組織能力的楊三角.ppt

組織能力的 楊三角 目錄 第1章組織能力 企業(yè)成敗的關(guān)鍵第2章組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)第3章打造員工能力第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)第5章保留與淘汰雙管齊下第6章建立培養(yǎng)人才機(jī)制第7章如何塑造員工思維模式第8章如何選擇合適的組織架構(gòu)第9章改善組織邊界第10章中國企業(yè)的未來附錄1 格蘭仕的組織能力分析附錄2 麗嘉酒店組織能力分析附件思考題 點(diǎn)擊返回 第一章組織能力 企業(yè)成敗的關(guān)鍵 1 天時(shí)地利下的中國企業(yè)崛起2 經(jīng)營環(huán)境重重挑戰(zhàn)3 企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵4 組織能力 企業(yè)長青的基礎(chǔ) 1 天時(shí)地利下的中國崛起 天時(shí) 改革開放地利 中國的市場和資源 2 經(jīng)營環(huán)境重重挑戰(zhàn) 跨國公司的進(jìn)入使中國市場上企業(yè)競爭升級(jí)中國企業(yè)間同質(zhì)化競爭嚴(yán)重成本上升和匯率變動(dòng)帶來的內(nèi)憂外患政策法規(guī)的變化調(diào)控市場需求和資源供應(yīng) 客戶期望值的提高加重企業(yè)壓力技術(shù)迅速更迭讓企業(yè)措手不及 3 企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵 成功 戰(zhàn)略 組織能力這兩個(gè)因素之間是相乘關(guān)系 而不是相加關(guān)系 其中一項(xiàng)不行 企業(yè)就無法獲得成功 1 正確的戰(zhàn)略 正確看待企業(yè)發(fā)展方向的多元化問題 2 合適的組織能力 A 戰(zhàn)略很容易被模仿 而組織能力難以在短期內(nèi)模仿B 無論是制定正確的戰(zhàn)略 還是打造合適的組織能力 關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力 判斷和堅(jiān)持 4 組織能力 基業(yè)長青的基礎(chǔ) 雖然戰(zhàn)略和組織能力在企業(yè)的持續(xù)成功中同等重要 但在現(xiàn)實(shí)中 組織能力在影響企業(yè)成功方面往往起到更為關(guān)鍵的作用 組織能力的建設(shè)周期長 難度大 常常成為遏制企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸 點(diǎn)擊返回 思考 我公司如何才能做大做強(qiáng) 如何才能持續(xù)發(fā)展并成功 第2章組織能力的內(nèi)涵和建設(shè) 1 何為組織能力2 如何系統(tǒng)地打造組織能力 何為組織能力 1 組織能力 organizationalcapibility 指的不是個(gè)人能力 而是一個(gè)團(tuán)隊(duì) 不管是10人 100人或是100萬人 所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力 是一個(gè)團(tuán)隊(duì) 或組織 競爭力的DNA 是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠超越競爭對(duì)手 為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力 獨(dú)特性 深植于組織內(nèi)部 不依賴于個(gè)人 可持續(xù)性為客戶創(chuàng)造價(jià)值超越競爭對(duì)手 2 優(yōu)秀的公司往往在兩三方面展示出眾所周知的組織能力 打造組織能力時(shí)必須配合戰(zhàn)略 需要專注于兩三項(xiàng) 如果什么都做 反而無法集中資源建立優(yōu)勢(shì) 容易變成四不像 樣樣都不專不精 組織能力也不是集中在幾個(gè)人身上或幾個(gè)部門內(nèi)部 它必須是全員行動(dòng) 是整個(gè)組織所具備的能力 而且判斷公司組織能力比較客觀的裁判是客戶 而不是管理團(tuán)隊(duì)自身 2 如何系統(tǒng)地打造組織能力 1 由外而內(nèi)的思考 首先 分析自身環(huán)境 制定正確的戰(zhàn)略方向 其次 依據(jù)戰(zhàn)略方向 明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力 如創(chuàng)新 低成本 服務(wù)等 2 如何才能打造支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力呢 必須有三個(gè)支柱的支撐 見右圖 員工思維模式 員工治理方式 組織能力 員工能力 員工能力 會(huì)不會(huì) 第3 6章 公司全體員工 包括中高層管理團(tuán)隊(duì) 必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略 打造所需組織能力的知識(shí) 技能和素質(zhì) 如何培養(yǎng)員工能力 企業(yè)需要回答以下幾個(gè)具體問題 