責(zé)任成本管理論文.doc

煤礦企業(yè)基于ERP的責(zé)任成本管理探討義馬煤業(yè)集團(tuán)股份有限公司 任樹明長期以來，煤炭企業(yè)在加強(qiáng)和改善成本管理方面也進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，并取得了較明顯的成效。一般來說為了提高經(jīng)濟(jì)效益，各煤炭集團(tuán)公司實(shí)行目標(biāo)成本責(zé)任制來保證經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。煤礦根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)(計(jì)劃產(chǎn)量、計(jì)劃利潤、計(jì)劃噸煤成本)，將成本指標(biāo)進(jìn)行層層分解到各個(gè)基層單位，再按各個(gè)基層單位進(jìn)行成本控制與考核。成本管理的主要內(nèi)容包括：目標(biāo)成本的分解、成本指標(biāo)的分解、月計(jì)劃成本的制定和審批、成本核算、成本分析和控制。 一、煤礦企業(yè)成本管理業(yè)務(wù)流程分析 (1)、目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解的歸口單位是礦財(cái)務(wù)科，財(cái)務(wù)科根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的成本指標(biāo)和產(chǎn)量指標(biāo)，計(jì)算出目標(biāo)成本和噸煤成本，然后結(jié)合歷史成本的構(gòu)成情況，對(duì)噸煤成本進(jìn)行分解，形成材料成本指標(biāo)、工資成本指標(biāo)、水電費(fèi)指標(biāo)以及其他成本指標(biāo)。(2)、成本指標(biāo)的分解根據(jù)歷史資料，對(duì)分解的成本指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，形成各個(gè)系統(tǒng)（區(qū)隊(duì)）的成本指標(biāo)和礦廠部成本指標(biāo)。(3)、月成本計(jì)劃的制定和審批根據(jù)每月計(jì)劃產(chǎn)量確定成本計(jì)劃，各個(gè)系統(tǒng)（區(qū)隊(duì)）月底制定下月成本計(jì)劃，經(jīng)企管科（或財(cái)務(wù)科）根據(jù)各個(gè)系統(tǒng)（區(qū)隊(duì)）的計(jì)劃產(chǎn)量和年度成本指標(biāo)進(jìn)行審核，報(bào)礦領(lǐng)導(dǎo)審批后生效。(4)、成本核算成本核算采用以原煤為核心的制造成本法，采用品種法計(jì)算成本。按原煤生產(chǎn)的工藝技術(shù)過程來說，它屬于大量、單階段的生產(chǎn)，成本核算時(shí)沒有期初和期術(shù)在產(chǎn)品。(5)、成本分析和控制根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其它有關(guān)資料，與本期計(jì)劃成本、上年同期成本等進(jìn)行比較分析，對(duì)降、超的原因進(jìn)行定量、定性分析，找出節(jié)約和浪費(fèi)的原因和下一步采取的措施。在成本控制方面，以月計(jì)劃成本為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制。二、煤炭企業(yè)成本管理模式的選擇從以上分析來看，煤炭企業(yè)的成本管理水平還不能適應(yīng)新形勢和新任務(wù)的要求，成本管理還不夠精細(xì)，還存在許多亟待解決的問題，成為目前企業(yè)管理工作中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。首先，煤炭企業(yè)的成本核算方法采用以原煤為對(duì)象的“品種法”，這種方法已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代成本管理和控制的要求，存在著成本發(fā)生地點(diǎn)不詳、用途不明、責(zé)任不清、目標(biāo)成本失真等問題，提供的成本信息無法實(shí)施真正的目標(biāo)成本責(zé)任制；其次，在將成本指標(biāo)分解到各基層單位時(shí)，所采用的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本動(dòng)因聯(lián)系不密切，成本分解的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。