呼叫中心管理

解析服務(wù)水平 作者：武杰 | 來源： 客戶世界 | 2006-12-12 14:58:49 對 于呼叫中心來說，服務(wù)水平是最重要的 KPI之一，是衡量呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，提高并維護(hù)服務(wù)水平是每一個呼叫中心管理者都應(yīng)該認(rèn)真面對的問題。但是服 務(wù)水平的控制卻不是那么容易，原因是服務(wù)水平不像接通率那樣，可以直接由現(xiàn)成的容易理解的數(shù)據(jù)得到，并且服務(wù)水平的波動也非常大。 要控制服務(wù)水平，首先要理解服務(wù)水平，了解影響服務(wù)水平的因素。所以在此 ，我們對服務(wù)水平進(jìn)行深度的數(shù)學(xué)分析，全面了解服務(wù)水平的計(jì)算方法與主要的影響因素，并且給出控制服務(wù)水平的方法。 服務(wù)水平（ Service Level）是一個百分比，指的是在指定時間內(nèi)接聽的電話的比例。在業(yè)內(nèi)，一般來說服務(wù)水平采用的是 20秒內(nèi)接通率或者 15秒內(nèi)接通率。從理論上來說，只 要我們可以知道每一通呼入的具體數(shù)據(jù)，就可以通過每通電話從轉(zhuǎn)入人工到客戶代表接起的時間，把在 20秒或者 15秒之內(nèi)接聽的呼入統(tǒng)計(jì)出來，再與總體呼入量 相比，就可以得到準(zhǔn)確的服務(wù)水平。 但是每天面對成千上萬的呼入量，要得到每一通電話的具 體數(shù)據(jù)是非常煩瑣的，也是沒有必要的。我們使用的 CMS系統(tǒng)會自己幫我們統(tǒng)計(jì)這些數(shù)據(jù)，并且經(jīng) 過后臺計(jì)算，得到服務(wù)水平的結(jié)果。但是 CMS系統(tǒng)只告訴我們數(shù)據(jù)，服務(wù)水平與其他指標(biāo)之間的關(guān)系還是需要我們自己去分析和理解，然后去控制。 其實(shí)，把呼叫中心簡單化來看，就是一個非常標(biāo)準(zhǔn)的排隊(duì)論模型。 從模型本身來看，是非常簡單的三個過程，顧客到來、接受服務(wù)和離開。其中當(dāng)顧客比較多 ，而服務(wù)臺不能同時服務(wù)足夠多的顧客時，就有顧客開始排隊(duì)，直 到自己被服務(wù)為止。對于呼叫中心，情況基本相同，服務(wù)水平就是本模型中有多少顧客等待時間少于 20秒或者 15秒。所以我們就可以利用排隊(duì)論模型來對呼叫中 心的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。 在排隊(duì)論模型中，幾個關(guān)鍵前提是： 1、顧客的到來服從固定的分布； 2、服務(wù)臺的服務(wù)時間服從固定的分布； 3、服務(wù)規(guī)則。 下面就根據(jù)排隊(duì)論模型的關(guān)鍵前提來對呼叫中心進(jìn)行建模。 相信每個呼叫中心都有預(yù)測分析人員，會掌握每日的呼入分布，例如：上午的 9： 00-11： 00和下午的 3： 00-5： 00是呼入的高峰期，而吃飯時 間呼入會比較小。呼入的分布從大的時段上看是有規(guī)律的，例如年周期、月周期、周周期等等。但是小到一定的程度呼入量就會趨向于隨機(jī)分布。例如，從上午 9： 00-9： 30的半小時，我們可以預(yù)測大約有 300通呼入，但是我們不能預(yù)測呼入在這半小時中的分布情況，因?yàn)樵诎胄r之內(nèi)，呼入是隨機(jī)的。那么，我們認(rèn) 為在半小時的時間內(nèi)，呼入服從泊松分布。 相信每個呼叫中心的班次不同，各個時段的上班人數(shù)也不同，但是經(jīng)過時段細(xì)分后，每半小時的上班人數(shù)是固定的。在我們的呼叫中心里，服務(wù)時間服從于以平均 ACD與平均 ACW之和為數(shù)學(xué)期望的負(fù)指數(shù)分布。 在每個呼叫中心， CTI和 PBX對呼入進(jìn)行分配，一般都采用了先到先服務(wù)的排隊(duì)規(guī)則。 這樣，以我們的呼叫中心為例，就得到排隊(duì)論模型如下： 時間段：半小時 顧客：呼入的電話 服從泊松分布 服務(wù)臺：所有的客戶代表 服從負(fù)指數(shù)分布 服務(wù)規(guī)則：先到先服務(wù) 如果有的呼叫中心設(shè)定了系統(tǒng)容量或者到時間自動放棄等，也可以加入排隊(duì)論模型，本模型只討論系統(tǒng)容量默認(rèn)為無限大，沒有限時自動放棄（例如）的情況。這樣，此模型中的指標(biāo)也與呼叫中心的指標(biāo)相對應(yīng)，如下： 顧客離開 呼叫放棄（半小時 ） 平均排隊(duì)時長 平均速度應(yīng)答（半小時） 平均顧客離開前等待時間 平均放棄時長（半小時） 這樣通過對呼叫中心進(jìn)行建模，我們可以掌握每半小時內(nèi)的呼入等待分布、平均放棄分布、平均 ACD與平均 ACW之和的分布。進(jìn)而明確影響這些指標(biāo)的因素，通過對每半小時的指標(biāo)控制來對整日、整周、整月的 KPI指標(biāo)進(jìn)行控制。 在此，先考慮呼入不會放棄的情況，假設(shè)在半小時之內(nèi)，呼入的電話服從參數(shù)為 的泊松分布，客戶代表的服務(wù)時間服從參數(shù)為 ?的負(fù)指數(shù)分布，目前有 n個客戶代表上班，系統(tǒng)內(nèi)有 i個客戶的概率為 P（ i），分析這個時候的排隊(duì)系統(tǒng) ，得到狀態(tài)轉(zhuǎn)移關(guān)系圖： 由此得到差分方程： 求解，可以得到： 之后便 可以進(jìn)一步得到平均等待電話數(shù)和平均速度應(yīng)答的公式： 由此數(shù)學(xué)模型，我們就可以計(jì)算出在半小時之內(nèi)的平均速度應(yīng)答情況，例如：在上午 10：00-10： 30之間，平均呼入為 200通，則可設(shè)定 =200?？蛻舸淼钠骄?ACD+平均 ACW為 180秒，則可設(shè)定 ?=10。本時段有 25名客戶代表上班，則可設(shè)定 c=25。 通過公式計(jì)算，可以得到，平均速度應(yīng)答為 7.5秒，平均等待人數(shù) 為 0.8個。當(dāng)然這只是理想的情況，在實(shí)際工作中，客戶在等待時間過長的時候會主動 放棄，不過在 CMS系統(tǒng)中，我們可以得到客戶的平均放棄時長，把這個參數(shù)也加入到模型之中。如果 CTI和 PBX的設(shè)定不同，也可以在本模型中修改參數(shù)。 