要打造所需的組織能力 公司具體需要怎樣的人才 他們必須具備什么能力和特質(zhì) 公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備 主要差距在哪里 如何引進(jìn) 培養(yǎng) 保留 借用合適的人才和淘汰不合適的人才 員工思維模式 愿不愿意 第7章 員工會(huì)做不等于愿意做 因此組織能力的第二個(gè)支柱就是員工的思維模式 讓大家每天在工作中所關(guān)心 追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配 公司要考慮的具體問題包括 什么是主管 員工需具備的思維模式和價(jià)值觀 如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀 員工治理方式 容不容許 第8 9章 員工具備了所需的能力和思維模式之后 公司還必須提供有效的管理資源和制度支持才能容許這些人才充分施展所長 執(zhí)行公司戰(zhàn)略 在員工治理方面 公司要考慮的具體問題包括 如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu) 如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源 把握商機(jī) 權(quán)責(zé) 如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道 信息 公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡潔化 流程 兩個(gè)原則這3個(gè)支柱缺一不可 必須符合兩個(gè)原則 平衡 balance 3個(gè)支柱都要強(qiáng) 而不單是其中一兩個(gè)強(qiáng) 匹配 alignment 3個(gè)支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致 組織能力的規(guī)劃模板 常用組織能力字典 組織能力診斷工具 點(diǎn)擊返回 思考 結(jié)合我公司的實(shí)際 你覺得哪些組織能力最重要 試試舉例說明 第3章打造員工能力 1 找對(duì)人 制勝團(tuán)隊(duì)的必要條件2 公司需要什么樣的人才3 如何構(gòu)建能力模型4 落實(shí)能力模型的關(guān)鍵成功因素5 需要避免的錯(cuò)誤6 能力審核和規(guī)劃 1 找對(duì)人 制勝團(tuán)隊(duì)的必要條件 員工能力規(guī)劃主要思考的問題包括3個(gè) 能力厘定 根據(jù)公司未來3年的戰(zhàn)略 我們需要什么樣的人才 需要的人才數(shù)量是多少 這些人才必須具備什么能力 能力審核 我們目前擁有多少人才 這些人才具備什么能力 要實(shí)現(xiàn)公司未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo) 這些人才在數(shù)量上是否足夠 在質(zhì)量上的主要差距在哪里 能力提升 了解到員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后 如果要有效提升員工能力 我們可以采用以下5中方式 5B 內(nèi)建 build 內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人外購 buy 從外部招聘合適的人才解雇 bounce 淘汰不勝任的人才留才 bind 保留關(guān)鍵人才外借 borrow 借用不屬于自己公司的外部人才 2 公司需要什么樣的人才 1 能力模型介紹能力模型 competencymodel 又稱素質(zhì)模型 勝任力模型或資質(zhì)模型 是指員工勝任工作 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí) 技能和素質(zhì) 能力模型不是一層不變的 它的構(gòu)建需要與戰(zhàn)略方向和組織能力緊密聯(lián)系 2 專業(yè)能力與核心員工能力人才是相對(duì)的 不是絕對(duì)的 在一家組織表現(xiàn)出色的人才到了另一組織卻未必是人才 專業(yè)能力 與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)及技能 它直接影響員工能否完成崗位的工作要求核心能力 針對(duì)公司全體員工 圍繞公司的戰(zhàn)略和文化 影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì) 通常來說 企業(yè)在考慮人才時(shí)更重視專業(yè)能力 而核心員工能力常常被忽略 其實(shí)真正適合公司的人才必須同時(shí)具備專業(yè)能力和核心員工能力 這樣的員工既能把崗位要求的工作做好 同時(shí)又不乏公司整體組織能力要求的行為和素質(zhì) 3 能力模型的益處幫助公司系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作的重點(diǎn)針對(duì)個(gè)人發(fā)展需求 3 如何構(gòu)建能力模型 根據(jù)能力模型的有效性和高級(jí)主管的接受度 常見的方法有4種 1 2 4 