，即在信息化中只有投入、沒有產(chǎn)出，從而使得管理者不能明確要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。第三，信息化的建設需要一個較長的時間周期，在這一過程中，企業(yè)將會經(jīng)歷一個痛苦的轉(zhuǎn)變過程，舊的管理模式不可能在一夜之間被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換使得企業(yè)的管理工作量將會大大增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產(chǎn)生。 由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往會出現(xiàn)項目的拖延甚至半途而廢，結(jié)果是必須增加更多的投入以彌補失敗的損失，“花了很多錢造就了一個吃錢的系統(tǒng)”。那么，如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實很簡單，就是在決定投入的時候明確企業(yè)究竟需要產(chǎn)生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以量化的基準來判斷應該做什么。許多企業(yè)問起ERP項目實施成效的評價標準是什么，怎樣才能準確、客觀、全面地評價ERP項目實施成效。國內(nèi)目前對此尚無科學、完整的評價標準。美國的一些專家學者對ERP實施成效和企業(yè)評級提出許多考證的指標和方法，雖被廣泛地學習和借鑒，但由于這些指標和方法主要涉及企業(yè)實施ERP過程中應該做哪些工作，做了沒有，是否按規(guī)范去做、準確性如何以及ERP應用軟件所具有的功能這方面的問題，而很少涉及企業(yè)實施ERP后獲得的成效的具體表現(xiàn)形式和表現(xiàn)內(nèi)容，以及怎能樣去量化分析評價實施成效這方面的問題。此外，這些指標和方法至今也還不成為國際標準。因此，國內(nèi)有必要對此課題開展深入、廣泛的討論和研究。這對科學評價ERP項目實施成效、進一步完善ERP項目評審和驗收規(guī)范、正確理解ERP的特點與作用、以及有效地提高ERP應用水平和我國企業(yè)管理水平都是重要的。24.1 業(yè)績評價的意義業(yè)績評價有時也稱實施評價或績效評價，是指對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)后的工作成績及效益效果進行評議和考核。業(yè)績評價的目的是通過考核，檢查實施ERP系統(tǒng)的成效以改進工作。人們把業(yè)績評價比做企業(yè)的“生命力”是有道理的，沒有了預期的目標，而且要進一步樹立新的、更高的目標，使企業(yè)在全球市場競爭的環(huán)境下有持續(xù)的后勁，體現(xiàn)現(xiàn)代管理“進取不懈”的觀念。應當認識到，ERP的業(yè)績評價主要時一項企業(yè)為了改進自身管理水平而進行的經(jīng)常性工作，不是政府行為。達到A級企業(yè)標準只是管理進步的結(jié)果，而不是目的，換句話說，只是一個“里程碑”，而不是“終點”或“句號”。市場競爭本來就是一個沒有終點的馬拉松競賽，是永無止境的。應當用永不滿足的精神來對待業(yè)績評價工作。24.2 ERP評價體系隨著ERP應用的不斷深入，一方面，我們要盡快建立健全ERP應用業(yè)績評價體系，另一方面，應用ERP的企業(yè)也應積極開展項目評價工作，通過定量計算、定性分析和客觀公正的評價，從不同的角度科學的揭示ERP應用狀況，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 ERP項目實施業(yè)績評價是在項目完成的基礎上進行的，對項目的目的、效益、影響和執(zhí)行等情況進行全面而又系統(tǒng)的分析與評價，有助于改進投資效益，提高宏觀決策和管理的水平。ERP應用業(yè)績評價體系主要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。由于對ERP管理體系的投資數(shù)目巨大，因此，應分步實施。