例如，采煤系統(tǒng)的成本消耗與開采量直接相關(guān)，可以用產(chǎn)量作為其成本消耗的標(biāo)準(zhǔn)，而機(jī)電、安全系統(tǒng)以及各地面單位的成本消耗與產(chǎn)量的相關(guān)性不大，此時(shí)應(yīng)采用其它標(biāo)準(zhǔn)作為成本動(dòng)因；最后，成本分析控制的深度不夠，目前成本只分析控制到系統(tǒng)，各系統(tǒng)對(duì)其下屬單位的考核措施不完善、責(zé)任不明確。而且，煤炭生產(chǎn)成本取決于煤層賦存條件，因此，應(yīng)該選擇一種適合其特點(diǎn)的成本管理模式和方法。成本控制是現(xiàn)代成本管理工作的重要環(huán)節(jié)，它應(yīng)該貫穿于整個(gè)產(chǎn)品生命周期的全過程。目前在煤炭企業(yè)，成本控制的標(biāo)準(zhǔn)往往是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)，成本與被控對(duì)象的相關(guān)性不強(qiáng)，由此得到的成本差異分析結(jié)果不能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制。合理的成本目標(biāo)是全面成本管理的前提, 必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際, 認(rèn)真分析制定, 使目標(biāo)成本既有先進(jìn)性、可行性, 又具操作性。成本發(fā)生既是成本價(jià)值的消耗過程, 同時(shí)也是產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)出過程, 企業(yè)應(yīng)避免單純追求片面成本最低化的做法, 通過研究并利用成本消耗和產(chǎn)品價(jià)值的互動(dòng)關(guān)系, 找出成本耗費(fèi)產(chǎn)出最大化的方案。充足的安全投入、職工工資剛性增長、資源的有限性、開采條件的復(fù)雜性是煤炭企業(yè)制定成本管理目標(biāo)時(shí)需要重點(diǎn)考慮的因素, 不能為了追求一時(shí)的高額利潤, 忽視了安全和職工利益。煤礦企業(yè)開展基于ERP信息系統(tǒng)的責(zé)任成本管理模式探索，可改善煤炭企業(yè)成本相關(guān)性問題，并對(duì)煤炭企業(yè)成本消耗實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確分析和有效控制。三、煤礦企業(yè)如何開展基于ERP的責(zé)任成本管理煤礦地質(zhì)條件復(fù)雜，井下生產(chǎn)點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長、環(huán)節(jié)多，防治水和防治瓦斯形勢嚴(yán)峻，要實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，必須加大安全投入，而安全上投入的加大勢必又增加了成本控制的難度。如何在保證安全生產(chǎn)的前提下，解決高突礦井費(fèi)用投入多、成本控制難的問題，在“安全發(fā)展”和“經(jīng)濟(jì)效益”之間、“安全投入”與“成本控制”之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，探索出一條適合煤礦實(shí)際的成本管理新路子，成為一個(gè)重要的管理課題。一）、基于ERP的責(zé)任成本管理的內(nèi)涵開展責(zé)任成本管理，首先要有明確的責(zé)任成本管理內(nèi)涵和內(nèi)容，它是開展責(zé)任成本管理的原則、目標(biāo)和方向。1、煤礦責(zé)任成本管理的內(nèi)涵“責(zé)任成本管理” 就是實(shí)行“成本誰負(fù)責(zé)就預(yù)算和核算到誰，責(zé)任到誰”的成本管理原則，具體做到：A、完全成本的每一項(xiàng)內(nèi)容都要有責(zé)任單位和責(zé)任人；B、每一個(gè)單位都要實(shí)行責(zé)任成本管理；C、每一個(gè)單位和每一個(gè)人都要有成本負(fù)責(zé)指標(biāo)。