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績效考核與薪資管理講座目 錄第一章績效考核一、 如何進行績效考核二、 績效考核的基本方法第二章薪資管理一、 薪資管理的重點二、 如何進行工作評價三、 薪資調查第一章績 效 考 核一、如何進行績效考核1考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到獎懲的問題。其實不然，考核的功能遠遠超過獎懲的意義。在管理過程中，我們時時要考慮“人”與“工作”之間關系的調整，或升或降，或者平行調整，或者進行培訓，而這些管理的決策信息大部分來自于考核?？己说幕竟δ苁翘崛∮嘘P人與工作相互適應關系的信息，以便管理者根據信息進行準確的決策和合理的調整。因此我們說，考核具有發(fā)掘人才、培訓、調整人事安排、調整報酬分配以及決定獎懲的功能。 在人力資源管理中，考核的獎懲功能是比較弱的，問題的關鍵是如何改進人和工作的分配和提高工作績效，而傳統(tǒng)的考核只是確認事實、決定獎懲。這是現代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質差別。從心理學的角度來看，考核應具有“導向性”、“反饋性”和“懼怕性”的作用?？己说膶蛐孕睦碜饔茫傅氖强己说膬热莺蜆藴蕬撌侨怂仓?，并且在考核開始之前（比如說在一年的年初）很長時間就確定下來。只有這樣，員工才會自覺地用這些標準來要求自己，有效地控制自己的行為和工作結果。這要比考核時確認事實、決定獎懲有意義得多?？己说姆答佇宰饔茫侵敢芽己说慕Y果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性?？己说膽峙滦裕侵缚己私o員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調節(jié)員工行為的作用。員工并不是懼怕考核本身，而是懼怕考核的結果會給自己帶來什么不利。因此，公正地使用考核結果是建立考核威信所不可缺少的重要環(huán)節(jié)。由此可見，做好考核工作是人力資源管理的非常重要的管理內容。2考核應按什么樣的程序來進行 考核是一項非常細致的工作，必須嚴格地按一定的程序來進行。考核的基本程序見圖1-1。確定工作要項 根據工作說明書確定考核的標準 根據工作要項考核實施根據考核標準下 考核面談 次 根據考核結果 考制定績效改進計劃 核根據面談績效改進指導根據績效改進計劃圖1-1考核的基本程序 （1）科學地確定考核的基礎，它包括： 確定工作要項：一項工作往往由許多活動所構成，但考核不可能針對每一個工作活動內容來進行，因為這樣做，一是沒有必要；二是不易操作。我們所指的工作要項，一般是指工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇不超過4-8個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關鍵環(huán)節(jié)，也就能夠有效地組織考核。 例如，一個辦公室的文秘工作，活動內容多而雜，比方說有速記口述文件、撰寫日常文書記要、繕打文書報告、電話活動、會議安排、篩選來訪人員、篩選來信來函、整理文件和公文檔案等。在這些工作活動之中，速記、打字、電話、檔案、訪客和郵件篩選是比較重要的活動，可以視為工作要項。 確定績效標準：績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不易定得過高。由于績效標準是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化。具體做法是將考核要項逐一進行分解，形成考核的判斷基準。例如，辦公室秘書的報表工作，可以用差錯數量來衡量，并分出等級： 一級：完全沒有計算錯誤和報錯材料的情況； 二級：一個月中，只有一次錯誤； 三級：一周出錯四次以內，但僅發(fā)生一次； 四級：一周出現六次以內錯誤，但僅發(fā)生一次； 五級：一周出現七次錯誤，但僅發(fā)生一次；六級：一個月中錯誤平均每周四次?？雌饋順藴蔬^細了，非一般管理水平所能做到。當管理水平不高的時候，標準也可以適當放寬一些，可以按如下方式制定。 一般性文書工作： （i）根據口述或手稿打字，打出的文件沒有文字、語法錯誤和涂改痕跡； （ii）復印打出的文件前應先交主管校讀，然后再行復印，并將原稿存檔； （iii）文書工作在指定時間內完成。 （2）評價實施：如何消除評價中的非客觀因素是考核的關鍵環(huán)節(jié)，具體做法是將工作的實際情況與考核標準逐一對照，判斷績效的等級。此時容易產生兩個方面的問題：一是主觀效應；二是成見效應。 主觀效應產生的原因在于： 受過去記錄的影響：某個員工以前的工作績效很好，因此會推斷現在也好； 相容性：對那些見解、性格等相同的人有寬容的傾向； 近期效應：由某人最近表現好而推斷一貫表現好； 獨具效應：因某人的某一特殊條件（如能言會道、儀表不凡、高學位、同鄉(xiāng)）而寬容； 盲點效應：因考核者本人也具有同類缺點而看不見下屬的缺點； 無怨言偏差：由于沒有聽見抱怨而認為沒有缺陷等。 成見效應產生的原因在于： 完美主義：要求過高，評價過低，以至使人失望； 部下反調：對經常提意見的部下評價過低； 弱隊一員：弱隊中最好的人比不上強隊中最差的人； 驟變效應：因最近的一次失誤，使原先的有利印象完全改變； 人格效應：當下屬缺乏主管認為應具備的品質時，會被過低地評價； 自我比較效應：主管用自己的工作風格、方式來評價下屬等。 考核的評價可以是單一方位（直接上級），也可以是多方位的，這取決于考核的性質和目的。一般來說，考核應以單一方位為好。因為直接上級對員工一貫的工作情況最為了解，容易客觀地進行評價。多方位的考核操作比較困難，而且由于評價的角度不一樣，不便整理，也難以公正。 （3）評價面談：面談是考核中的一項重要技術，但常常被忽略?？己嗣嬲動形鍌€方面的功能： 通過面談，雙方形成對績效評價的一致看法； 指出下屬優(yōu)點所在； 指出下屬缺點所在； 提出改進計劃并對改進計劃形成一致的看法； 對下一階段工作的期望達成協(xié)議。 在評價面談中，有幾個方面是應該注意的： 建立彼此相互信任的關系，創(chuàng)造有利的面談氣氛； 清楚地說明面談的目的，鼓勵下屬說話，傾聽而不要打岔； 避免對立和沖突； 集中精力討論績效而不是性格； 集中對未來的績效改進，而不是追究既往； 優(yōu)缺點并重； 以積極的方式結束面談。 經過這樣的面談，下屬在離開你的時候，會滿懷積極的態(tài)度，而不是不滿的情緒。這正是我們所追求的效果。 （4）制定績效改進計劃：績效改進計劃是考核工作最終的落腳點。一個切實可行的績效改進計劃應包括以下要點： 切合實際：為了使績效改進計劃確實能夠執(zhí)行，在制定績效改進計劃的時候要本著這樣三條原則：即容易改進的優(yōu)先列入計劃，不易改進的列入長期計劃，不急于改進的暫時不要列入計劃。也就是說，容易改進的先改，不易改進的后改，循序漸進，由易至難，以免使員工產生抵制心理。 計劃要有明確的時間性：績效改進計劃應有時間的約束，避免流于形式，也利于管理者的指導、監(jiān)督和控制，同時給員工造成一定的心理壓力，使其認真對待。 計劃要具體：列入績效改進計劃中的每一個內容，都要十分具體，看得見、摸得著、抓得住才行。例如改進新員工培訓能力，可以建議他們讀一本有關的書，和同事交流一下各自的體會，聽聽有關的講座（參見表1-2）。表1-2績效改進計劃（例）改進者：李X監(jiān)督人：章XX制定時間：94年12月25日第（1）頁績效改進項目：訓練新員工執(zhí)行人執(zhí)行時間1向王XX請教他的方法李X1月15日以前2觀摩王XX訓練新員工李X王XX有新員工時3參加如何訓練新員工研討會李X2月12日4閱讀下列書籍李X（1）新員工的培訓與指導1月15日以前（2）有效的溝通2月10日以前（3）管理者的在職訓練3月15日以前 計劃要獲得認同：績效改進計劃必須得到雙方的一致認同，方為有效，才能確保計劃的實現。在制定計劃的時候，長官意志是要不得的。績效改進者要感覺到這是他自己的事，而不是上級強加給自己的任務。這一點務必在面談時達成。 （5）績效改進指導：現代考核技術中，應把在工作中培養(yǎng)下屬視為改進工作績效的重點來抓。因此，主管人員要經常帶頭與下屬討論工作，以有效地完成工作作為討論的核心，并時常對下屬的工作和績效改進予以具體的忠告和指導。對績效改進計劃的指導，要一直持續(xù)到下次考核為止。主管人員要時時牢記：下屬的績效就是你自己的績效，下屬的失誤就是你自己的失誤，如果不能有效地指導下屬改進工作，就是你自己的失職。三、 績效考核的基本方法1事實確認考核方法 事實確認考核方法是一種絕對標準的考核方法，它所適用的范圍是那些具有明確工作規(guī)范、工作結果可以客觀衡量的工作。因此，這種考核方法可以廣泛應用于各類工作人員。