根據(jù)最簡單的模型演示，我們也可以得到呼入的速度應(yīng)答分布，如下圖： 從圖中可以看到，根據(jù) ?、 、 c等參數(shù)的變化，分布曲線也是不同的，但是大體形 狀相同。因?yàn)楹羧脒M(jìn)線都需要客戶代表有一個反映時間與震鈴時間，所以 在 0秒處應(yīng)答的電話為 0。平均服務(wù)水平就是曲線與時間軸之間的面積。例如： 20秒內(nèi)接通率為曲線從 0到 20所做的定積分。而平均速度應(yīng)答就是使積分面積等 于總面積一半的點(diǎn)。 在本圖中需要注意一點(diǎn)，當(dāng)把呼入放棄加入本模型之后，主動放棄的呼入將不計(jì)入本曲線之內(nèi)。 在本曲線中， ?、 、 c等參數(shù)的變化是會影響圖形形狀的，如果 很大，而 c過小，則曲線將會便矮。如果 c?，則曲線形狀將發(fā)生比較大的變化，因?yàn)樽兓蟮那€類型比較多，在此不一一講述。 從排隊(duì)論模型 中可以看到，直接影響服務(wù)水平的可控制因素為 ?、 、 c等參數(shù)，同時服務(wù)規(guī)則等也會產(chǎn)生影響。我們在此對影響因素進(jìn)行逐一分析。 1、 嚴(yán)格意義上說， 是不可控制的，因?yàn)?代表了電話的呼入情況。但是從大的時段上來看，這個參數(shù)也是可以部分控制的。通過營銷活動、客戶引導(dǎo)來改變電話呼入的分布。在呼叫中心，我們是為了滿足客戶的需求，只要 在我們可預(yù)測的范圍之內(nèi)，我們可以不去改變它。 在本模型中代表了呼入的分布，在其他條件不變的情況下， 越大，服務(wù)水平就越低。從影響程度上講， 對放棄率的影響可以認(rèn)為是線形的，而對服務(wù)水 平的影響是二次的。所以在呼叫中心的運(yùn)營過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)接通率下降 1個百分點(diǎn)時，服務(wù)水平可能下降 5到 10個百分點(diǎn)。 2、 代表客戶代表對每一通電話的服務(wù)速度，這是我們可控制的，通過對服務(wù)流程的改進(jìn)和對客戶代表的培訓(xùn)，可以加快 ?。在其他條件不變的情況下， 越大，服務(wù)水平就越高。從影響程度上講， ?與是基本相同的。 3、 c c代表了排班人員在這半個小時內(nèi)所安排的上班人數(shù)，完全是由排班人員指定的，也是我們最容易控制的。在其他條件不變的情況下， c越 大，則服務(wù)水平就越高。這個參數(shù)對服務(wù)水平的影響也是最大的 ，我們可以發(fā)現(xiàn)，有的時候在呼入很大的情況下，也許只多加一個人就可以緩解很大的呼入壓力，就 是這個道理。 4、服務(wù)規(guī)則 從理論上講，改變服務(wù)規(guī)則也可以對服務(wù)水平產(chǎn)生影響。一般來說，各個呼叫中心都使用了先到先服務(wù)的服務(wù)規(guī)則，但是如果把服務(wù)規(guī) 則修改成當(dāng)一通呼入等待時間超過 20秒之后，就把它排在等待的最后一位。這樣，在等待的隊(duì)伍中，等待時間短于 20秒的呼入會優(yōu)先被接聽。這樣的話，在被接 聽的電話中，等待時間在 20內(nèi)的比率就會增加。在其他條件不變的情況，服務(wù)水平也會有所提高，不過改變服務(wù)規(guī)則的可行性不大。 那么，在 實(shí)際的運(yùn)營工作中，如果通過可行的方法改進(jìn)服務(wù)水平呢？根據(jù)排隊(duì)論模型的分析，我們給出以下建議： 1、做好話務(wù)預(yù)測工作，掌握呼入的周期性分布，能夠準(zhǔn)確預(yù)測出半小時呼入量。并且通過對呼入量的分析來合理排班。 2、提高客戶代表的工作效率，縮 短每通電話的處理時間 。 3、 縮短震鈴時間 ，就是從客戶代表的電話鈴響到接聽的時間。一般來說，高效的呼叫中心把這個時間控制在每通電話 3秒鐘以內(nèi)。 4、當(dāng)電話發(fā)生排隊(duì)時（在呼叫中心的看板上顯示），需要由現(xiàn)場監(jiān)督人員加強(qiáng)現(xiàn)場管理，盡快消除排隊(duì)現(xiàn)象。 最后，本文中所列出的模型具有普遍性特征 。因?yàn)殡娫挼倪M(jìn)線、排隊(duì)、接聽從根本上就是排隊(duì)行為，只不過在細(xì)節(jié)上有所不同。對于其他的呼叫中心，可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，找到呼入的分布，服務(wù)效率的分布，通過排隊(duì)論模型得到相關(guān)的速度應(yīng)答分布，更好的控制服務(wù)水平。 本文刊載于客戶世界 2006年 11月刊；作者單位深圳發(fā)展銀行信用卡中心客戶服務(wù)部。 描述： 服務(wù)水平中電話占比計(jì)算公式 最近一直在做數(shù)據(jù)方面的一些相關(guān)工作，感觸頗深，寫下來跟大家共享，我的觀點(diǎn)難免有偏頗之處，希望大家指正。 服務(wù)水平是一個呼叫中心最重要的數(shù)據(jù)之一，也是一個呼叫中心的服務(wù)能力和服務(wù)效果的數(shù)值體現(xiàn)、是我們的呼叫中心為客戶提供服務(wù)的質(zhì)量的綜合反應(yīng)。根據(jù)這個數(shù)值，基本可以劃分呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量的 “ 等級 ” 。 但是在中國的呼叫中心行業(yè)中情況卻復(fù)雜的多。 1 服務(wù)水平的定義： 有 X%的電話被在 Y秒內(nèi)接聽。（行業(yè)內(nèi)最低的要求是 80%的電話在 20秒內(nèi)接聽） 2 計(jì)算公式： 在前一段的工作中 我很困惑，為什么兩個呼叫中心運(yùn)營水平的差異大家都有比較統(tǒng)一的認(rèn)識，但是兩個呼叫中心的服務(wù)水平數(shù)值卻不能反應(yīng)出它們之間的差別。仔細(xì)研究它們的運(yùn)營數(shù)據(jù)才恍然大悟，原來它們采用的服務(wù)水平的計(jì)算公式完全不同?