供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論供應(yīng)鏈管理.pptVIP

供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement 2 教學(xué)內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造庫存管理與風(fēng)險分擔(dān)信息價值供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略聯(lián)盟 采購及外包戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的全球化問題協(xié)調(diào)的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈設(shè)計顧客價值和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)供應(yīng)鏈管理決策支持系統(tǒng) 3 馬士華等 供應(yīng)鏈管理 高等教育出版社 2010大衛(wèi) 辛奇 利維等著 季建華等譯 供應(yīng)鏈設(shè)計與管理 概念 戰(zhàn)略與案例研究 中國財政經(jīng)濟(jì)出版社 2010DavidSimchi Levi etal Designing ManagingtheSupplyChain Concepts Strategies CaseStudies SecondEdition McGraw Hill 2003森尼爾 喬普瑞等著 李麗萍等譯 供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略 規(guī)劃與運(yùn)營 第2版 社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社 2003 教材 4 考核 期末考試70 平時作業(yè) 案例分析與討論 平時表現(xiàn)30 第一章供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論IntroductiontoSupplyChainManagement 供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement 6 本章內(nèi)容 什么是供應(yīng)鏈管理 全局優(yōu)化管理不確定性為什么需要供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題 7 傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作和管理模式 主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種 大批量生產(chǎn) 剛性 專用流水生產(chǎn)線多級遞階控制組織結(jié)構(gòu) 管理跨度小 層次多管理思想 集權(quán)式 以追求穩(wěn)定和控制為主 8 企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額 都牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源 在企業(yè)的運(yùn)作模式上 采用了 高度自制 的策略 一個企業(yè)囊括了幾乎所有業(yè)務(wù) 最后形成了無所不包 大而全 小而全 的超級組織 即所謂的 縱向一體化 VerticalIntegration 主要弊端增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 9 21世紀(jì)全球市場競爭的趨勢 產(chǎn)品壽命周期越來越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對產(chǎn)品和服務(wù)的期望 個性化 越來越高 10 企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變 20世紀(jì)80年代中后期 從 縱向一體化 向 橫向一體化 轉(zhuǎn)化從 大而全 小而全 向 分散網(wǎng)絡(luò)化制造 轉(zhuǎn)化 非核心業(yè)務(wù)外包出去 自己集中資源發(fā)展核心能力從 封閉式 向 開放式 的設(shè)計 開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化 通過與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位 11 供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn) 分銷中心 歐洲代理商 總機(jī)裝配 通用打印機(jī) FAT 印刷電路板組裝與測試 PCAT 集成電路制造 消費(fèi)者 供應(yīng)商 消費(fèi)者 消費(fèi)者 分銷中心 亞洲代理商 美洲經(jīng)銷商 歐洲經(jīng)銷商 亞洲經(jīng)銷商 打印機(jī)箱制造 供應(yīng)商 供應(yīng)商 供應(yīng)商 在溫哥華完成 HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 12 供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展 13 供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性 21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭 而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 14 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體 供應(yīng)鏈管理涵蓋整個從供應(yīng)商到最終用戶的采購 制造 分銷 零售等職能領(lǐng)域過程 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理 供應(yīng) 是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念 任兩節(jié)點之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系 同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念 因為它影響或者可以認(rèn)為它決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法 而不僅僅是節(jié)點企業(yè) 技術(shù)方法等資源簡單的連接 供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo) 通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù) 而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo) 