采購與供應(yīng)鏈案例1005試題.doc

2010年5月中英合作采購與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書考試（高級）采購與供應(yīng)鏈案例 課程代碼 03617本試卷共6頁，滿分100分 考試時間180分鐘應(yīng)考者必須在答題卡上的“非選擇答題區(qū)”內(nèi)按照試題題號順序直接答題，答在試卷上無效。一、引導(dǎo)式案例 （每小題25分，共計50分）仔細(xì)閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題X公司的采購管理X公司簡介 X公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今從最初的一個系列、兩個品種發(fā)展到60多個系列1000多個花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居全國首列。目前，X公司已經(jīng)形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)之一中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個國家和地區(qū)。X公司的行業(yè)背景 上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場競爭加劇，冰箱價格走低的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。此時，X公司清醒的意識到身處競爭激烈的市場環(huán)境，降低成本是一個基礎(chǔ)而且有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要是有各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機，發(fā)泡劑，塑料，銅材和鋼材等占冰箱成本的80%左右?？梢姡s減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價格競爭力的最直接有效的途徑。 隨著X無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)規(guī)模的進一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進采購供應(yīng)鏈管理X 公司的現(xiàn)行采購方式九十年代公司開始實行招標(biāo)采購，凡超過5000元的支出，一律都要有三家以上單位來競標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機制。對前來競標(biāo)的單位，公司的要求原則是：同樣的產(chǎn)品比質(zhì)量，相同的質(zhì)量比價格，同質(zhì)同價比服務(wù)。這種競標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直到廢品和下腳料的處理。公司要求這個規(guī)定必須不折不扣地進行。 X公司的招標(biāo)程序為，由主管部門備齊圖紙材料，書面申請招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期、數(shù)量等技術(shù)要求寫清楚。經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦依據(jù)重要性和造價安排分別安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時間內(nèi)組織招標(biāo)和評標(biāo)。招標(biāo)分為公司內(nèi)部和公司主持在市招標(biāo)辦公證處監(jiān)督下招標(biāo)兩種形式，以50萬元為界。組織招標(biāo)按照規(guī)范化和法律程序辦理評標(biāo)中標(biāo)，原則是“質(zhì)量第一，價格合理”。 X公司的現(xiàn)行采購流程包括以下幾個環(huán)節(jié)：（1）核對庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險儲備量的材料，當(dāng)材料庫存量達(dá)到下線時，由倉管員填寫物資請購單。（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核，報告經(jīng)理審批。（3）供應(yīng)商價格比較：物資請購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，遞交采購員，采購員從市場現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進行多個供應(yīng)商價格比較，（4）擬定采購采購合同：選擇合適的供應(yīng)商擬定“買賣合同”（5）訂單批審：經(jīng)各部門采購經(jīng)理核審、報事業(yè)部經(jīng)理審批后，下速采購訂單，有個部門分別執(zhí)行。（6）填寫采購訂單：采購員填寫采購訂單，確定訂單物料的數(shù)量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應(yīng)注明年度合同編號，以便財務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理、副總批準(zhǔn)后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在采購訂單的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單順利執(zhí)行。（7）合同跟蹤歸檔：采購員負(fù)責(zé)跟進采購物料到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項的采購訂單匯總、歸檔。（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。X公司擬定的采購管理合同的調(diào)整戰(zhàn)略 （1）規(guī)范采購職能。首先是調(diào)整采購機構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團采購中心。其次是理順采購職能。強化采購主體職能，將采購部門的工作重點由簡單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理，市場資源的有效利用；對采購組織機構(gòu)實施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團采購中心，由主管副總兼中心主任，中心內(nèi)部按材料進行分工，設(shè)金屬材料、塑料制品部、電子部件部等。（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場化經(jīng)營的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作保準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡化運作流程，并將業(yè)務(wù)洽談。訂單錄入，合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運作。其次，采取多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購的特點，分別根據(jù)采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點由每筆訂單生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場資源的分布、采購資金的的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整方面。（3）建立面向市場的采購機制。X公司的設(shè)想是：一是通過對供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評價、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營體系;二是建立對市場快速反應(yīng)的運作機制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場調(diào)查與分析能力，加強信息溝通與掌握。并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會議等途徑，及時了解市場變化，快速采取應(yīng)變措施。 （4）建立電子采購平臺。X公司把采購信息化平臺定位為公司獨立營運的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺。信息化采購平臺涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標(biāo)、競價等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)交互、信息發(fā)布、移動短息、郵件服務(wù)等多個服務(wù)功能模塊。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作為考試用途。如有雷同，純屬巧合。）問題：1、根據(jù)采購與供應(yīng)能夠管理的相關(guān)理論與知識，分析X公司現(xiàn)行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為什么這些方式存在不足。25分2、（1）根據(jù)采購與供應(yīng)管理的相關(guān)理論與知識，分析并評價X公司對現(xiàn)行采購管理方式的調(diào)整戰(zhàn)略能否解決其存在的問題并說明理由。 12分 （2）請對x 公司采購管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進建議。 13分二、開放式案例 共計50分 仔細(xì)閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報告。 