3 是 是 否 否 有效性 高管接受度 以上幾種方法中 第4中方法有效性和接受度最高 運(yùn)用第4中方法構(gòu)建模型時(shí) 可以采用以下流程 行為事件面談 先由咨詢公司或公司人力資源部門人員運(yùn)用行為事件面談法對(duì)公司各層級(jí)業(yè)績突出 做事方式符合公司價(jià)值觀的主管和員工進(jìn)行訪談 讓大家在公司未來戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)文化落實(shí)方面列出一些大家各自認(rèn)為關(guān)鍵的核心員工能力 并提供實(shí)在的例子 能力字典 顧問對(duì)面談的結(jié)果進(jìn)行整理和提煉 編輯成公司能力字典 在編輯能力字典時(shí)可以分4個(gè)維度考慮 個(gè)人能效 如正直 誠信 個(gè)人能力 與人相處效能 如團(tuán)隊(duì)合作 沖突管理 業(yè)績和運(yùn)營效能 如客戶導(dǎo)向 績效管理 創(chuàng)新和變革效能 如戰(zhàn)略規(guī)劃 管理變革與轉(zhuǎn)型 能力的確定 咨詢顧問主持一天的研討會(huì) 讓高級(jí)主管分組討論 根據(jù)企業(yè)未來3年的戰(zhàn)略和要打造的組織能力 參照公司的能力字典分別提出4 6項(xiàng)關(guān)鍵的能力 理清關(guān)鍵能力后 高級(jí)主管再進(jìn)行分組分組討論和匯報(bào) 明確針對(duì)各項(xiàng)能力的可觀察可衡量的行為指標(biāo) 4 落實(shí)能力模型的關(guān)鍵成功因素 1 具體的行為指標(biāo) 2 和各個(gè)HR體系緊密相連 3 高級(jí)主管的承諾 A B D C 是 是 否 否 達(dá)成業(yè)績 遵循價(jià)值觀 核心領(lǐng)導(dǎo)能力 討論 如何處理B類和C類主管 5 需要避免的錯(cuò)誤 1 規(guī)劃階段 不能由一個(gè)部門一廂情愿地推動(dòng) 要高級(jí)主管的一致認(rèn)同 不能專注于幫助企業(yè)取得過去成功的能力 而應(yīng)該針對(duì)企業(yè)未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要 2 評(píng)估階段 避免打分不客觀 3 反饋階段 引導(dǎo)員工正確看到診斷報(bào)告 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 做出改善 4 執(zhí)行階段 要跟蹤落實(shí) 不能虎頭蛇尾 6 能力審核和規(guī)劃 以一個(gè)虛構(gòu)的企業(yè)為例 介紹能力審核和規(guī)劃的流程 1 背景分析 P56 2 專業(yè)能力的需求和差距 3 核心能力的需求和差距 4 彌補(bǔ)能力差距的戰(zhàn)略 5B 點(diǎn)擊返回 第4章贏得人才搶奪戰(zhàn) 1 外購人才的時(shí)機(jī)2 提高人才命中率的秘訣 1 外購人才的時(shí)機(jī) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期高速增長時(shí)期 2 提高人才 命中率 的秘訣 企業(yè)一定要嚴(yán)格把關(guān) 提高人才 命中率 所謂高命中率 就是招來的人才既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn) 又能留在公司工作一段合理的時(shí)間 可以從以下4個(gè)方面 4S 入手和把關(guān) 1 標(biāo)準(zhǔn) standards 我們需要什么樣的人才專業(yè)能力和核心員工能力過去的成就和未來的潛力 2 尋找 sourcing 通過什么渠道找到合適的人才渠道1 被動(dòng)渠道 招聘網(wǎng)站 招聘會(huì) 校園招聘 獵頭 還是主動(dòng)渠道 員工推薦 內(nèi)部獵頭 提供實(shí)習(xí)生機(jī)會(huì)以及從競爭對(duì)手或者合作伙伴那里找人 渠道2 內(nèi)部挑選還是外部挑選 關(guān)鍵要看企業(yè)希望達(dá)到什么目標(biāo) 什么樣的人才最具備實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的能力 3 篩選 screening 通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力 篩選工具 個(gè)性和心理測(cè)試結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面談行為事件面談背景調(diào)查評(píng)鑒中心 文件筐處理 角色扮演 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 演講 案例分析 4 鞏固 securing 如何確保我們看重的人才接受任聘有競爭力的薪酬信任與尊重獨(dú)特價(jià)值主張 點(diǎn)擊返回 第5章保留與淘汰雙管齊下 1 人才匱乏帶來的惡性循環(huán)2 如何應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手亂挖墻腳3 留才的關(guān)鍵因素 1 人才匱乏帶來的惡性循環(huán) 