15 供應(yīng)鏈管理的基本思想 橫向一體化 的管理思想 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力外包 Outsourcing 策略合作性競爭以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理追求物流 信息流 資金流 工作流 組織流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期比縮短制造周期更關(guān)鍵 16 供應(yīng)鏈管理的效益 總供應(yīng)鏈管理成本 占收入的百分比 降低10 以上中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15 訂單滿足提前期縮短25 35 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10 以上績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15 20 中型企業(yè)的庫存降低3 績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40 65天的優(yōu)勢 1997年美國著名供應(yīng)鏈管理咨詢公司PRTM的調(diào)查表明 17 WhatisSupplyChain Thesystemofsuppliers manufacturers transportation distributors andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork 18 LogisticsNetwork Vendors Manufacturer RegionalWarehouses FieldWarehouses Customers Production purchasecosts Inventory warehousingcosts Transportationcosts Inventory warehousingcosts Transportationcosts Materialcosts Transportationcosts 19 供應(yīng)鏈管理的定義 SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers manufacturers warehousesandstores sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities totherightlocations andattherighttime inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements 供應(yīng)鏈管理 SCM 是在滿足服務(wù)水平需要的同時 為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商 制造商 倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品 并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法 20 Notice Whoisinvolved Whatisthegoal Whatlevelofactivitiesareinvolved Whatdowemeanbyintegration 21 供應(yīng)鏈管理是將每一個物流設(shè)施列入考慮的 而這些設(shè)施將對成本產(chǎn)生影響 并且扮演滿足顧客所需產(chǎn)品及服務(wù)的角色從供貨商和制造設(shè)施 經(jīng)由倉庫及分銷中心 然后到達(dá)零售商和商店在有些供應(yīng)鏈的分析中 甚至對于供貨商的供貨商以及顧客的顧客進(jìn)行整合 因為他們對于供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生影響 Whoisinvolved 22 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是要使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及成本具有效率而整個系統(tǒng)的成本 包含將產(chǎn)品從原料到在制品 以至于最后制成品的運(yùn)輸及配銷等成本 必須使其最小化目標(biāo)的重點不僅是要減少運(yùn)輸成本及減少庫存 而是要將系統(tǒng)方法導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理里 Whatisthegoal 23 Whatlevelofactivitiesareinvolved 由于供應(yīng)鏈管理是以有效整合供貨商 制造商 倉庫及商店為目標(biāo) 所以它包含許多企業(yè)活動的層級戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層 24 StrategicPlanning StrategicPlanning DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber locationandsizeofnewplants distributioncentresandwarehouses andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities communicationsequipment dataprocessingmeans etc 25 TacticalPlanning TacticalPlanning EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans shipmentalternatives 26 OperationalControl OperationalControl Includesday to dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading 27 重視供應(yīng)鏈中不同部分間的集成降低成本提高服務(wù)水平 但是 SC的集成很困難 Whatdowemeanbyintegration 28 WhatistheDifference Manypeopleconcernsthequestion whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement SCM or Isthereanydifference Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea 29 Whatislogistics Onceuponthetime Attheearlytimes Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion 30 Asprogressionoftheeconomicstandards consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported ThisexchangeprocessfollowsTheprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision 31 Logistics isneededwhenthereexistspacelagand ortimelagbetweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues forbothcustomersandsuppliers Spacevalue eg bytransportation Timevalue eg byinventory 32 Logisticsmanagement togettherightgoods servicesintherightquantity level totherightplace attherighttime withtherightcost Theprocessofplanning implementingandcontrollingtheefficient effectiveflowandstorageofgoods services andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements CouncilofLogisticsManagement 5 Rprinciple 33 Somedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompanies Everycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70 invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout 34 FromLogisticsManagementtoSCM Logisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork orasupplychain Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand ontime SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination 35 Supplychain 3Flows 36 StrategiesforSCM Alloftheadvancedstrategies techniques andapproachesforSupplyChainManagementfocuson GlobalOptimisationManagingUncertainty 37 GlobalOptimisation Whatisit Whyisitdifferent betterthanlocaloptimisation Whatareconflictingsupplychainobjectives Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation 38 Source DuncanMcFarlane SequentialvsGlobalOptimisation 39 WhyisGlobalOptimisationHard ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow 40 Example1 美國國家半導(dǎo)體公司 目前 該公司擁有4個芯片制造工廠 3個在美國 1個在英國 而測試及集中據(jù)點位于馬來西亞和新加坡在送到集中據(jù)點后 最終的成品會被配銷到全球各地顧客的制造工廠 包括康柏計算機(jī) 福特汽車 IBM以及西門子公司在1994年時 國家半導(dǎo)體的顧客中 有95 的訂單能夠在45天內(nèi)準(zhǔn)時送達(dá) 然而剩下5 的訂單則在90天內(nèi)才能送達(dá)顧客由于緊迫的前置時間 使得該公司需要使用12家不同的航空公司 以及大約20 000條不同的航線 41 ConflictingObjectivesintheSupplyChain 1 PurchasingStablevolumerequirementsFlexibledeliverytimeLittlevariationinmixLargequantitiesManufacturingLongrunproductionHighqualityHighproductivityLowproductioncost 42 ConflictingObjectivesintheSupplyChain 2 WarehousingLowinventoryReducedtransportationcostsQuickreplenishmentcapabilityCustomersShortorderleadtimeHighinstockEnormousvarietyofproductsLowprices 43 ToolsandApproachesforGlobalOptimisation EverythingforOptimisation plus StrategicAlliances SupplierPartnershipsSupplyContracts IncentiveSchemes 44 ManagingUncertainty Whatisvariation Can tForecastingHelp WhyIsUncertaintyHardtoDealWith SupplyChainVariability 45 SourcesofVariability Variabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell optimizedsupplychainnetwork Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains DemandvariabilityExample difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample unexpecteddowntimes 停工 andyieldlossesSupplyvariabilityExample supplierdeliveriesarelate 46 Can tForecastingHelp ForecastingisalwayswrongThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditem 最終產(chǎn)品 forecastsareevenmorewrong 47 WhyIsUncertaintyHardtoDealWith Matchingsupplyanddemandisdifficult Forecastingdoesn tsolvetheproblem Inventoryandback orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain Demandisnottheonlysourceofuncertainty DeliveryleadtimesManufacturingyieldsTransportationtimesComponentavailabilityNaturalandman madedisasters 48 如何使供給和需求平衡 是一個主要的挑戰(zhàn) 