2、煤礦開展責(zé)任成本管理的內(nèi)容一是確立責(zé)任成本管理理念并深入宣灌；二是建設(shè)ERP管理信息系統(tǒng)，建立成本預(yù)警機(jī)制，實(shí)時(shí)監(jiān)控成本，通過信息化來規(guī)范和促進(jìn)成本預(yù)算管理；三是結(jié)合實(shí)際，制定礦、系統(tǒng)、區(qū)隊(duì)三級(jí)預(yù)算管理考核制度，確立三級(jí)預(yù)算管理體系；四是建立成本預(yù)算現(xiàn)場走動(dòng)管理制度，定期下基層現(xiàn)場考核，幫助基層解決存在的問題；五是成本管理制度體系二）、基于ERP的責(zé)任成本管理模式的構(gòu)成要素構(gòu)建基于ERP的責(zé)任成本管理模式，筆者認(rèn)為最少應(yīng)包括成本管理文化、適合成本管理體系的ERP管理信息系統(tǒng)、成本預(yù)算管理體系、成本管理制度和成本督察管理措施等5個(gè)方面的要素。1、要建立責(zé)任成本管理文化，即成本管理理念體系在責(zé)任成本預(yù)算管理過程中，應(yīng)高度重視成本管理理念的提煉和成本管理文化的建設(shè)，用文化引領(lǐng)成本管理工作，用理念引領(lǐng)成本管理。將成本管理定位為煤礦經(jīng)營管理的中心任務(wù)，大力宣灌，在煤礦營造全員參與責(zé)任成本管理的氛圍，讓成本觀念深入每一名職工心中。與此同時(shí)，動(dòng)員和組織有關(guān)管理科室和基層區(qū)隊(duì)，在不斷總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)過程中，歸納并提煉出符合本單位實(shí)際且具有前瞻性的管理理念。在管理實(shí)踐中，積極用企業(yè)成本管理理念引導(dǎo)人，用企業(yè)管理文化激勵(lì)人，讓管理技術(shù)措施與先進(jìn)的管理文化思想融合在一起，發(fā)揮企業(yè)方方面面的主觀能動(dòng)性，克服傳統(tǒng)管理思維和陳舊管理方法的束縛，逐步打造出一個(gè)有特點(diǎn)、有效果、更完善、更人性化的全新成本管理流程，營造了同頻共振、干群合力的局面，從而不斷提升煤礦的成本管理水平。2、要建立適合責(zé)任成本管理的ERP管理信息系統(tǒng)隨著煤礦企業(yè)近年來的迅速發(fā)展，煤礦企業(yè)先后提出了精細(xì)化管理、全面預(yù)算管理和編碼管理等等一系列先進(jìn)的管理理念并推行。但是以手工管理為主的管理模式已不能很好的適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步提升管理水平的需要，各部門相當(dāng)大的精力放在做計(jì)劃、做報(bào)表的基礎(chǔ)工作上，信息反饋不夠及時(shí)，預(yù)算管理數(shù)據(jù)不能有效分析，預(yù)算措施不能有效落實(shí)。煤礦企業(yè)落后的管理手段與先進(jìn)的管理理念之間矛盾相當(dāng)突出。因此，建立完善的企業(yè)內(nèi)部信息化管理體系已是當(dāng)務(wù)之急，上ERP系統(tǒng)，推行全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)有效提升管理手段的需要，是奠定堅(jiān)實(shí)管理基礎(chǔ)的需要。、ERP建設(shè)應(yīng)符合并滿足企業(yè)成本管理的需要煤礦ERP管理信息系統(tǒng)應(yīng)支持礦成本預(yù)算通過不同層次的授權(quán)，分級(jí)下達(dá)到生產(chǎn)末端的每一個(gè)工作崗位。各崗位、班組的消耗及時(shí)錄入系統(tǒng)后，又能自下而上逐級(jí)自動(dòng)生成數(shù)據(jù)，反映到各級(jí)成本表上，費(fèi)用消耗接近預(yù)算控制指標(biāo)時(shí)又可報(bào)警提示。通過ERP管理信息系統(tǒng)的逐步應(yīng)用，使礦的成本預(yù)算管理方案，可以做到縱向管理到底，模向管理到邊?？v向管理可以自上而下分級(jí)指導(dǎo)管理，即由礦到各系統(tǒng)、各區(qū)隊(duì)、各班組、各崗位。橫向管理可以按照成本項(xiàng)目，根據(jù)各職能科室業(yè)務(wù)的不同，除負(fù)責(zé)本系統(tǒng)內(nèi)成本管理外，還將每一個(gè)成本項(xiàng)目分解落實(shí)到各責(zé)任科室管理。如：工資指標(biāo)落實(shí)到勞資科；電力消耗指標(biāo)落實(shí)到機(jī)電科；支護(hù)材料指標(biāo)落實(shí)到生產(chǎn)科；炸藥消耗指標(biāo)落實(shí)到通風(fēng)科等。責(zé)任成本模式在ERP管理信息系統(tǒng)下的支持下做到了管理全方位、時(shí)時(shí)可監(jiān)控、資源可共享、考核更方便，為責(zé)任成本預(yù)算管理提供了可靠的技術(shù)保障。、ERP建設(shè)至少應(yīng)實(shí)現(xiàn)如下成本管理功能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算和業(yè)務(wù)管理一體化。