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如何建立競爭壁壘？核心提示：尋找上市后的新壁壘我們曾經(jīng)依賴強大的創(chuàng)始人，后來我們寄望各個業(yè)務(wù)主管足夠強大，接下來我們能依賴什么?仍舊是人，但這不是一個人或幾個人，而是我們的組織體系能力。秦大中：中國動向CEO作為CEO，我永遠(yuǎn)要追問自己一個問題：我們的競爭力在哪里？可能在不同的階段我會給自己不同的答案。因為在每一個階段，我們都需要發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造新的競爭力，或者叫新的壁壘，新的藍(lán)海。今天，當(dāng)我們八歲時，我要再次追問這個問題的答案：我們的壁壘在哪里？上市前，我們擁有兩大競爭力：一是我們利用品牌定位的差異化，形成了自己的藍(lán)海。這其實也得益于陳總本人(編者注：指中國動向創(chuàng)始人、董事長陳義紅)對市場信息與趨勢的捕捉，及反應(yīng)到產(chǎn)品上的能力；二是我們擁有小公司速度快的特點，每個人都非常投入，都有一股子干勁。表現(xiàn)在渠道上的擴張，生產(chǎn)供應(yīng)鏈的快速膨脹。規(guī)模突然之間擴展起來，你怎么找到合適的資源去支撐這個速度？面對這些挑戰(zhàn)，我們做得相當(dāng)不錯。但是今天，當(dāng)我們變成上市公司，當(dāng)我們所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大變化時，我們的這兩大優(yōu)勢正在被弱化：定位差異化，模仿者眾；小公司的速度優(yōu)勢正在被大公司的規(guī)模拖慢。接下來怎么辦？我們發(fā)現(xiàn)自己的競爭基礎(chǔ)很好，但是競爭壁壘不足。所謂競爭基礎(chǔ)，一是成功的品牌；二是這個品牌有很廣泛的受眾群和營銷渠道；三是擁有強大的財務(wù)實力。問題是，在這樣的基礎(chǔ)之上，我們將建立什么樣的壁壘？如何建立這些壁壘？新壁壘在哪里這是這兩年我思考最多的問題。其實這也是我們從團伙文化過渡到團隊文化必經(jīng)的挑戰(zhàn)：我們曾經(jīng)依賴強大的創(chuàng)始人陳總，后來我們寄望各個業(yè)務(wù)主管足夠強大，接下來我們能依賴什么？仍舊是人，但這不是一個人或幾個人，而是我們的組織體系能力。任何一個好的組織，真正成功的百年公司，其實都是靠組織能力去形成最終壁壘，因為任何一件事都是人去干的，所以真正形成壁壘的只有人，但人又是特別活的，關(guān)鍵在于你如何排兵布陣。所有的百年公司，基業(yè)長青的公司，之所以能夠穿越各個階段的危機與困境，固然與他們的領(lǐng)導(dǎo)人相關(guān)，但最重要的是這個企業(yè)或組織擁有自我預(yù)警、自我修改、自我成長的能力，當(dāng)組織擁有力量之后，領(lǐng)袖可能會改變，但他們到達的目的地不會有太大偏差。對于一個成立八年的公司來說，預(yù)言如何擁有打造百年基業(yè)的組織能力，看起來似乎過于理想化了，但千里之行、始于足下。從找到方向到尋找方法，從開始行動到持之以恒，這需要我們的智慧(或善于借助別人的智慧)和耐心?，F(xiàn)在我們把產(chǎn)品分成三大類別：基礎(chǔ)類、季節(jié)類和潮流類，你會發(fā)現(xiàn)其核心內(nèi)容是品牌、渠道、供應(yīng)鏈。如果我們在打造品牌、創(chuàng)建渠道、優(yōu)化供應(yīng)鏈三個方面都擁有一流的能力，那我們供應(yīng)這三大類型產(chǎn)品又有何難呢？所以我們現(xiàn)在按照這三大職能，將企業(yè)拆分成為品牌VP、銷售VP和供應(yīng)鏈VP。