在各子系統(tǒng)的設計報告中常含有很多主觀因素或無法預測的困難，而其中的效益分析結(jié)果都比較樂觀。但是，在實際的操作中幾乎每個項目都沒有想像的順利，這樣就必須對首先進行的子系統(tǒng)進行全面的分析和評價，從中吸取經(jīng)驗教訓，以指導后期工作的順利開展。在項目結(jié)束時應根據(jù)ERP所產(chǎn)生的效益來進行最終的實施效益評價。由此看來，對ERP項目的評價工作應當分步實施，用前期的評價結(jié)果來指導后期的工作，在項目結(jié)束時進行項目總評。這就是要建立ERP評價制度體系的原因?；贓RP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此我們在建立評價指標體系時一定要把與應用ERP有著緊密關聯(lián)的管理思想、管理方法、管理模式、管理基礎、管理機制、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、信息處理以及反映企業(yè)綜合能力和過程控制狀況的相關經(jīng)濟指標等評價內(nèi)容包括進來，重點突出企業(yè)通過應用ERP后在管理方面有哪些改進、提高和創(chuàng)新。由于企業(yè)處在激烈的競爭環(huán)境中，對實施效益應當分別從橫向和縱向來分析和評價，因此，企業(yè)實施ERP是否有效的最終評價標準是它與原有系統(tǒng)相比的優(yōu)劣程度和它與同行業(yè)企業(yè)相比的優(yōu)劣程度。只有新系統(tǒng)運行平穩(wěn)同時又具有原系統(tǒng)不具備的優(yōu)勢，并有助于保持企業(yè)目前和長遠的競爭利益，才能認為企業(yè)成功地實施了ERP。這種比較應當建立在量化的基礎上，以確保比較的公開性、公正性和可接受性。項目總評的指標體系及其量化 在項目結(jié)束時進行的項目總評活動應當從全局的觀點出發(fā)，既要考慮項目對于本行業(yè)的特殊性，又要考慮項目對企業(yè)發(fā)展通用模式的普遍效益。由于本企業(yè)的特殊效益涉及到很多行業(yè)特性，在不同的環(huán)境下沒有通用性，所以，本文只從項目的普遍性效益方面入手。所謂項目的普遍性主要考慮對企業(yè)的戰(zhàn)略效益、經(jīng)濟效益、技術指標、社會效益等四方面因素。在確定了指標體系后，應當立即收集數(shù)據(jù)，著手對指標進行權重確定和消除指標間差異的量化工作，然后代入相應的數(shù)學評價模型中進行計算，并取得計算結(jié)果。用這個計算結(jié)果同原有系統(tǒng)的相應計算結(jié)果進行比較，就可以得出系統(tǒng)改進的具體量化值。 此外，對評價組織體系中專家的專業(yè)構(gòu)成要有一個合理的比例，應以管理專家為主。對參與項目評價的專家的專業(yè)構(gòu)成要有一個合理的比便，一般為421，即項目評價小組由7位專家組成，其中4位為管理專家，1位為生產(chǎn)工藝專家或產(chǎn)品專家，另2位為MRPII應用軟件和硬件網(wǎng)絡專家。下面我們將介紹國內(nèi)外不同的ERP項目評價指標體系：一、A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱1、企業(yè)評級MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，把實施MRPII系統(tǒng)的企業(yè)評為A、B、C、D四級。1982年，在閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPII以后，他又做了一些補充，并規(guī)定了一些基本的評級標準。1988年，懷特公司的繼任總裁戈達德（W.E.Goddard）在APICS年會上提出一個新的考核規(guī)則，汲取了JIT的哲理，把考核內(nèi)容分為:總體效果、計劃與控制過程、數(shù)據(jù)管理、進取不懈過程、計劃與控制評價、企業(yè)工作評價等6個主題，列出了35個問題，增加了產(chǎn)品開發(fā)與設計、質(zhì)量管理、分銷資源計劃、同客戶和供應商的合作關系、降低成本等方面的考核內(nèi)容。參閱Modern Materials Handling，January l989。 