一是工資、材料、固定資產(chǎn)等相關(guān)費(fèi)用由系統(tǒng)自動(dòng)分配到班組，生成會(huì)計(jì)憑證，實(shí)現(xiàn)成本信息共享。二是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息化，各項(xiàng)成本預(yù)算報(bào)表由系統(tǒng)自動(dòng)生成，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和各項(xiàng)管理數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性。實(shí)現(xiàn)三算合一和財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控。三算合一即“成本預(yù)算和資金預(yù)算平衡資金需求；資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)，實(shí)時(shí)監(jiān)控成本信息；財(cái)務(wù)核算反映業(yè)務(wù)成果，分析財(cái)務(wù)管控效果。通過成本預(yù)算、資金計(jì)劃、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)核算的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了成本、資金、核算一體化監(jiān)控，做到“有核算就有預(yù)算，沒有預(yù)算就不結(jié)算”。3、要建立適合責(zé)任成本管理的預(yù)算管理體系煤礦企業(yè)開展基于ERP的責(zé)任成本管理，需要一個(gè)合適的成本管理支持體系，如成本預(yù)算管理架構(gòu)和責(zé)任成本預(yù)算表體系等，這些都是開展責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，至少應(yīng)包括責(zé)任成本預(yù)算組織分工、管理目標(biāo)、預(yù)算編制流程和預(yù)算表體系等。同時(shí)煤礦成立成本預(yù)算管理中心，實(shí)行預(yù)算數(shù)據(jù)和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)同步核算，實(shí)現(xiàn)了通過ERP管理信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控全礦成本支出。對(duì)超預(yù)算支出通過ERP和礦OA同步向責(zé)任單位預(yù)警，由責(zé)任單位分析處理。各系統(tǒng)科室設(shè)立專職預(yù)算管理員通過ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算完成情況，和區(qū)隊(duì)成本完成情況。實(shí)行完全成本管理核算到科室、區(qū)隊(duì)的班組；實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息化，各項(xiàng)預(yù)算報(bào)表由系統(tǒng)自動(dòng)生成，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和各項(xiàng)管理數(shù)據(jù)的真實(shí)性和及時(shí)性，對(duì)各種費(fèi)用的事中、事前控制提供有效的管理信息化平臺(tái)。4、要建立適合責(zé)任成本管理的本管理制度體系為保證責(zé)任成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)范和有效推行煤礦責(zé)任成本管理，企業(yè)應(yīng)制定全面預(yù)算管理辦法和目標(biāo)成本管理辦法等有關(guān)成本預(yù)算管理辦法，為開展責(zé)任成本管理提供制度保障。以制度形式規(guī)范了成本管理，確立成本管理思路。煤礦成本管理制度應(yīng)包括：1、目標(biāo)成本管理辦法，實(shí)行成本與工資掛鉤管理辦法。2、全面預(yù)算管理辦法，確立成本預(yù)算管理的預(yù)算編制、考核和數(shù)據(jù)傳輸流程。3、責(zé)任成本分解管理辦法，實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理。4、責(zé)任成本資金管理辦法，實(shí)行資金支出和責(zé)任成本掛鉤