目前常用的事實確認考核方法有以下幾種： （1）生產記錄法：生產記錄法廣泛地應用于現場工作人員，設計和操作起來十分簡單，只要認真加以控制，效果是非常理想的。對現場工作的考核指標一般可以采用數量、質量、時間進度、消耗和工時利用狀況等。具體操作時，由班組長按實際情況每日在班后填寫，經每個員工核對無誤后簽字，交車時統(tǒng)計員按月統(tǒng)計，作為每月考核的主要依據。此種考核方法表面看起來比較繁瑣，但如果能夠持之以恒地做下去，會收到良好的效果。表1-3是一個實例：表1-3生產記錄考核表 員工生產記錄表車間：班組：時間：組長：姓名合格品數量殘次品數量廢品數量實際工時數出勤狀況備注個人簽字 （2）增減考核法：增減考核法主要由兩部分構成，一是考核的判斷基準，二是增減分的標準。考核的判斷基準是客觀的，例如報表計算差錯、客戶投訴、與同事發(fā)生沖突、沒有按時完成計劃等。而增減分的標準則說明什么情況出現應增減分數，增減多少。考核者的任務就是確認有否出現這種情況，盡量把主觀判斷降到最低。表1-4是一個范例：表1-4增減考核法（部分）姓名：單位或部門：主考人：日期：判斷基準增分標準減分標準實際得分1總是提前完成工作任務52一般情況下能按時完成任務33在完成工作任務方面時有拖延14在不斷催促下也難按時完成任務5 （3）強制選一法：強制選一法要求考核者在每個考核要素給定的幾個描述上，選擇一個與員工行為最相似的描述。如表1-4中列出的四種描述，是考核員工工作效率的一個方面。采用此種考核方法時，首先要確定考核要素，然后考慮應從哪幾個方面去評價這個要素，最后把每一個方面轉換成為具體的描述。例如，我們以工作積極性這個要素為例。我們先分析工作積極性主要表現在哪幾個方面，比如說有工作執(zhí)行的效率、承擔任務的主動性、承擔責任的主動性、工作中的創(chuàng)造性等。然后把這四個方面轉換為下列的具體描述： 當有特殊工作需要當日加班完成時 A、盡管自己手頭的工作也很多，仍能主動承擔額外任務； B、雖然沒有主動承擔，但領導安排也能接受； C、盡管領導的安排能夠接受，但牢騷滿腹； D、以種種理由拒絕接受工作。 當工作出現問題時 A、總是主動承擔責任，虛心接受批評； B、雖然能夠承擔責任，但不夠主動； C、在承擔責任的時候怨天尤人； D、以種種客觀理由推卸自己應承擔的責任。 在工作中 A、總是提出一些有價值的建議； B、有時能夠提出一些有價值的建議； C、當領導征求建議時能提出一些想法； D、從來提不出什么有價值的建議或思想。 從上述的例子中，我們不難看出，強制選一法的操作難點在于如何把考核要素轉換為可以用做判斷的描述。要解決這個問題并不難，只要認真研究工作和所要達到的理想目標，再經過周密的思考，都是可以做到的。 （4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看極限行為，而不考慮其它處于中間狀態(tài)的行為。說得更確切一些，它只看理想行為和不理想行為，對處于中間狀態(tài)的行為視而不顧。這種考核的思想認為，管理者所關心的只是兩種極端的行為，只要抓住了兩頭，就可以帶動整體。限度事例法的設計思想是先確定評價要素，然后尋找能夠準確反映要素的側面，之后把側面轉換成為兩處極限行為。例如，考慮員工的協(xié)作精神，可以設定這樣兩種極限行為。 A、盡管自己工作也很忙，但仍能主動幫助他人； B、盡管自己空閑，但還是拒絕他人請求幫助的要求。 實際上，我們把在強制選一法中的中間描述去掉后，就成為了典型的限度事例法。2調整式評價法 調整式評價法，是一種相對考核標準的方法。也就是說，考核是一種相互比較判斷的過程。如果我們打個比方，絕對考核標準就相當于運動員的記錄，而相對考核標準就相當于運動員的比賽名次。因此，一個運動員可能獲得好的名次，但并不一定能破記錄。絕對考核標準能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標準有一些可能不一樣。這種考核主要適用于績效改進。相對考核標準雖然可以確定每個員工在考核上的位置，但主觀性比較強，有時難以服人。這種考核主要適用于獎懲?？傊^對考核和相對考核各有利弊，要根據考核的目的靈活選取。 （1）配對比較法：配對比較法是一種應用簡便、準確性較高的考核方法。它把員工兩兩相比，積分排序。如果A與B比，A比B好，A就在橫行B欄中記1分，B就在縱列A欄中記0分。如果C和A比，A不如C，則在C行A列記1分，A行C列記0分。