，F(xiàn)階段，呼叫中心的報表系統(tǒng)一般會采用以下 4中公式中的一種對服務(wù)水平中電話占比部分進(jìn)行計(jì)算： 客戶服務(wù)中心平均通話時長成績的計(jì)算方法 作者：郭明立 | 來源： callcenterBBS | 2006-05-28 09:11:07 在呼叫中心的運(yùn)營中有很多 KPI指標(biāo)，例如通話量，后處理時長，平均通話時長等，很 多呼叫中心將平均通話時長這個指標(biāo)列入績效考核，但卻不沒有一個合理的 方法來計(jì)算每個客戶服務(wù)代表的成績，因此需要有一個計(jì)算公式，以便能夠衡量每個客戶服務(wù)代表的表現(xiàn)，現(xiàn)介紹一種更加合理的方式來計(jì)算平均通話時長的得分， 具體計(jì)算方法如下： 平均通話時長得分的計(jì)算方法按照拋物線 y=a(x-x1)(x-x2)的二次函數(shù)計(jì)算得出，其中應(yīng)先計(jì)算公式中的兩個參數(shù)，從而再退到出二次函數(shù) y=a(t-t1)(t-t2)，具體計(jì)算方法為： 1. 同技能組所有人員的平均通話時長 t（秒）（此數(shù)值可以手工輸入，也可以系統(tǒng)自動統(tǒng)計(jì)計(jì)算 得出，建議設(shè)計(jì)為手工輸入，以便增加靈活性質(zhì)），偏差 t（秒） （此數(shù)據(jù)將由客戶服務(wù)中心人工輸入，對于前期剛剛投入運(yùn)營的客戶服務(wù)中心， t的數(shù)值可以設(shè)置大些，后期為了控制成本，提高整個客戶服務(wù)中心的水平，可以 將 t設(shè)置小一些）。 2.t1 t t t2 t t a (100/( t)2) 3.計(jì)算出函數(shù) y=a(t-t1)(t-t2)的各項(xiàng)參數(shù)后，每名 CSR的成績由此函數(shù)計(jì)算得出。 可 以從圖中看出，用此種方法計(jì)算所得出的分?jǐn)?shù)比較合理，即有效地控制了客戶服務(wù)中心平均通話時長過長（客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)知識或電話溝通能力較差）的情況，又有 效的控制過短（客戶服務(wù)代表語速過快，不等用戶反映已經(jīng)結(jié)束電話）的情況，為我們的客戶服務(wù)中心整體水平的提高提供依據(jù)。 呼叫中心管理指標(biāo) 以我的工作習(xí)慣，我通常會把每年的工作分成 3個階段： 第一個階段：春節(jié)后到五一前；這是關(guān)鍵的 “一年之際在于春 ”的規(guī)劃時期，是一個依照規(guī)劃選拔、調(diào)整和培養(yǎng)人員的時期，也是一年之中謀定待動 的時期。 第二個階段：五一后至十一前；這是一個全面展開的實(shí)施階段。在一個強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的年代，這通常也是最忙碌充實(shí)的一個階段。 第三個階段：十一后至春節(jié)前；總結(jié)落實(shí)、拾遺補(bǔ)缺的階段。這個階段安排大量的考察和交流是很重要的，所以，依然忙碌。 分 3個階段的原因一則因?yàn)檫@期間有 3個 7天的長假期；二則它們也恰好把一年分成 3個差不多的 “等分 ”，便于工作規(guī)劃和實(shí)施總結(jié)。 以前在呼叫中心工作的時候，通常會在每一階段作些自檢的工作，多年前自己悄悄留心整理了一份呼叫中心的 “體檢表 ”，在此，作為五一節(jié)的禮物和呼叫中心行業(yè)的各位 “勞 動者 ”分享： 1.表現(xiàn)指標(biāo) ? 平均響應(yīng)速度 ? 平均談話時間 ? 平均掛機(jī)后處理時間 ? 平均放棄率 ? 平均放棄前等候時間 ? 來話阻斷率 ? 座席代表呼出 /呼入單位時間次數(shù) ? 騷擾電話比例 ? 電話轉(zhuǎn)接比例 ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索 /來話量比率 ? 成交訂單 /來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標(biāo)比例 ? 外撥總數(shù)與成功率 ? 2.呼叫中心技術(shù)應(yīng)用 交互式語音應(yīng)答系統(tǒng)（ IVR） 語音合成（ TTS） 基礎(chǔ)平臺類型（板卡 /交換機(jī)） 自動話務(wù)分 配系統(tǒng)（ ACD） 自動傳真收發(fā)系統(tǒng) CTI中間件 坐席軟電話 同步錄音系統(tǒng) 自動外撥系統(tǒng) Web/Email統(tǒng)一接入 3.人力資源管理 候選 /錄用比例 ? 每周培訓(xùn)時數(shù) ? 新員工培訓(xùn)成本 ? 新員工培訓(xùn)天數(shù) ? 座席代表與主管比例 ? 座席代表與培訓(xùn) , 質(zhì)量監(jiān)控人員比例 ? 通話質(zhì)量監(jiān)控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級電話時間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例 ? 4.話務(wù)分配流程 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊(duì)列數(shù) ? 技能組數(shù)量 ? 單個技能組技能分級數(shù) ? 同時接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時間閾值 ? 5.知識管理 座席代表技能得分 ? 座席代表客戶信息可接觸 field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品 , 服務(wù)信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù) ? 6.財(cái)務(wù)成本 人力資源費(fèi)用及比例 ? 通訊費(fèi)用及比例 ? IT費(fèi)用及比例 ? 不動產(chǎn)費(fèi)用及比例 ? 企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?? 預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個座席平均成本 ? 7.設(shè)施 平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ? 平均噪音分貝數(shù) ? 附屬設(shè)施人均面積數(shù) (包括休息間 , 會議室 , 洗手間等 )? 8.技術(shù)投入 座席平均 IT保障人數(shù) ? 座席平均 IT年預(yù)算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時間 ? 9.客戶滿意度 通過第三方調(diào)查獲得 10.