波音航空宣稱 由于原料的短缺 內(nèi)部以及供貨商零件的供給不足 和無效率的生產(chǎn)力 等因素 波音公司在1997年的10月的賬面價值必須刪減26億元美國外科器材公司于第二季時 銷貨收入減少了25 并造成了2200萬元的損失 而銷貨收入以及盈余的滑落 是由于放置在醫(yī)院里那些預(yù)期過多的庫存 49 Source TomMcGuffry ElectronicCommerceandValueChainManagement 1998 SupplyChainVariability 50 Source TomMcGuffry ElectronicCommerceandValueChainManagement 1998 WhatManagementGets 51 Source TomMcGuffry ElectronicCommerceandValueChainManagement 1998 WhatManagementWants 52 DealingwithUncertainty PullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecasting 53 為何要使用供應(yīng)鏈管理 目的減少成本的支出做好顧客服務(wù) 增加利潤增加市場占有率在1998年時 美國的所有公司花費(fèi)了8980億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動上 也就是大約10 的美國國民生產(chǎn)毛額 GNP 可惜的是 這龐大的投資里涵蓋了許多不必要的成本 像多余的庫存 缺乏效率的運(yùn)輸策略和其它供應(yīng)鏈里的浪費(fèi)舉例來說 許多專家相信 雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略 來省下大約300億或是每年約10 的營業(yè)費(fèi)用 54 Example2 Procter Gamble估計在過去的18個月 該公司為零售客戶省下6500萬元根據(jù)該公司的說法 達(dá)到此結(jié)果的方式為 將公司與制造商及供貨商的距離拉進(jìn) 經(jīng)由共同設(shè)計企業(yè)計劃 來減少不必要的資源浪費(fèi) 以達(dá)到跨供應(yīng)鏈的目的 55 Example3 經(jīng)由關(guān)閉在全球6個倉庫 以及在新加坡設(shè)立一個新的集中配銷中心 并利用航空運(yùn)輸來運(yùn)送微芯片給顧客的作法 國家半導(dǎo)體公司在2年內(nèi)減少2 5 配銷成本 47 的運(yùn)送時間以及增加了34 的銷貨收入當(dāng)然 由于改用航空運(yùn)輸 國家半導(dǎo)體公司明顯的增加其運(yùn)輸成本 而增加的運(yùn)輸成本 會被由許多倉庫的分散配銷系統(tǒng)變成單一倉庫的集中系統(tǒng)所產(chǎn)生的庫存成本減少給相抵消這案例引發(fā)了一個問題 在降低庫存及運(yùn)輸成本之間 何者是正確的選擇 56 Example4 1979年Kmart 1891家商店 平均每家的收入為725萬元Wal Mart 229家商店 且平均每家的收入為Kmart的一半1990年Wal Mart在銷售上超越Kmart1992年Wal Mart的每平方英尺的銷貨收入 庫存周轉(zhuǎn)率以及營業(yè)利益 皆是所有折價商店中的佼佼者2002年Kmart申請破產(chǎn)現(xiàn)今Wal Mart是全世界最大且獲利最高的零售商 全球超過5000家店策略盡可能的滿足顧客的需求經(jīng)由物流技術(shù) 如越庫作業(yè) 來達(dá)成客服目標(biāo) 57 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題 分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 DistributionNetworkConfiguration 庫存控制 InventoryControl 供應(yīng)合同 SupplyContracts 配送戰(zhàn)略 DistributionStrategies 供應(yīng)鏈整合及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering 外包與采購戰(zhàn)略 OutsourcingandProcurementStrategies 產(chǎn)品設(shè)計 ProductDesign 信息技術(shù)及決策支持系統(tǒng) InformationTechnologyandDSS 顧客價值 CustomerValue 58 分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來供應(yīng)各地分散的零售商 但目前倉庫設(shè)立的位置并不適當(dāng) 且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計或重建分銷網(wǎng)絡(luò)這可能會改變需求的型態(tài) 或終止許多目前所存在的倉庫租約改變需求型態(tài)可能也會改變工廠的生產(chǎn)水平 選擇新的供貨商和新的商品流通型態(tài)管理當(dāng)局應(yīng)該如何選擇倉庫的位置 以及決定每個工廠和每項產(chǎn)品的制造水平 并且設(shè)立從工廠到倉庫或從倉庫到零售商的運(yùn)輸體系 才能使生產(chǎn)成本 庫存成本 運(yùn)輸成本最小化并使服務(wù)水平達(dá)到要求 59 庫存控制 假使一個零售商持有一特殊產(chǎn)品的庫存 由于顧客需求時時刻刻在改變 而零售商只能夠利用過去的數(shù)據(jù)來預(yù)測其需求 所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補(bǔ)貨水平 再訂購點 及補(bǔ)貨數(shù)量 以便將庫存的訂購及持有成本最小化其它相關(guān)問題 零售商為何需要持有庫存 是因為顧客需求和供應(yīng)過程的不確定性造成的嗎 還是有其他原因 若是顧客需求的不確定性造成的 有什么辦法可以降低嗎 應(yīng)該保有多少庫存 訂貨批量如何確定 顧客需求的預(yù)測工具會產(chǎn)生什么影響 零售商訂貨量應(yīng)該大于 等于或小于預(yù)測的顧客需求 應(yīng)采用何種庫存周轉(zhuǎn)率 不同企業(yè)有不同嗎 60 供應(yīng)合同 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中 鏈上各方只關(guān)注自身利益 決策時很少考慮對供應(yīng)鏈伙伴的影響 供需雙方之間的關(guān)系可通過供應(yīng)合同來建立 它規(guī)定了定價和數(shù)量折扣 配送提前期 質(zhì)量 退貨等 問題是供應(yīng)合同能否用來代替?zhèn)鹘y(tǒng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 從而優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的性能 其它相關(guān)問題 數(shù)量折扣和收益共享合同對供應(yīng)鏈性能有什么影響 供應(yīng)商能否通過定價戰(zhàn)略來激勵買方訂購更多的產(chǎn)品 同時增加供應(yīng)商的收益 6