1993年，Oliver Wight出版社發(fā)行了第4版A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱，由著名MRPII專家共20余人編寫，分為:戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質(zhì)量管理與進取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。作者們希望通過這個考核提綱，提醒管理人員在管理進步方面應當做什么和注意什么，并希望這個提綱能成為一個工業(yè)標準。 由于上述考核提綱還不是一個國際通用的工業(yè)標準，甚至也還不是APICS的正式文件，以下綜合了一些國外管理咨詢公司通用的考核辦法，并參照考核提綱的內(nèi)容，用舉例的方式加以說明，供讀者參考?？己藘?nèi)容一般分為“實施業(yè)績考核”和“管理規(guī)范考核”兩部分，分別用百分比和評分的辦法予以定量。2、實施業(yè)績考核從ERP邏輯流程圖中看出，ERP系統(tǒng)是由三個管理層次組成的，因此，考核指標的主題也是同管理層次對應的，既考核下級管理層，也考核上級管理層。各個層次都有相應的考核指標，做到責任明確。其中有幾項涉及基本數(shù)據(jù)的準確度，考核負責維護數(shù)據(jù)的部門。在表5.l中列舉了各項考核指標的計算方法。這里列舉的是一些參考的例子，它們比較側(cè)重于數(shù)據(jù)和預期目標的準確性，對一個象ERP這樣的管理信息系統(tǒng)，突出準確性是有必要的。為了考核，除了要有明確的目標和計算方法，數(shù)據(jù)報告也要及時。考核中所用到的數(shù)據(jù)如果用人工去收集，將是一件非常繁瑣的工作，所以都應包括在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中。有的ERP軟件專門設置了業(yè)績評價模塊，用戶可以定義評價內(nèi)容，由系統(tǒng)自動跟蹤計算，并可以用各種圖形（如直方圖）和色彩來顯示結(jié)果。3、管理規(guī)范考核對管理規(guī)范考核采用答題的方式?？梢允鞘欠穷}，“非”表示未能做到，為0分；也可以按優(yōu)、良、可、差、劣或5分制來評分。O.懷特最初擬定的答題只有25題，后來各企業(yè)在評價時又有增補，但基本上都包括了最初的25項?，F(xiàn)分培訓、數(shù)據(jù)等5個方面綜合舉例如下，供參考。其中有“*”標識的是O.懷特最初擬定的答題，但此處在順序和歸類上有所調(diào)整。1）培訓公司或廠級領導以及銷售、生產(chǎn)、物料、技術和財務部門的主要人員是否理解ERP系統(tǒng)的基本原理？*是否有80%以上的職工接受了MRPII的基本教育或培訓？*企業(yè)是否有一個對全體員工進行MRPII原理與方法的繼續(xù)教育培訓計劃？2）數(shù)據(jù)*物料清單的準確性是否大于98%？*庫存循環(huán)盤點的準確性是否大于95%？*工藝路線的準確性是否大于95%？采購和加工提前期是否至少每季度核定一次？3）主要運行狀況*MPS及MRP采用的時段是否為周或小于周（至少用于近期計劃）？*MPS是否可由主生產(chǎn)計劃員核實并調(diào)整，而不是完全由計算機決定，人工無法干預？*系統(tǒng)有無由計劃人員對計劃定單進行確認的功能？*系統(tǒng)有無對物料和定單進行反查和追溯的功能？*系統(tǒng)是否包括與各計劃層次對應的能力計劃功能？*系統(tǒng)是否提供車間作業(yè)用的派工單（按周或日），并說明工序優(yōu)先級？*系統(tǒng)有無投入/產(chǎn)出控制的功能？*系統(tǒng)是否能在供應商要求的交貨提前期之前制定出企業(yè)的采購計劃？*會計科目和成本計算是否與采購作業(yè)和車間作業(yè)有直接關系？系統(tǒng)有無生成和分析成本差異的功能？系統(tǒng)是否有各種模擬功能（工藝路線、計劃、成本等）？4）系統(tǒng)應用狀況*是否能做到防止出現(xiàn)短缺件？是否運行系統(tǒng)生成采購供應計劃？*是否有大于90%的供應商按期交貨？