員工滿意度 通過不記名調(diào)查活動 客戶滿意度管理之一：業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率的管理 作者： 劉香玉 | 來源： 客戶世界 | 2005-11-03 11:57:49 客戶滿意度是衡量呼叫中心的最重要和最基本的指標(biāo)。對于呼叫中心行業(yè)來說，客戶滿意度這個指標(biāo)是由許多個運(yùn)營指標(biāo)來保證的，業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率是其中的一個指 標(biāo)。管理學(xué)在對于差錯的管理中提倡，在進(jìn)行一項(xiàng)改進(jìn)措施時，首先要分析差錯產(chǎn)生的影響程度，如果對于企業(yè)的影響較大便要立即采取糾正措施。所以，我們首先 來看看業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率對于呼叫中心客戶滿意度的影響程度。 客戶對于呼叫中心的期望按照馬洛斯理論可以分為三種，即最基本的期 望，選擇性的期望、超越客戶期望的期望。其中最基本的期望被客戶認(rèn)為是理所當(dāng) 然的服務(wù)質(zhì)量，如果呼叫中心滿足了客戶的基本需求，客戶不會很滿意，但是，如果沒有滿足這些基本的期望，客戶就會很不滿意。如果客戶很不滿意，呼叫中心就 存在客戶取消合同的潛在危險。選擇性期望在呼叫中心提供的服務(wù)中實(shí)現(xiàn)的越多，客戶就會越滿意，如果實(shí)現(xiàn)的越少，客戶就會越不滿意。超越客戶期望的期望是客 戶所想不到的。如果呼叫中心不提供這些服務(wù)，客戶不會不滿意，如果提供了，客戶就會非常滿意。這些期望的滿足可以使客戶滿意度明顯提升。 根據(jù)客戶滿意 度評價理論和卡諾模型，呼叫中心在滿足客戶基本需求時，僅具有生存的能力，并不具有競爭力。只有在影響客戶滿意度的關(guān)鍵指標(biāo)上，超 出客戶的期望，才具有競爭力。但是，作為業(yè)務(wù)龐雜的呼叫中心，在滿足客戶基本的需求上也存在著種種的困難。解決好了客戶最基本的需求，就相當(dāng)于為呼叫中心 競爭能力的提升奠定了基石。呼叫中心為客戶提高準(zhǔn)確的服務(wù)，是客戶對呼叫中心的基本期望，也是影響客戶滿意度的重要指標(biāo)之一。 在業(yè)務(wù)復(fù)雜、規(guī)模宏大的呼叫中心中，要求每一個座席代表都為客戶提供準(zhǔn)確的服務(wù)非常困難，一些呼叫中心往往采用知識庫的辦法作 為員工的應(yīng)答支 持。但是，由于客戶始終參與服務(wù)過程的服務(wù)特性決定了我們出現(xiàn)的差錯是不能挽回的服務(wù)失誤，另一方面客戶的問題具有不確定性和創(chuàng)新性的服務(wù)異質(zhì)性特征也決 定了呼叫中心無法避免會有差錯出現(xiàn)。但是，無論如何，呼叫中心的運(yùn)營管理者必須想辦法盡量的減少服務(wù)差錯，將其控制在一定的水平之內(nèi)，否則就會帶來客戶不 滿意而撤單的嚴(yán)重后果。 既然業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率是影響客戶滿意度的基本的原因，那么采取什么措施來提高座席的業(yè)務(wù)水平，盡量減少差錯率呢？我們在解決問題時，必須先要知道問題發(fā)生的原因，在這里我們也需要分析一下座席產(chǎn) 生業(yè)務(wù)差錯的原因。 一、 新員工入職，業(yè)務(wù)知識不熟練，容易產(chǎn)生差錯。 二、 新業(yè)務(wù)發(fā)生，員工對于新業(yè)務(wù)不熟練，容易產(chǎn)生差錯。 三、 新問題發(fā)生，員工在知識庫查詢不到相關(guān)信息，對新問題的解釋不清楚，容易產(chǎn)生差錯。 四、 由于員工本身的理解能力及系統(tǒng)思考能力所限，對業(yè)務(wù)的理解深度不夠或是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)知識不能進(jìn)行靈活組合，或是員工自身的表達(dá)能力導(dǎo)致業(yè)務(wù)解釋差錯。 五、 知識庫維護(hù)不得力，沒有及時將新業(yè)務(wù)、新生問題、經(jīng)常問題統(tǒng)一話術(shù)并列入到知識庫。 六、 呼叫中心對于新的業(yè)務(wù)、新生問題、經(jīng)常 問題沒有及時進(jìn)行宣傳和強(qiáng)化。 七、 呼叫中心在進(jìn)行業(yè)務(wù)知識管理過程中，只注重集中培訓(xùn)這種信息傳遞方式，而忽略了其它迅速有效的信息傳達(dá)方式。 既然知道了問題產(chǎn)生的原因，呼叫中心運(yùn)營管理者就需要針對以上的七個原因采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。 對于新入職的員工，呼叫中心一般都會進(jìn)行入職培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括客服人員基本素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)。對于具有龐大業(yè)務(wù)知識的呼叫中心，很難 要求員工在短時間內(nèi)全面掌握并將整個知識進(jìn)行靈活重組使用。對于這部分員工，呼叫中心可以采用三個措施來減少業(yè)務(wù)差錯。首先，培訓(xùn)老師需要擔(dān)負(fù) 起重要責(zé) 任。業(yè)務(wù)培訓(xùn)老師需要充分了解目前呼叫中心客戶最常咨詢和投訴的問題，以及這些問題應(yīng)該如何回答。培訓(xùn)老師要針對這些問題，組織新員工進(jìn)行服務(wù)演練，直到 大家可以熟練掌握為止。其次，新員工上崗前要有一段時間實(shí)地、實(shí)時服務(wù)體驗(yàn)。一般的做法是，在新員工獨(dú)立上崗的前一個周，安排她們坐在熟練座席旁邊體驗(yàn)別 人服務(wù)，看看老員工的服務(wù)態(tài)度、聽聽老員工對于一些業(yè)務(wù)的處理方式。經(jīng)過一天左右的時間，就可以嘗試讓新員工開始處理電話，老員工在旁邊進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)督和及 時輔導(dǎo)。這樣，經(jīng)過一個星期左右的實(shí)地服務(wù)體驗(yàn)，新員工基本上就可以 獨(dú)立工作了，主管們可以對他們進(jìn)行排班，但是一定要將她安排在業(yè)務(wù)熟練的座席旁邊，以 便及時對其進(jìn)行業(yè)務(wù)糾正和指導(dǎo)。