2 如何應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手亂挖墻腳 首先要控制事態(tài)惡化 降低負(fù)面影響 其次被人挖腳時(shí) 要注意的關(guān)鍵事項(xiàng)是無形資產(chǎn)的保護(hù)第三不要輕易跟從競爭對(duì)手的薪酬待遇第四原則上 不允許 回鍋 除非原因特殊的個(gè)別人才 3 留才的關(guān)鍵因素 1 對(duì)現(xiàn)有工作的滿意度 保健因素和激勵(lì)因素 雙因素理論 2 未來的發(fā)展空間 3 離開公司的代價(jià) 4 競爭對(duì)手提供的待遇在這4個(gè)因素中 第4個(gè)因素不是企業(yè)所能控制的 因此公司留才的關(guān)鍵在于前面3個(gè)因素 點(diǎn)擊返回 第6章建立培養(yǎng)人才機(jī)制 1 輸血 還是 造血 2 有效的人才發(fā)展模式3 以身作則 高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與4 公平游戲規(guī)則 識(shí)別人才標(biāo)準(zhǔn)和流程5 有的放矢 針對(duì)性的培訓(xùn)系統(tǒng)6 干中學(xué) 實(shí)踐鍛煉7 持之以恒 可量化的評(píng)估體系 1 輸血 還是 造血 1 依賴 輸血 而自身造血功能不健全的企業(yè)是沒有持續(xù)的競爭力和生命力的 要在今天的商戰(zhàn)中獲勝 并為明天的成功奠定基礎(chǔ) 企業(yè)必須建立有效的人才培養(yǎng)機(jī)制 孕育重視人才培養(yǎng)的文化 以 造血 為主 輸血 為輔 這樣才能支持企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2 經(jīng)濟(jì)危機(jī)也是培養(yǎng)人才的機(jī)遇 只要用心 公司就能找到一些低成本卻又適用的培養(yǎng)人才的方法 2 有效的人才發(fā)展模式 走出4個(gè)誤區(qū) 1 將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程 應(yīng)該實(shí)踐鍛煉 將所學(xué)的知識(shí)有效轉(zhuǎn)移和應(yīng)用到公司實(shí)際的問題中 2 將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué) 這種觀點(diǎn)過于否定課堂學(xué)習(xí)的有效性和價(jià)值 只相信實(shí)踐鍛煉 3 人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門 4 人才培養(yǎng)過度依靠個(gè)別主管的主觀判斷和方法 通用電氣在人才培養(yǎng)的成功 在于它搭建了一整套包含高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和參與 人才選拔體系 培訓(xùn)體系和時(shí)間鍛煉的簡史架構(gòu) 5 有的放矢 針對(duì)性的培訓(xùn)系統(tǒng)6 干中學(xué) 實(shí)踐鍛煉7 持之以恒 可量化的評(píng)估體系 3 以身作則 高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與 1 可傳授觀點(diǎn) 2 時(shí)間和精力的投入 4 公平游戲規(guī)則 識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程 選拔真正能干的人才 傳遞績效導(dǎo)向的文化 公司需要客觀清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)以及透明客觀的選拔流程 在華企業(yè)人才選拔體系的實(shí)例 這些公司人才選拔體系都具有以下特點(diǎn) 1 領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)參與人才選拔 2 能力要求和業(yè)務(wù)要求 組織能力協(xié)調(diào)一致 3 選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力 4 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)多樣 標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話 5 跨部門 跨事業(yè)部地比較人才 6 定期審議人才庫中的人才 7 清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程 點(diǎn)擊返回 第7章如何塑造員工思維模式 1 什么是員工思維模式2 重塑員工思維模式的常見情景3 重塑員工思維模式的步驟和工具 1 什么是員工思維模式 1 員工思維模式指的是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的 追求的 重視的事情 2 企業(yè)要打造組織能力 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 不僅需要員工具備勝任能力 