*是否有大于90%的加工單投計劃完成？*是否有大于90%的主生產(chǎn)計劃按計劃完成？是否有大于90%的客戶合同按計劃交貨？*是否用系統(tǒng)編制或重排計劃？*MPS和MRP是否至少每周運行一次？是否經(jīng)常進行負荷/能力平衡和能力計劃？是否用系統(tǒng)運行投入/產(chǎn)出控制？是否用系統(tǒng)計劃與控制庫存量？是否用系統(tǒng)模擬運行？是否用系統(tǒng)提供報價和銷售承諾？*是否用系統(tǒng)計劃與控制成本？是否用系統(tǒng)生成財務報表？*是否用系統(tǒng)編制企業(yè)預算？*是否用系統(tǒng)有效地執(zhí)行設計更改制度？是否用系統(tǒng)提供的信息分析發(fā)生質(zhì)量問題的原因？*是否每月至少定期召開一次有廠長和部門主管參加的生產(chǎn)計劃會議，并根據(jù)市場需求變化，復查和調(diào)整計劃？*在庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)、勞動生產(chǎn)率和客戶服務質(zhì)量3個方面，是否至少有兩項同時得到改善？5）總體運行情況企業(yè)領導對MRPII系統(tǒng)有無承諾全面有效運行的責任？在運行MRP之前，對MPS是否有審批制度？是否能兼顧計劃的穩(wěn)定性和靈活性？*是否有完整的、經(jīng)過審批執(zhí)行的工作準則與工作規(guī)程文件？每個員工是否有運行MRPII的崗位職責和考核的明確條文？在全員參與方面有無具體措施？*是否有市場研究與市場開拓的工作制度？是否有規(guī)定產(chǎn)品壽命周期的文件并遵照執(zhí)行？新產(chǎn)品開發(fā)是否包括在計劃系統(tǒng)之中？是否建立了主要客戶的文檔？與主要客戶之間是否有正式的銷售服務協(xié)議（說明質(zhì)量、交貨條件、交貨提前期及費用方面的要求）？是否有評價銷售網(wǎng)點和售后服務的制度？對主要的供應商是否建立了文檔？是否經(jīng)常進行業(yè)績評價？是否建立合作伙伴關系？企業(yè)各層次、各部門是否遵照企業(yè)統(tǒng)一的目標和策略并為促其實現(xiàn)而通力協(xié)作？企業(yè)的物料是否由一個領導部門統(tǒng)一管理？企業(yè)的管理工作是否符合國家政策和上級公司規(guī)定的要求？ 以上各題若全部為肯定答復（即“是”或“有”）為滿分100。企業(yè)可以根據(jù)自身的條件和目標要求增減題目。第4版ABCD優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱中的問答題增加了很多，僅計劃與控制部分就有168題。這些問題對提示企業(yè)在管理上應注意什么問題是很有幫助的。1、 定級標準 根據(jù)持續(xù)3個月對上述考核指標和答題評分的結(jié)果，ERP企業(yè)定級標準規(guī)定如下。1）A級企業(yè)在整個企業(yè)范圍內(nèi)采用完整的閉環(huán)MRPII系統(tǒng)管理經(jīng)營生產(chǎn)。各部門人員都使用統(tǒng)一的規(guī)范化信息系統(tǒng)，發(fā)揚團隊精神密切配合，協(xié)同工作。高層領導對系統(tǒng)的成敗承擔責任。生產(chǎn)與庫存系統(tǒng)同財會系統(tǒng)緊密關聯(lián)，使用同一信息數(shù)據(jù)，并有模擬功能?？己酥笜顺锪锨鍐螠蚀_度98%、庫存記錄和工藝路線準確度95%外，其余項目的平均值90%。答題評分90分。2）B級企業(yè)企業(yè)雖有完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，但未能有效地用到生產(chǎn)管理上去。高層領導沒有介人。還要靠短缺報告來安排生產(chǎn)，未能消除采購和生產(chǎn)的突擊趕工現(xiàn)象，有些庫存仍大于實際需要。考核指標除物料清單85%外，其余項目的平均值為8089分之間。答題評分在8089分之間。3）C級企業(yè)無完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)，各職能部門未能統(tǒng)一在一個系統(tǒng)中；把MRP僅作為一種物料庫存管理方法，還沒有用于生產(chǎn)計劃；考核指標除物料清單準確度75%外，其余各項平均值為70%79%；答題評分在7079分之間。