第三，品質(zhì)管理小組需要增加對新員工的在線監(jiān)聽或是監(jiān)聽電話錄音的次數(shù)，及時將服務(wù)情況反饋給新員工，并對她們進(jìn)行輔導(dǎo)。 對于新員工普遍出現(xiàn)的問題要進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。如果呼叫中心的管理者在新員工的管理中，能做到以上幾點(diǎn)，就可以確保新員工的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確在 80%以上。 呼叫中心對于新業(yè)務(wù)的管理可以通過兩個措施解決。首先是進(jìn)行新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)一般是對新業(yè)務(wù)進(jìn)行宣講和反復(fù)考核，直到員工可以訓(xùn)練掌握為 止。其次 是開始運(yùn)營之后采取現(xiàn)場強(qiáng)化的手段。此時員工、運(yùn)營主管、 QC三個方面都需要不斷的將涉及到新業(yè)務(wù)的電話進(jìn)行總結(jié)，對于難以回答的問題，主管需要 立即制定出話術(shù)并在規(guī)定時間內(nèi)在項(xiàng)目組成員中達(dá)成共識。另外，這些新的話術(shù)需要及時的錄入到知識庫中，以便于員工能夠即時查詢到。其實(shí)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)告訴我 們，后一種措施往往更有效。 對于新生問題的管理，管理者最好制訂詳細(xì)的管理流程，并在員工之中達(dá)到共識。對于員工來說，在知識支持系統(tǒng)里查不到的問題就是新生問題，管理者 們需要建造一條新生問題迅速反應(yīng)的渠道，在第一時間收集到員工遇 到的新生問題，并在規(guī)定時間內(nèi)制定出解決方案和相應(yīng)的話術(shù)，當(dāng)天錄入到知識庫中，并在全員 中進(jìn)行宣傳。宣傳的方式可以通過現(xiàn)場傳達(dá)、班會傳達(dá)、公告板、 BBS等等手段。但最重要的一點(diǎn)是，基層的管理者要非常清楚每一個新生問題產(chǎn)生的時間以及應(yīng) 對方案，這樣可以保證同一問題再次出現(xiàn)時，呼叫中心的話術(shù)已經(jīng)統(tǒng)一。 知識庫的維護(hù)也可說是知識系統(tǒng)的維護(hù)，是運(yùn)營管理者的一個重要職責(zé)。管理者們必須制定知識庫維護(hù)的流程和規(guī)章制度，以保證一線的員工看到是最準(zhǔn)確、最權(quán)威、最及時的信息。一般地，我們需要對知識庫的維護(hù)責(zé)任人、更新時間、準(zhǔn) 確度等等做出明確的要求。 對于信息傳遞渠道的管理，管理者需要負(fù)有首要的責(zé)任。管理在項(xiàng)目運(yùn)營之前，就應(yīng)該對業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行充分分析，制定信息流管理方案。對于客戶參與服 務(wù)的呼叫中心服務(wù)特點(diǎn)，信息的及時傳播具有重要意義。呼叫中心的管理者需要明確規(guī)定信息傳播載體、時間以及信息內(nèi)容的準(zhǔn)確性。但是無論是什么信息，都需要 在管理者中先達(dá)成一致，這樣就會確保我們傳達(dá)給員工一致的信息。我們經(jīng)常會聽到員工抱怨每個當(dāng)班主管對于同一問題的解釋不一樣，這是管理者的失誤，這種管 理者不負(fù)責(zé)任的態(tài)度會誤導(dǎo)員工的工作態(tài)度。在呼叫中心，信 息傳播的載體一般會包括：公告板、班會、主管、換班交接本、知識庫、知識庫更新通知等等。 對于員工自身素質(zhì)的管理，一般也有兩個措施。首先在員工招聘過程中，要把好質(zhì)量關(guān)。其次，管理者們要注意培養(yǎng)員工的系統(tǒng)思考能力，培訓(xùn)員工的知識組合能力、拓展員工的業(yè)務(wù)相關(guān)知識領(lǐng)域，注重對員工服務(wù)技巧的發(fā)散性引導(dǎo)。 不同的呼叫中心面臨不同的業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)，但是無論什么樣的呼叫中心都需要制定明確業(yè)務(wù)知識管理流程、制度以及信息流管理流程，引導(dǎo)員工遵守規(guī)范管理制度，努力提高呼叫中心業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率。 主要表現(xiàn)指針 (KPI)在呼叫中心 服務(wù)及效益管理中的應(yīng)用 作者： 趙溪 | 來源： 客戶世界 | 2005-08-17 15:57:02 呼叫中心的運(yùn)營管理是一個不斷的實(shí)踐積累過程。運(yùn)營管理者們始終在思考一個問題：為什么呼叫中心的運(yùn)營不如當(dāng)初平臺建設(shè)前設(shè)想的那么理想？服務(wù)質(zhì)量為什么總是不能達(dá)到理想狀況？運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)收益卻為什么總是差強(qiáng)人意？ 一個運(yùn)營尚未成熟的 Call Center，其主要問題往往表現(xiàn)在兩個方面：客戶滿意度低和成本效益低。而深層的原因，歸根究底都是管理的問題。境外成功運(yùn)營的 Call Center普遍采用主要表現(xiàn)指針 (Key Performance Indicator)來量度 Call Center管理的問題。 KPI可分為對外及對內(nèi)兩個方面 對外主要是面向服務(wù)水平和客戶滿意度，對內(nèi)則主要是面向 Call Center的成本效益。 一 KPI的作用： 引入 KPI管理制度，可把 Call Center運(yùn)營最主要的兩個目標(biāo)，服務(wù)水平和成本效益量化為指針。讓客戶和管 理層更明了 Call Center的運(yùn)作情況及問題的所在。 KPI正如 Call Center的健康檢測儀，遇有毛病時，可實(shí)時進(jìn)行檢測，以便及時糾正及預(yù)防，是整體質(zhì)量體系中的重要檢測手段。 基于 KPI管理，呼叫中心還可建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制，把員工的利益和 Call Center的效益結(jié)合起來。 總括來說，引入主要表現(xiàn)指針管理可帶領(lǐng)呼叫中心邁向更專業(yè)化的 Call Center運(yùn)營管理。 