他們還必須有朝公司希望他們努力的方向去努力的意愿 這一點(diǎn)非常重要 因?yàn)樗麤Q定了員工的思維模式 影響著員工每天大大小小的決策和做事方式 2 重塑員工思維模式的常見情景 1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 2 體制改革 3 兼并收購 4 企業(yè)老化 3 重塑員工思維模式的步驟和工具 一般情況下需要2 3年 可分為3個(gè)步驟 1 確定員工思維模式 3 6月 3 7項(xiàng) 2 審核現(xiàn)存員工思維模式 員工問卷調(diào)查 與高級(jí)主管一對(duì)一訪談 對(duì)中下層員工設(shè)主管進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談 與客戶進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談 審核員工思維模式的例子 客戶導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向5 4 3 2 1績效導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向5 4 3 2 1創(chuàng)新仿效5 4 3 2 1擁護(hù)變革抗拒變革5 4 3 2 1 3 制定思維模式變革戰(zhàn)略 由上而下 這類工具的變革力量來源是依靠高管通過個(gè)人言行 決策 制度等多方面的方法 改變員工思維模式 由外而內(nèi) 這類工具的變革力量來源是依靠外部客戶和競爭對(duì)手 改變員工思維模式 由下而上 這類工具的變革力量來源是依靠基層員工的參與和推動(dòng) 改變員工思維模式 點(diǎn)擊返回 第8章如何選擇合適的組織架構(gòu) 1 員工治理概覽2 什么是組織架構(gòu)3 怎樣選擇合適的組織架構(gòu)4 如何設(shè)計(jì)有利于組織能力發(fā)展的組織架構(gòu) 1 員工治理概覽 員工治理也非常重要 如果缺乏關(guān)鍵的管理資源和制度支持 員工即使有能力有意愿 也無法充分施展才華 不能為公司做出最大的貢獻(xiàn) 公司戰(zhàn)略也難以實(shí)施 關(guān)鍵的管理資源和制度支持主要包括3個(gè)方面 1 權(quán)責(zé) 企業(yè)應(yīng)該授予員工多少責(zé)權(quán) 要視企業(yè)的發(fā)展階段和強(qiáng)調(diào)的組織能力而定 2 信息 指公司給員工提供及時(shí) 有用的信息 讓員工能夠做出對(duì)的決策 采取對(duì)的行動(dòng) 3 流程 設(shè)定一套流程對(duì)員工高效率高質(zhì)量地完成任務(wù)很重要 2 什么是組織架構(gòu) 1 組織架構(gòu)是一個(gè)思考的架構(gòu) 幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)和目標(biāo)分解成不同部門 層級(jí)和職位能完成的任務(wù)和職責(zé) 2 組織架構(gòu)幫助企業(yè)理清兩個(gè)核心問題 如何分工以及如何整合 3 如何分工 以職能分工 以產(chǎn)品分工 以地區(qū)分工 以客戶群分工 4 如何整合整合就是在分工之后 如何確保企業(yè)內(nèi)的不同部門 層級(jí)和崗位朝著同一個(gè)目標(biāo)努力 可以依靠合理設(shè)置管理層級(jí)之間的匯報(bào)關(guān)系來實(shí)現(xiàn) 3 怎樣選擇合適的組織架構(gòu) 組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)很多時(shí)候要看企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略 當(dāng)組織的規(guī)模 管理的復(fù)雜度 外在經(jīng)營環(huán)境或戰(zhàn)略方向發(fā)生改變的時(shí)候 組織設(shè)計(jì)也要隨之而變 另外 因?yàn)榻M織如何分工和整合會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部員工將精力和注意力放在哪里 因此組織設(shè)計(jì)必須要與企業(yè)希望的組織能力和戰(zhàn)略重點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián) 組織架構(gòu)與經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略之間的關(guān)系 20實(shí)際70年代之前的飛利浦組織架構(gòu)圖 20世紀(jì)80年代的松下組織架構(gòu)圖 從飛利浦和松下兩種不同的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中可以看出 沒有所謂最好的組織設(shè)計(jì) 不同的組織架構(gòu)都有它各自的設(shè)計(jì)背景 和企業(yè)制勝的組織能力相關(guān) 也有它各自的優(yōu)劣勢(shì) 往往一種組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)就是另一種組織架構(gòu)的劣勢(shì) 