列1-5是一個范例：表1-5配對比較法范例姓名ABCDE分數A10113B00101C11114D00000E01012 （2）序列評定法：序列評定法是把每一個員工分要素排序，然后合計總分的方法。具體做法是：先設定考核要素并列成表，然后針對每個要素評價員工。這時，評價工作只是排一下員工的先后順序，待全部要素評價排序完畢后，計算總分。表1-6是一個范例：表1-6序列評定法范例責任心主動性差錯率服從性效率合作性創(chuàng)造性出勤分數A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733 從表1-6中可以看出，C得分22，成績最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，處于中等水平；D得分39，屬于一般偏下；C得分50，名列最后。考核的方法很多，這里只介紹一些比較容易操作的技術。實際上，復雜的考核技術不易掌握，效果也未必比簡單的方法好。只要根據考核的基本原理，并結合企業(yè)的具體情況，會摸索出一套適合自己特點的考核方法來。第二章薪 資 管 理一、 薪資管理1決定分配的因素 工資管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內外的專家學者還是企業(yè)管理人員，都非常關心這個問題。改革前，我國實行的是等級工資制，在80年代中期，這種工資制度受到了無情的批判。但是，分配方式變來改去，仍然沒有擺脫等級工資的形式。這種狀況促使人們去深入地思考分配的問題，發(fā)現分配問題的根本解決與分配的形式并無直接的干系?？梢哉f，不論采取什么樣的分配形式，都能合理的解決分配問題。問題的關鍵在于確認決定工資的因素是什么和如何有效地運用這些因素。 在企業(yè)內部，決定分配的因素是工作的特征。因為，工作的特征決定了完成工作所需支付的腦力勞動和體力勞動的量。從理論上看，按勞分配要求以活勞動支出的量為依據，然而活勞動是無法直接計量的，因此必須把活勞動轉化為可以客觀計量的東西。對于現場生產性的工作，產品的數量和質量不失為一種客觀的標準，但是不同產品、不同工種的最終勞動成果也是不可比的。至于腦力勞動，其成果的計量幾乎無法用一般的數學方法來解決。經過多年的研究和實踐，人們一致把目光盯在了工作特征上。以工作特征來確定分配是基于兩個假設：一是企業(yè)內的分配可以用工作的相對價值代替工作的絕對價值；二是一個員工如果能夠令人滿意地完成工作，就等于支出了所要求的勞動量。實際上，計算工作的絕對價值是完全沒有必要的，即便能夠計算出工作的絕對價值，也不過是給所有的工作排一個順序。既然都是排順序，相對價值就足夠了。至于第二個假設，同樣也是客觀的。2合理的分配體制特征 （1）公平性。公平的分配主要取決于三個方面，首先是工資標準要符合工作在組織中的相對價值。也就是說要根據對工作特征的評價（工作評價）確定每個工作在組織中的相對位置，然后根據每個工作所處的位置決定報酬。第二是報酬的同一性，也就是說不論從事工作的人具有何種特征，只要他能夠勝任工作，就應享受同樣的報酬。第三是要運用考核這一手段，調整分配的實際數額。為了避免員工對分配產生不公平的偏見，分配的標準最好是公開的，使每個員工都能了解是什么因素決定了他的工資。 （2）穩(wěn)定性。一個好的分配系統(tǒng)應該是穩(wěn)定的，因為經常變換報酬的分配形式和工資的標準，不僅會使員工懷疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作熱情。分配問題是個影響面大而持久的重要問題，領導者不能總是“標新立異”。改革以來，企業(yè)工資分配的形式頻繁地變化，原因可能是多種多樣的，本意也是好的，但是效果并不理想。工資分配體現了企業(yè)的分配思想和分配政策，經常變化會給人一種“負”效應。導致企業(yè)分配系統(tǒng)不穩(wěn)定的另一個原因是，把長工資等級作為調整分配的手段，往往會打亂工作的相對價值關系，最終破壞了分配系統(tǒng)的結構。隨著企業(yè)經濟效益和社會物價指數的變化以及根據員工工作績效，調整工資的標準是正常的，但不能僅采取長工資等級的做法。在實際中經常出現突破工資最高等級的情況，致使工資系統(tǒng)的最終瓦解。那么，怎樣才能在不破壞工作相對價值的條件下解決工資的調整問題呢？比較有效的方法是： 在工資的級別內設“等”，對績效突出的員工用升等的方法調節(jié)他們的分配。