二引入 KPI的目的： 服務(wù)表現(xiàn)指針管理在國外 Call Center是非常普遍的。呼叫中心的運(yùn)營管理引入服務(wù)表現(xiàn)指針，除了借以建立 服務(wù)品質(zhì)管理體系之外，還可以通過它將外包型 Call Center引入績效機(jī)制。其目的是： 1.設(shè)定明確的服務(wù)指針，使員工清楚知道公司和客戶對在服務(wù)水平和質(zhì)量的要求。 2.加強(qiáng)管理階層和前線員工對服務(wù)質(zhì)素的承諾和責(zé)任。 3.讓管理層客觀地評估運(yùn)作的表現(xiàn)，而不是靠主觀的感覺判斷。 4.利用客觀的數(shù)據(jù)分析問題所在并采取糾正及預(yù)防措施。 5.減低運(yùn)作成本。 引入服務(wù)指針管理的好處可讓呼叫中心的管理層更客觀和有效地評估 Call Center管理人員的表現(xiàn)，整體管理素質(zhì)和運(yùn)營 的效益。同時， Call Center管理人員和一線人員也有一個明確的目標(biāo)作為參照。 三 KPI的主要指標(biāo)： 主要服務(wù)表現(xiàn)指針 (KPI)可分為以下幾方面： 1.服務(wù)水平； 2.放棄呼叫率（失話率）； 3.平均處理呼叫時間； 4.投訴率 （以上 4項(xiàng)同時也可作為外包呼叫中心與客戶之間制定的服務(wù)水平。作為一個世界級的客戶服務(wù)中心，以上各項(xiàng)的參考數(shù)值分別為：服務(wù)水平 98、失話率 2、平均處理呼叫時間45秒、投訴率 0.1） 5.客戶滿意度； 6.客戶服務(wù)代表（ CSR）工作滿意度； 7.話務(wù)成本； 8.話務(wù)收益； 9.預(yù)算工作量與實(shí)際工作量的偏差； 10.預(yù)算工作人員與實(shí)際工作人員的偏差； （以上 6項(xiàng)指針主要是用作內(nèi)部檢測和評估） 服務(wù)指針主要是與服務(wù)的成本和服務(wù)的質(zhì)量掛鉤，這是 Call Center運(yùn)營者最關(guān)心的問題，也是 Call Center的生存價值所在。期望國內(nèi)呼叫中心運(yùn)營企業(yè)通過不斷的時間積累，同時借鑒境外先進(jìn)呼叫中心的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)迅速走向成熟。 本文刊載于 CTI論壇 2001/09/03 平衡計(jì)分卡 (BSC) 不 是只 “卡 ”員工 中國計(jì)算機(jī)用戶 | 2004-05-22 11:18:21 平衡計(jì)分卡（ BSC）的概念其實(shí)很簡單，就是從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)四個方面來增強(qiáng)公司長期戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在繼 ERP、 CRM之后，平衡計(jì)分卡在中國掀起新一輪管理工具的熱潮。 理念雖好， BSC的發(fā)明人卡普蘭教授（ Robert SKaplan）卻說，其中一半以上都是用錯的。在中國的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。最常見的是將 BSC用 “小 ”了，只套在員工頭上。BSC是把 “牛刀 ”，要用好了，需走好三步。 BSC只 “卡 ”員工嗎？ 案例一：深圳某家中型食品企業(yè)，兩千人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元，從今年初起，把 BSC作為公司的一項(xiàng)考核制度，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等 10個部門實(shí)行。 人力資源部的績效經(jīng)理李女士直接負(fù)責(zé) BSC的推廣。然而推行工作并不順利。 一方面，李女士認(rèn)為某些考核指標(biāo)無法量化。比如把 “工作態(tài)度 ”放在哪個緯度？像 “學(xué)習(xí)創(chuàng)新 ”、 “培訓(xùn)效果 ”、 “客戶滿意度 ”這樣的指標(biāo)即使制定出來了，也不能量化。 另一方面，員工們對此抱怨很多，他們認(rèn)為，以前是 “一條繩子綁著 ”，現(xiàn)在成了用 “四條繩子綁著 ”了，員 工的抵抗情緒很大。 病因分析： 研究 BSC的某位專家指出，僅僅是為了員工績效考核而采用 BSC，是本末倒置的做法，也是 BSC使用中最常見的錯誤。 指導(dǎo)思想： （ 1）將員工的績效管理基于企業(yè) /組織績效的基礎(chǔ)之上。也就是說 BSC首先約束的是企業(yè)發(fā)展方向、部門的考核指標(biāo)，而最后才能體現(xiàn)在員工身上。 （ 2） BSC與 KPI考核之間主要的區(qū)別在于使企業(yè)不將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考量的唯一手段，而是將創(chuàng)造利潤的源泉 流程、學(xué)習(xí)和進(jìn)步、客戶等 “軟指標(biāo) ”也作為考核的重要內(nèi)容。 （ 3）將 BSC的實(shí)施主 體由人力資源部轉(zhuǎn)變成公司各個部門運(yùn)作與考量的工具。 BSC的設(shè)計(jì)思想就是從公司全局出發(fā)、從發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，那么實(shí)施的主體應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)的各個組成部門。 BSC能 “平衡 ”戰(zhàn)略嗎？ 案例二：浙江一家中小型出口企業(yè)根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，公司將出口額增長 8000萬元作為 2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù) BSC的要求，將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個部門的員工頭上。 在去年的第一個季度，企業(yè)老板潘兵發(fā)現(xiàn)， BSC確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。但是，接下來受到國內(nèi) SARS與國外戰(zhàn)爭的影響，企業(yè)陷入經(jīng)營危機(jī)。 