4）D級企業(yè)僅作為數(shù)據(jù)處理用；庫存記錄很槽，主計劃脫離實際，不能指導和控制生產(chǎn)。雖然已經(jīng)投人相當資金，但收效甚微；考核指標平均在70%以下；答題評分在70分以下。 這種分級辦法，概括地說，大體上可以按照ERP的發(fā)展來這樣理解： A級企業(yè)實現(xiàn)了ERP/MRPII系統(tǒng)，物流與資金流信息集成； B級企業(yè)基本上實現(xiàn)了閉環(huán)MRP； C級企業(yè)基本上實現(xiàn)了MRP； D級企業(yè)僅用作數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。 達到A級企業(yè)要付出艱巨的努力。據(jù)不完全統(tǒng)計，美國推行ERP/MRPII的企業(yè)中，A級占25%左右，A、B級合計占50%以上。根據(jù)國外資料分析，末達到預期日標的主要原因是：受各種因素影響，未能持續(xù)保持高標準；領導層支持不夠，沒有承擔責任；忽視培訓或未能長期堅持培訓；數(shù)據(jù)不準，人們對系統(tǒng)失去信任；忽視正確的實施方法和必要的實施指導。改 進 程 度 （） 企業(yè)級別 A B C D 客戶服務提高 26 18 13 8 生產(chǎn)率提高 20 13 9 5 采購成本降低 13 9 6 4 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)提高 30 21 13 8 表5.2 各種級別的企業(yè)實施MRP系統(tǒng)的效果 有些人看到美國A級企業(yè)的比例也不很高時，就推論說“ERP不一定適用”，這是一個誤解。從美國懷特公司調(diào)查1000多個企業(yè)的結(jié)果表明，實施ERP/MRPII后不論評為什么級都會一定的效益，只是程度不同而已。見表5.2。（參閱Modern Materials Handling，March l989）二、美國的標準化研究機構(gòu)Benchmarking Partners 的ERP項目評價體系1996年，美國著名的標準化研究機構(gòu)Benchmarking Partners就受SAP公司之邀，對用戶項目的投資回報情況進行了全面調(diào)研，同時提出了一套ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅(qū)動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的內(nèi)容。1、項目驅(qū)動因素通過對不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實的ERP項目主要有三種驅(qū)動因素。對于那些市場較為成熟、產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動他們實施ERP的原因在于業(yè)務成本的降低。對于那些產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項目關注的是提高響應市場和技術的能力。對于那些綜合性的集團型企業(yè)，他們關注的是全面、高速和標準化的管理流程。通過對項目驅(qū)動因素的評估，實際上就是為整個項目尋找到了一個基點和一個總體目標。2、事務處理指標對于事務處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟性收益。戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如業(yè)務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活度、成本和業(yè)務活動以及新應用的基礎架構(gòu)等。經(jīng)濟性收益是用價值來評估項目引起的業(yè)務流程變化而產(chǎn)生的效益，包括財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應管理等。