但是，不管員工的表現如何突出，也不應超出“級”的限制。例如，某級分為五等，每年績效好的員工可以升一“等”，如果一個員工連續(xù)五年績效突出，他就升到了該級的最高等，除非他的工作發(fā)生變化（如獲得晉升），否則他的工資等級調整就到頭了。在一般情況下，如果一個員工連續(xù)五年卓有成效地工作，是應該獲得提升的，而提升的同時也就改變了他工作的級別，從而又可以在該級升等了。如果盡管他的工作表現突出，但能力不足以承擔更高的工作或職務，穩(wěn)定在該級上的最高等上也是合理的。 用工資率調整整體工資水平是穩(wěn)定工資系統(tǒng)的另一個有效方法。例如某一級的五等小時工資率分別為1.2、1.3、1.4、1.5、1.6元，因物價指數上長10%，小時工資率也相應提高10%，則五等小時工資率分別為1.32元、1.43元、1.54元、1.65元、1.76元。這樣，我們可以在不調整工資等級的基礎上改變工資的相對額。 如果能夠有效地結合運用這兩種方法，就可以不破壞工資的內部結構，同時解決工資額的調整問題。 （3）簡明性。工資的計算方式要盡可能地簡單，這樣不僅易于管理，而且也有助于員工把自己的工作結果與預期的收入直接聯(lián)系起來。3工資水平管理 一個工作的工資水平主要受工作的相對價值、企業(yè)的經濟效益、物價因素和勞動力市場的供求關系影響。前三個因素是比較容易理解的，至于勞動力的市場因素，是以往很少考慮的問題。勞動力市場具有調整勞動力價格的功能。如果一個企業(yè)的某個工作的工資水平低于勞動力的市場價格，勞動力的流失就不可避免。現在許多非國有經濟企業(yè)從國有企業(yè)挖走大量優(yōu)秀的管理人員、工程技術人員和技術工人，就是因為它們可以提供市場價格或高于市場價格的工資和待遇。當某個工作的勞動力供給少于需求的時候，該勞動力的價格就會上升，提高該工作的工資率是不可避免的。為了了解勞動力市場的價格水平，企業(yè)就要定期地對勞動力市場進行調查，掌握勞動力市場的供求變化狀況和發(fā)展趨勢，調整本企業(yè)的部分和全部工資水平（通過調整工資率）。對勞動力市場進行調查的主要方法，是進行工資水平調查，調查的對象是本地區(qū)、本行業(yè)、同等規(guī)模和在同一個勞動力市場上有競爭行為企業(yè)的工資和福利水平。工資水平調查通常每年做一次，一般是在年底。有關具體操作技法，請參閱有關部分。二、 如何進行工作評價1工作評價的基本程序 工作評價是確定組織中每一個工作相對價值的操作性技術，它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。圖2-1是工作評價的基本程序，但是由于評價方法的多樣性，有些工作評價的程序與此稍有不同。確定小時工資率確定報酬因素選擇評價方法確定評價標準進行工作評價建立工資等級制定標準工資文件 圖2-1 根據企業(yè)特征 根據報酬因素 根據評價方法 根據工作說明書 根據評價結果 根據工作的相對價值和市場價格 2如何確定報酬因素 在工作分析一章里，我們已經初步研究了工作的報酬因素。一般來說，凡是與勞動支出的數量和質量有關的因素，都是報酬因素。通用的報酬因素有： （1）工作的職責：不管什么樣工作，它都是承擔組織整體職責的一部分，只不過有大小之分。它和知識和技能一樣，標志著工作“質”的差別。為了順利履行工作職責，工作執(zhí)行人員要付出一定的心智，因此是度量活勞動支出的尺度之一。 （2）知識和技能：人們在履行工作職責的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。 （3）工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素。不同的工作，對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。 （4）工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。3工作評價的方法選擇 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有幾種。鑒于我國目前情況，我們只介紹兩種： （1）因素比較法：因素比較法是一種簡便易行的工作評價方法，這種方法的精確程度雖然不很高，但對于一般規(guī)模不大的企業(yè)來說，是很有效的。即便是大企業(yè)，也可以采用。