潘兵感嘆， “什么卡也卡不住天災(zāi)人禍 ”。 病因分析： 把業(yè)務(wù)指標(biāo)作為戰(zhàn)略是錯誤的，戰(zhàn)略要面對的實(shí)際上是對公司未來發(fā)展可能提供機(jī)會和造成危害的變化。 戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。 國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍缺乏，而又沒有深入思考企業(yè)戰(zhàn)略問題，因而在實(shí)施一個與戰(zhàn)略關(guān)系密切的管理體系時，缺乏先天能力。 指導(dǎo)思想： 盡快建立完善企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，使自身獲得財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡， 才能增加企業(yè)抵抗風(fēng)險、提高應(yīng)變的能力。 BSC從戰(zhàn)略地圖出發(fā) 從以上案例可以看出，我國企業(yè)對 BSC的認(rèn)識及實(shí)施方法存有缺陷。 首先， BSC作為績效工具而非戰(zhàn)略工具的思想 “深入人心 ”；第二，對 BSC的控制能力仍然側(cè)重和局限在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。這與我國企業(yè)普遍缺乏制定戰(zhàn) 略、管理戰(zhàn)略的能力密切相關(guān)。因此，生搬硬套國外企業(yè)實(shí)施 BSC的做法與經(jīng)驗(yàn)是不現(xiàn)實(shí)的。但中國企業(yè)實(shí)施 BSC，也不能回避自身的不足，沒有戰(zhàn)略，就沒有 企業(yè)發(fā)展的方向。因此，企業(yè)需要先建立自己的 “戰(zhàn)略地圖 ”。實(shí)施 BSC，可以分為三步走。 第一步， BSC與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。即首先要建立企業(yè)的 “戰(zhàn)略地圖 ”，它的意義在于從組織或者公司層面，建立 BSC的實(shí)施條件?？ㄆ仗m認(rèn)為，戰(zhàn)略的 難題幾乎困擾著很多企業(yè)，這一點(diǎn)在中國企業(yè)中表現(xiàn)也很突出。因此，從 BSC所涉及的四個角度 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長 來確定企業(yè)未來的 戰(zhàn)略趨向，就好像為企業(yè)勾勒出未來的戰(zhàn)略地圖。 創(chuàng)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施與評估系統(tǒng)。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運(yùn)作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo) 要考慮如競爭態(tài)勢、企業(yè)的歷史業(yè)績、行 業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)最佳實(shí)踐等要素。同時，戰(zhàn)略目標(biāo)也要充分考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長等四個方面，并用 具體的術(shù)語來表達(dá)，而且要在整個組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。 BSC的實(shí)施是從上而下、從整體到局部的過程，如果缺失建立戰(zhàn)略地圖的過程，從員工績效考核方法入手，會導(dǎo)致最后實(shí)施缺乏整體的支持，而無法推行下去，就如本文前面的案例一樣。所以，有了第一步，才有以下的第二步。 第二步，面向部門實(shí)施 BSC。即對各個部門采用 BSC考核，積累一定的經(jīng)驗(yàn)和方法后，再考慮過渡到員工。根據(jù)戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)指標(biāo)的要求 ，將任務(wù)分解到各個部門，從而建立起部門的 BSC。 該 BSC主要用來考核中高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。中層管理團(tuán)隊(duì)對公司的業(yè)務(wù)能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)有全面的理解，能夠抓住公司成功的關(guān)鍵因素。他們在溝通高層領(lǐng) 導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著重要的作用。因而，他們能把 BSC貫徹到企業(yè)的各個職能領(lǐng)域中，并對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報告。因此，中高層管理 團(tuán)隊(duì)是應(yīng)用 BSC的核心團(tuán)隊(duì)。 第三步，面向員工實(shí)施 BSC。即建立員工績效管理系統(tǒng)或者戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。這個工作的目的就是將部門的 BSC考核指標(biāo)體現(xiàn)在部門內(nèi)每個 人 的績效考核上。正因?yàn)橹懈邔宇I(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施 BSC中切身的經(jīng)驗(yàn)和體會，增加了中高層領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動與協(xié)商。而此時BSC不會被員工認(rèn)為是上級上的 “繩 索 ”，而變成了員工進(jìn)步與獲利的重要渠道。 “三步走 ”的實(shí)施方法，本質(zhì)上是 BSC思想得到充分理解和溝通的過程。同時它也將成為中國企業(yè)明確戰(zhàn)略、尋找戰(zhàn)略實(shí)施方法、組織與個人目標(biāo)達(dá)到真正統(tǒng)一的工具。 