3、關鍵成功因素根據(jù)ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估是從項目管理、高層支持、培訓、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，其中又包含對每個因素具體化的衡量，比如項目管理的衡量就有資源、團隊、技能和管理，高層支持有目標、活動等參與度指標，培訓有費用、內(nèi)容和時間，管理改革有交流度、期望度、阻力和可見度等，合作伙伴管理有角色、價格和經(jīng)驗等，流程重組則有費用和時間。該評估體系由三個層面構(gòu)成，即評估目標、關鍵要素、關鍵績效指標。比如，“銷售和分銷”是評估的目標，“銷售周期管理”、“訂單履行”、“倉庫管理”和“運輸管理”是在行業(yè)中實現(xiàn)這一目標的關鍵要素，而對這些關鍵要素，必須有可量化的績效指標來明確地進行衡量，比如“訂單輸入時間”、“及時交付率”、“最佳銷售時間”和“詢價周期”等，這些關鍵績效指標又有相關的行業(yè)基準和實施經(jīng)驗作為參考，以幫助用戶在實施過程中把握方向，保證項目的成功。三、結(jié)合國情的ERP項目評價體系ERP系統(tǒng)實施完后，企業(yè)高層領導都希望知道：系統(tǒng)實施的結(jié)果如何？事前制定的目標實現(xiàn)了沒有？從評價上來看，國際最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考評表，這個考評表列出了ERP實施成功的標準，即企業(yè)實施ERP所想要達到的目標。此考評表是國際通用的標準，它對于中國的現(xiàn)狀，筆者認為應該有中國的具體應用；另外，對于企業(yè)來說，以上的目標的達到并不是要么0分，要么100分的境況，而是某個中間狀況。鑒于此種情況，企業(yè)領導總希望有一個量化的標準，以判斷這個項目實施的好壞程度。本文下面述及的評價方法基于Oliver Wight 的ABCD 考評表，又結(jié)合了我國的一些實際情況，以供借鑒。 對于成績的評定，要求公開、全面、可量化，其結(jié)構(gòu)圖（？）如下：（其中，最上面的”總分”是總的成績。每個項目是企業(yè)的評定標準，項目的具體內(nèi)容在后面說明，項目下面可細分小項目。括號中的百分數(shù)是每個項目的權重，每個權重企業(yè)可根據(jù)實際情況自己制定?？偝煽兊挠嬎愎剑?總成績=項目1的得分權重1+項目2的得分權重2+ ） （1） 追求卓越的決心 高層管理者和整個公司應有這樣的決心：通過采用有效的計劃和控制基數(shù)，提供單一的一套業(yè)務數(shù)據(jù)為組織中所有成員所使用。這些數(shù)據(jù)代表著可行的計劃進度安排，并為經(jīng)營管理企業(yè)的人們所信任和使用。（2） 營銷計劃 有一個實際運作的營銷計劃編制流程，以便維護一個支持客戶需求和經(jīng)營計劃的、現(xiàn)實可行的、當前正在執(zhí)行的營銷計劃。這個業(yè)務流程包括一個由第一把手主持的正規(guī)的每月例會和覆蓋足以有效安排各種資源的計劃水平期。（3） 財務計劃、報告和考核 有一套單一的數(shù)據(jù)為作業(yè)系統(tǒng)內(nèi)所有的職能部門使用，其中還提供了為財務計劃、報告和考核所用的源數(shù)據(jù)。（4） “如果會怎樣”模擬 “如果會怎樣”模擬是用來評價多個可供選擇的作業(yè)計劃或編制物料、人、設備、財務等的應變計劃。（5） 明確責任指標的預測流程 應有一個業(yè)務流程來預測所有預期需求，提供足夠明細和足夠時間延展的預測數(shù)據(jù)，以便支持經(jīng)營計劃、營銷計劃、主生產(chǎn)計劃。必須評估預測的準確度，以便不斷地改進這一過程。（6） 銷售計劃 應有一個正規(guī)的銷售計劃的編制流程，以代替促銷員負責提出和執(zhí)行的銷售計劃。銷售計劃和預測之間出現(xiàn)的差異需要進行協(xié)調(diào)。（7） 集成的客戶定單輸入和承諾 客戶定單輸入和承諾與主生產(chǎn)計劃及數(shù)據(jù)庫集成起來。有一機制來匹配陸續(xù)收到和預測的定單及處理中止的需求。（8）