首先，我們要選擇報酬因素，一般有五個就可以了。例如通常選取工作職責、知識和技能、精神努力程度、體力以及工作環(huán)境。第二，選取被評價的工作，一般不超過工作總數的20%。在選取工作的時候，一是要考慮工作的代表性，即它可以代表一類性質相似的工作；二是被選擇的工作應有較大的覆蓋面，也就是說它提供了較多的崗位或職位。如果你選取的20%工作可以覆蓋75%-80%的工作崗位，那么就成功了。第三，根據工作說明書把每一個選取的工作按因素進行評價排序。第四，確定第一個工作的日（或月）工資率。在確定工資率的時候，按第一個因素分別確定工資率，然后把五個因素的工資率累加起來。第五，確定工資等級，即根據工資率將所評價的工作歸并成為若干工資等級。第六，調整并確定各等級工資的上下幅度區(qū)間。最后，把其它每一個未參加評價的工作與評價好了的工作相比，規(guī)入相應的等級。下面我們舉例說明（表2-2）。表2-2因素比較法實例（日工資率）職責工資率知識技能工資率精神努力工資率體力工資率工作環(huán)境工資率合計A12.0023.0012.6070.8061.309.70B51.1032.8061.4051.2051.407.90C31.5013.2022.4061.0071.209.30D61.0071.8071.2012.0021.707.70E70.8052.2032.1031.6031.608.30F41.1061.9041.9021.8011.808.50G21.8042.5051.6041.4041.508.80 根據表2-2的工作評價，我們得到了所評價的7個工作的日工資率，然后把它們分為五個等級，即一級9.70元（A），二級9.30元（C），三級8.80元（G），四級8.30、8.50元（E和F），五級7.70、7.90元（B和D）。 下一步是對工資率進行調整，確定每個工資等級的上限和下限。此時要考慮社會同類工作的工資水平，以便確定每級工資的區(qū)間幅度。一般最低等級的上下限幅度各不超過基本工資線的20%，最高等級的上下限幅度各在基本工資線40%-50%左右，并作出工資的趨勢線。趨勢線一共有三條，最上面的是最高工資趨勢線，中間一條是基本工資趨勢線，最下面的是最低工資趨勢線（圖2-3）。 工資率(元) 上限趨勢線 工資幅度 12 基本趨勢線 11A 10 下限趨勢線 9 8 D 7 6 等級 一級 二級 三級 四級 五級圖2-3日工資等級趨勢與幅度確定 我們根據情況，把每級的工資再劃分為三至五等，確定每等的工資額，就形成了一個完成的工資體系。 （2）記分法：記分法也叫記點法或評分法，是工作評價中較為精確的方法。目前我國一些企業(yè)所實行的“崗位技能工資”，基本上采取了這種方法。 第一步我們要確定報酬因素，一般選取工作職責、知識和技能、勞動強度，以及工作環(huán)境四大類因素。 第二步，將大類因素細分為子因素，例如工作職責可以細分為：風險控制的責任、成本費用控制的責任、指導監(jiān)督的責任、對設備安全的責任、對他人安全的責任等；知識和技能可以細分為教育程度和專業(yè)知識、經驗和培訓、操作技能、管理技能等；勞動強度可以細分為精力集中程度、工作壓力、作業(yè)姿勢、體力要求等；工作環(huán)境可以細分工作的物理環(huán)境、工作的心理環(huán)境、不可避免的危險、職業(yè)病等。因素的細分必須根據企業(yè)的實際情況而定，不應隨意確定。 第三步，劃分子因素的等級并制度判斷的基準。一個子因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以4-6級為宜。等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準。判斷基準必須客觀、明確，以便操作。 第四步，分配分數。首先把分數按各因素的權重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。 第五步，根據每個工作的工作說明書對工作進行評價。在評價時，不要憑主觀想象，把可能導致不公平的現象降到最低。 第六步，確定每個工作的工資等級。我們先按得分排定順序，然后確定最低和最高等級的分數線，再確定每個等級的分數幅度，并根據每個工作的得分歸入相應的等級。 此時只要給出每一分的工資率，每個等級的工資和工資幅度就可以確定下來。但是考慮各級工資要有一定的重疊部分，還需對工資幅度進行必要的調整。表2-4、2-5、2-6和2-7是一個實例。