這三個VP打造的就是專業(yè)屬性的三大體系、三大能力。這種調(diào)整做到比較理想化的狀態(tài)之后，我們才能形成真正的競爭壁壘。這種競爭壁壘的呈現(xiàn)形式我們現(xiàn)在可以想象一下：未來我們擁有多家品牌，每一個品牌在三大體系支撐之下，將成為某細(xì)分市場的前三名?，F(xiàn)在我們之所以放慢引入其它品牌的速度，是因為我必須把希望寄托在某一個人身上，就是那個品牌的負(fù)責(zé)人身上。如果他夠強，這個品牌就強了，他不強這個品牌就弱了。這種做法很難復(fù)制。而且最大的考驗是你把這么長的鏈條交給這個人，這對他的能力是一個巨大的挑戰(zhàn)。反過來，當(dāng)三大體系足夠強大，對品牌負(fù)責(zé)人的支撐足夠強大，那么對這個品牌負(fù)責(zé)人的挑戰(zhàn)就會小很多，對于公司來講，可能以前找到這個人很難，現(xiàn)在就變成了我有大把的人都可以在這個平臺之上去做這個事。這就是體系的力量。一個運作良好的公司或組織有三大特征：內(nèi)部管理嚴(yán)謹(jǐn)；流程順暢；考核準(zhǔn)確。只有這三點都具備，這個組織才能弱化甚至忽略個人英雄主義色彩，才能依賴組織整體力量。一旦建立這種平臺，就規(guī)避了我們現(xiàn)在用人的糾結(jié)狀態(tài)。平臺成功后，每個事業(yè)部會獲得強大的支撐，人面臨的跨度也不會那么大。這樣在這個舞臺上，主角不會再有那么巨大的責(zé)任與壓力，他們可以投入并從容地扮演好自己的角色。有人講管理最終要的是控制力，我并不認(rèn)同。我不追求控制力，我要的是協(xié)調(diào)。因為控制和創(chuàng)造力肯定是沖突的，過度的控制必然會使你的創(chuàng)造力受損。我們還是一個年輕的、有朝氣、有活力的公司，我希望它的成長優(yōu)于這種控制。所謂控制是指牽著對方的鼻子把他拽到某個指定位置來，但協(xié)調(diào)是指我把溝挖成我需要的形狀，你順著它流淌過去就會到達目的地，至于你流淌的速度、方式或者形狀等則依賴個體的創(chuàng)造力。日有所進回首往事，人總是容易感慨良多。我一直是信奉中庸的人，不太容易陷入或者追求某種起伏，我喜歡恒定、安寧地去推進一件事。啟動之初要考慮長遠(yuǎn)，行動之后要堅持日有所思、日有所進。過去這八年，如果說選兩件對我影響最大的事的話，一是收購Kappa品牌，二是香港IPO。收購Kappa品牌當(dāng)時是把自己以前所學(xué)的復(fù)雜知識，真正用到實踐中去。現(xiàn)在我們常常感慨很多知識用不上，其實問題在于你會不會用。比如以前學(xué)財務(wù)，要去做公司的價值計算，方法有N種，這是一個很復(fù)雜的過程，收購的時候就需要這種計算，我能不能做出來？我當(dāng)時跟摩根用不同的方法分別計算，但結(jié)果一樣。跟陳總?cè)フ勁?，就顯現(xiàn)出他作為創(chuàng)始人的智慧了，他為了做這件事，最初可以告訴所有人付出多大成本都很值。但創(chuàng)始人是這樣，他們一邊具有革命的浪漫主義情懷，同時又具有務(wù)實的行動派智慧。到真正坐下來談時，他最后把價格談到了3500萬美元，這中間的跨度可想而知。他會看對方的狀態(tài)、條件，知道什么時候該拍桌子，什么時候該站起來走人，什么時候該安撫這些對我來說，是一個很值得記憶的事。第二件事肯定是上市了。很多人會問我上市時是不是特興奮，其實上市到最后更多是一件很重要、很艱巨的工作而已。本來整個IPO結(jié)束后應(yīng)該有一種輕松、釋懷的感覺吧，不幸的是，上市前我父親去世了，那時候正好我在倫敦做路演。那是很痛苦的一段時間，人很分裂。一方面要承受那種失去至親的痛苦，另一方面公司終于上市了，又面臨一個巨大的成功。公司創(chuàng)建八年了。從外表上看