M公司的 供應(yīng)鏈管理M公司簡介上世紀(jì)八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)務(wù)開始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年M公司開展連鎖經(jīng)營，以后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，由先前的單純經(jīng)營進口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998年該公司開始進軍全國市場，到2005年已經(jīng)全面完成了在國內(nèi)一線城市銷售網(wǎng)點的目標(biāo)，將重點準(zhǔn)想八二、三線城市。M公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀M公司的營銷模式從供應(yīng)鏈的角度看來，M公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡單的分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷售構(gòu)成了M公司的核心競爭能力，M公司的經(jīng)營理念是薄利多銷，質(zhì)優(yōu)低價，服務(wù)見長，依托連鎖經(jīng)營搭建強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。憑借強大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場份額，和生產(chǎn)廠家合作，創(chuàng)立了承諾經(jīng)銷這種新型供銷模型，以大規(guī)模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤。M公司的配送管理M公司并沒有設(shè)立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協(xié)調(diào)運作，共保證M公司的正常運轉(zhuǎn)，配送中心由各部分直接管理，完成貨物儲存、保管、配進等工作。M公司門店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”（配送中心）。中午時分，所需商品便能運到門店，進入門店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調(diào)貨，多的時候一天掉七八趟。大庫、小庫構(gòu)成了M公司全國連鎖體系物流系統(tǒng)的樞紐。M公司對社會物流資源的調(diào)整管理M公司目前擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開始嘗試借助社會配進資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車連運輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。M公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化。M公司已經(jīng)開始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)的建設(shè)。各地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳真、電話的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實行電子數(shù)據(jù)交換，各配遙中心，各門店的進出口或一目了然，10分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，是物流運作更加高效準(zhǔn)確。 M公司還將創(chuàng)建網(wǎng)上商城，進軍電子商務(wù)。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網(wǎng)絡(luò)支付就可以買到滿意的產(chǎn)品。網(wǎng)上銷售的最大那題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M公司優(yōu)勢所在。M公司在全國有近80多家連鎖商城，擁有強大的配送系統(tǒng)，這就使一般網(wǎng)上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。M公司的采購管理 （1）集中采購。集中采購是M公司采購特色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴大采購量，提高議價能力。其次，公司采用集中采購戰(zhàn)略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必要在各門店再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。最后，M公司總部將各個地區(qū)各個門店的采購需求匯集起來，統(tǒng)一向各個廠商下訂單。供應(yīng)商接訂單要求將商品統(tǒng)一送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進行統(tǒng)一的配送。（2）包銷定制，包銷定制是M公司采購最主要的方式。早在上世紀(jì)90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制，M公司會買斷廠家某些型號的商品。給廠家承諾的一定的銷量，同時廠家也會同意以較低的價格想M公司發(fā)貨。 （3）招標(biāo)采購。M公司推出的招標(biāo)采購?fù)黄屏嗽械哪Ｊ剑墙K端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2004年時，M公司就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份采購招標(biāo)書，向國內(nèi)的彩電采購6000臺彩電，涉及3款俏俏機型，總標(biāo)達(dá)到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個數(shù)目巨大訂單，M公司最終完成了這次招標(biāo)采購。 （4）采購流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在選擇品牌知名度，質(zhì)量有保障的廠商，而且會對供應(yīng)商的工廠情況進行調(diào)查，最終形成對供應(yīng)商的調(diào)查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費者為主，高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品。最后廠商有良好的服務(wù)也是M公司控制采購的重要因素。只有售后服務(wù)好的廠商才會有機會與其簽訂采購合同，進行采購。供應(yīng)商合作 與供應(yīng)商合作的時候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾為M公司的快速擴張帶來資金支持。 第一種拜年時M公司的類金融模式，由于具備強大的議價能力，M公司可以在與供應(yīng)商合作時取得主動優(yōu)勢，但是M公司在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時這種貨款拖延時間長達(dá)6個月，而在這期間m 公司通過出售產(chǎn)品會在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。M公司利用這些現(xiàn)金流可以進行店面擴張。這種做法類于銀行，講眾多供應(yīng)商的貸款聚集到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做類金融模式。 第二種是在與供應(yīng)商進行合作時采用的非主營業(yè)務(wù)收入，M公司經(jīng)營的的一個主要特點就是低價 ，通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規(guī)模，但是M公司的低價多帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目發(fā)表多的費用，例如：促銷費用，產(chǎn)品進場費、廣告費，展臺費上架費等，這些收入給M公司帶來了巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使得M公司的非主營業(yè)務(wù)收入的增長率大于主營業(yè)務(wù)收入的增長率。M公司就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務(wù)收入進一步擴張，M公司在擴張以后仍然以用這種模式來獲取低價，大大傷害了與其供應(yīng)商的關(guān)系。 此外，M公司并沒有主動幫助其供應(yīng)商進行管理上改善，與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M公司對L公司空調(diào)進行單方面降價銷售，而這一舉動并沒有事先得到L公司方面的應(yīng)允，L公司認(rèn)為M公司擅自大幅度降價破壞了起長期穩(wěn)定，統(tǒng)一的市場價格體系，故要求M公司停止低一切自銷行為。而M公司方面卻繼續(xù)堅持銷售。隨后L公司決定停止向m公司供貨。而M公司總部也想起全國各分部發(fā)出了把L清場，清庫存的風(fēng)殺命令，最后雙方不歡而散。 M公司實行集中采購制度政策，向供應(yīng)商下大批量的定單，以此獲得較低的進價。雖然M公司也開始通過與供應(yīng)商傳輸銷售、庫存信息來參與某些供應(yīng)商的生產(chǎn)，并成為眾多知名電器供應(yīng)商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司于很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還有欠缺，再上M公司的其他供應(yīng)商并不具備與M公司建立信息關(guān)系共享系統(tǒng)的能力，因此，在與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系方面不盡人意，許多供應(yīng)商認(rèn)為M公司的誠信度不高。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作