4 如何設(shè)計(jì)有利于組織能力發(fā)展的組織架構(gòu) 1 理清公司制勝的組織能力 2 確定價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中不同單元的角色 3 分配部門 層級(jí)的職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系 4 制定績效考核標(biāo)準(zhǔn) 點(diǎn)擊返回 第9章改善組織邊界 1 何為無邊界組織2 如何改善垂直邊界3 如何改善水平邊界 1 何為無邊界組織 1 組織邊界 任何使組織內(nèi)外人員在工作方法 資源 想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙就是組織邊界 2 目的 設(shè)立無邊界組織的目的是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙 更有效地整合工作 人員 想法和信息流動(dòng) 3 分類 垂直邊界 水平邊界和外部邊界垂直邊界 不同層級(jí)和等級(jí)間的邊界水平邊界 橫向部門間的邊界外部邊界 公司與外部利益相關(guān)者者的邊界 4 存在一定的邊界是必要的 因?yàn)榻M織內(nèi)部邊界可以確保不同層級(jí)和部門的職責(zé) 權(quán)力 專注點(diǎn)和專業(yè)分工 而組織外部邊界則確保在一個(gè)更大的生態(tài)圈中不同組織所扮演的不同角色和彼此間的界限 5 我們這里講的無邊界組織 指的不是要拆除所有邊界 而是要從公司打造組織能力 實(shí)施戰(zhàn)略出發(fā) 減少不必要的邊界 確保整個(gè)組織贏而不是單一某個(gè)部門 層級(jí)贏 2 如何改善垂直邊界 1 減少不必要的垂直邊界 通過運(yùn)用權(quán)責(zé) 信息 能力和激勵(lì)這4個(gè)杠桿 激發(fā)企業(yè)員工的主人翁精神 讓他們的思想和行為都能與高層主管更加協(xié)調(diào)一致 2 垂直邊界的診斷和改善第一步 整體來說 員工在貴公司的競爭優(yōu)勢(shì)中目前發(fā)揮什么作用 第二步 原因?yàn)楹?如何改善 12345政策對(duì)抗者競爭負(fù)累者被動(dòng)參與者積極貢獻(xiàn)者優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造者 垂直邊界問題原因分析 員工是競爭優(yōu)勢(shì)源頭 垂直邊界問題原因分析 是不是高級(jí)主管管理哲學(xué)的問題 有沒有把員工看做競爭優(yōu)勢(shì)的源頭 四大資源有沒有配備公司是否賦予員工足夠的權(quán)責(zé)有沒有提供他們及時(shí)有用的信息支持他們工作 有沒有投入充分的時(shí)間和資源 確保員工具備所需的專業(yè)和管理技能 有沒有提供適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)他們積極參與和投入 3 如何改善水平邊界 1 改善水平邊界 可以通過跨部門和跨事業(yè)單位的協(xié)調(diào)工作 更有效地協(xié)作或共享關(guān)鍵資源 進(jìn)一步提升公司的競爭力 2 通常水平邊界的改善都是針對(duì)某一特定的流程或者關(guān)鍵資源和商機(jī) 而不是全面性應(yīng)用 另外 水平邊界的改善一定有一套體系的支撐 而不是偶然實(shí)現(xiàn)的 3 水平邊界的診斷和改善第一步 針對(duì)公司重要跨部門流程的協(xié)作或關(guān)鍵資源 商機(jī)的共享 貴公司相關(guān)部門或單位的水平協(xié)作程度如何 第二步 原因?yàn)楹?如何改善 12345過度內(nèi)耗各自為政不穩(wěn)定合作穩(wěn)定合作發(fā)揮綜效優(yōu)勢(shì) 水平邊界問題原因分析 基本理念 利益共同體 客戶優(yōu)先 點(diǎn)擊返回 第10章中國企業(yè)的未來 1 打造組織能力的關(guān)鍵2 中國企業(yè) 世界級(jí)跨越3 經(jīng)營戰(zhàn)略的跨越4 組織能力的跨越5 領(lǐng)導(dǎo)能力的跨越 1 打造組織能力的關(guān)鍵 1 三大支柱 員工能力員工思維模式員工治理方式 2 三群人的共同承諾和努力CEO人力資源團(tuán)隊(duì)直線主管 2 中國企業(yè) 世界級(jí)跨越 要贏得世界消費(fèi)者的尊敬和佩服 中國企業(yè)需要在經(jīng)營戰(zhàn)略 組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力三方面進(jìn)行突破和跨越 3 經(jīng)營戰(zhàn)略的跨越 1 從做大到做強(qiáng) 2 從低成本到高價(jià)值 3 中國領(lǐng)先到全球領(lǐng)先 4 機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) 4 組織能力的跨越 1 技術(shù)創(chuàng)新能力 2 全球經(jīng)營管理能力 5 領(lǐng)導(dǎo)能力的跨越 高管團(tuán)隊(duì)最需要跨越的是以下3個(gè)方面的局限 1 戰(zhàn)略創(chuàng)新思維 培養(yǎng)從