表2-4評價因素表因 素子 因 素等級分數工作職責1.風險控制的責任5802.成本費用控制的責任5603.指導監(jiān)督的責任5604.設備安全的責任6505.他人安全的責任4406.組織協(xié)調的責任3207.計劃決策的責任560知識技能1.普通教育水平4402.專業(yè)知識水平4403.實踐經驗5504.專業(yè)技能550工作強度1.精力集中程度4302.工作壓力4303.體力勞動強度4404.作業(yè)姿勢320工作環(huán)境1.物理環(huán)境5402.心理環(huán)境3203.危險性4304.職業(yè)病330表2-5等級分數幅度表子因素名稱：計劃與決策的責任等級定 義分數1工作中偶爾針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。82工作中時常針對自己的工作制定一些計劃和決策，一般不影響其他人。153工作中需要制定一些本組的計劃和決策，并考慮與其它組計劃、部門計劃和決策的協(xié)調。304工作中需要制定一些本部門的計劃和決策，并考慮與其它部門、組織整體計與決策的協(xié)調。455需要根據組織目標制定整個組織的計劃和決策。60表2-6工作評價表職務名稱：普通文秘職務編號：01-03-14所屬部門：公司辦公室因 素 名 稱等級得分1風險控制的責任1102成本費用控制的責任183指導監(jiān)督的責任174設備安全的責任2205他人安全的責任186組織協(xié)調的責任287計劃決策的責任2208普通教育水平3309專業(yè)知識水平33010實踐經驗32511專業(yè)技能33012精力集中程度32513工作壓力42214體力勞動強度11015作業(yè)姿勢2816物理環(huán)境1817心理環(huán)境1518危險性1519職業(yè)病害18總分287表2-7等級分數幅度表（例）等級分數幅度等級分數幅度一級200分以下七級401分-440分二級200分-240分八級441分-480分三級241分-280分九級481分-530分四級281分-320分十級531分-560分五級321分-360分十一級561分-600分六級361分-400分十二級600分以上 表2-7的分數幅度是等差的，也可以做成不等差的。此時需要考慮人工成本的支付限度，降低最低等級的分數和最高等級分數，會增大人工成本的總額；而最低等級的分數降低和最高等級分數提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分數幅度降低，會使進入最高工資等級的人數增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分數幅度，會使進入最低工資等級的人數增加，從而降低人工成本總額。三、薪資調查1如何考慮薪資調查問題 為了使企業(yè)的薪資水平具有足夠的吸引力和及時調整薪資政策、薪資結構和薪資水平，企業(yè)必須掌握不同工作或職務的社會薪資水平。而獲得信息的手段，就是進行薪資調查。 除了一些三資企業(yè)，我國企業(yè)基本不進行薪資調查，其根本原因在于我國企業(yè)在薪資分配上一直處于無權的狀態(tài)。隨著企業(yè)自主決定薪資分配方式和勞動力市場的逐步完善和發(fā)展，薪資調查將成為薪資管理中的一項重要內容。在經濟發(fā)達和比較發(fā)達的國家與地區(qū)，政府和一些為企業(yè)服務的中介組織，可以提供有關不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪資水平、薪資結構以及福利狀況的信息。在不具備這種服務的條件下，企業(yè)需要自己進行薪資調查。因此，企業(yè)要掌握有關薪資調查的技術和方法。 第一，要確定調查的范圍。一般來說，調查的范圍是同一地區(qū)、同一行業(yè)、同種規(guī)模的企業(yè)和雖然不屬于同一行業(yè)，但在同一勞動力市場上具有競爭勞動力行為的企業(yè)。由于人力、財力的限制，調查的范圍不要過大，那些不與本企業(yè)在同一勞動力市場爭奪人力資源的企業(yè)，不應列入調查范圍。 第二，調查對象的選擇。調查的對象應是那些具有可比性的工作或職務，即便如此，工作職責、工作條件、員工素質等方面也會有所不同。所以，調查對象的選擇時應充分考慮選取什么樣的工作。 第三，確定調查內容。調查內容一般有基本工資、附加工資（如職務工資或