相關(guān)資料 關(guān)于戰(zhàn)略地圖 Robert SKaplan和 David PNorton 在戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織一文中說； “在設(shè)計(jì)一個平衡計(jì)分卡時，我們總是從詢問 你的戰(zhàn)略是什么？ 開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個新的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個框架叫做戰(zhàn)略地圖。 ” 一張戰(zhàn)略地圖由四個部分組成：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長。它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并能使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝著公司既定目標(biāo)走。 作者單位：安邦集團(tuán)研究總部 利用 “四率 ”，輕松做好呼叫中心現(xiàn)場管理 作者：陳昌兵 | 來源： 客戶世界 | 2008-03-19 13:06:47 引言 本文分析呼叫中心現(xiàn)場管理工作中存在的難點(diǎn)，提出解決呼叫中心現(xiàn)場管理的方法和措施，著重簡述了呼叫中心 “四率管理 ”的手段和核心指標(biāo)，解決了如何確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值、如何進(jìn)行考核、如何進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等問題，并結(jié)合實(shí)際案例和數(shù)據(jù)指標(biāo)，佐證了實(shí)施 “四率管理 ”的良好效果。 目前，隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，大型企業(yè)建立了集中、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，集中了客戶信息和數(shù)據(jù)，為呼叫中心的集中服務(wù)提供了條件。 大型企業(yè)紛紛建立了全國統(tǒng)一的呼叫中心，使得國內(nèi)的呼叫中心規(guī)模日益擴(kuò)大。國內(nèi)一些呼叫中心，特別是電 信、銀行、保險等企業(yè)的呼叫中心已經(jīng)達(dá)到上千人的規(guī) 模，有的甚至達(dá)到 2-3千人的規(guī)模。呼叫中心的服務(wù)范圍、業(yè)務(wù)范圍、人員數(shù)量等方面均成倍增長，呼叫中心的管理變得越來越重要，管理的難度越來越大。呼叫 中心的管理涉及人力資源、人員培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營管理等許多方面。本文主要就呼叫中心的現(xiàn)場管理方面提出一些管理方法和措施，解決現(xiàn)場管理工作的難點(diǎn)問 題。 呼叫中心人員眾多，辦公場地面積較大，幾百上千人同時在一個場地接聽電話，現(xiàn)場管理就顯得非常重要，且管理的難度也相當(dāng)大。若現(xiàn)場管理做得好，則工 作秩序井然，工作效率高； 若管理得不好，則人頭竄動，車水馬龍 ,工作效率低下。呼叫中心經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況，總經(jīng)理總認(rèn)為人員已經(jīng)夠了，應(yīng)該可以再多接 電話，提高接聽率，而現(xiàn)場管理人員卻說，我們的員工是多么的努力，員工利用率已經(jīng)達(dá)到 80%以上，每天工作時間超過 8小時，實(shí)在沒有潛力可挖，不能再多接 電話了。是不是就真的沒有潛力可挖了呢？是不是就真的不能再提高接聽量呢？如果方法得當(dāng)，措施得力，加強(qiáng)現(xiàn)場調(diào)控的精細(xì)化管理，應(yīng)該是有潛力可挖的。呼叫 中心現(xiàn)場管理主要由班組長、主管等現(xiàn)場負(fù)責(zé)，現(xiàn)場管理。但現(xiàn)場管理不能只依靠班組長和主管，還必須依靠非 常具體、細(xì)化的管理辦法和規(guī)定，必須依靠我們的技 術(shù)手段，以精細(xì)化的制度辦法和數(shù)據(jù)指標(biāo)來管理和規(guī)范絕大部分座席代表，讓他們能夠自我管理、主動工作。班組長、主管等管理人員主要負(fù)責(zé)管理、調(diào)配少部分特 殊人員、特殊事件。用精細(xì)化的制度辦法和數(shù)據(jù)指標(biāo)來管理人容易讓人覺得公平，減少沖突?，F(xiàn)場管理的制度辦法必須細(xì)化到一個組可有幾人同時下班就餐、可有幾 人同時上廁所，每個座席代表的每項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)必須達(dá)到多少等等。要做好制度化、流程化、精細(xì)化的管理，必須依靠一些指標(biāo)、數(shù)據(jù)，采用規(guī)范統(tǒng)一、準(zhǔn)確可靠的數(shù) 據(jù)指標(biāo)來考核和管理座席代表 。筆者正好負(fù)責(zé)呼叫中心的運(yùn)營管理，經(jīng)過探索和不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找到一套現(xiàn)場管理的有效辦法，即 “四率管理 ”。經(jīng)過實(shí)踐，呼叫中 心采用 “四率管理 ”可大幅提高現(xiàn)場管理效率，提高服務(wù)水平，起到事半功倍的效果。如果利用好 “四率管理 ”，就可解決以上問題。下面就介紹一下 “四率管理 ” 的具體實(shí)施方案。 “四率 ”是指呼叫中心 CTI指標(biāo)中經(jīng)常提到的員工利用率、登錄率、未就緒率、平均振鈴時間。只要充分利用好以上四個指標(biāo)，呼叫中心的現(xiàn)場管理的效率 就會大幅提高，現(xiàn)場管理的主要問題都會得到解決。利用好 “四率管理 ”，則呼叫中心的班組長、主 管的管理工作就會變得輕松，就可以將大量時間用在監(jiān)聽輔導(dǎo)、 業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面，這樣又提高了服務(wù)質(zhì)量。以上幾大指標(biāo)都有什么作用？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)？如何利用指標(biāo)進(jìn)行考核？下面我們將一一解答。 員工利用率是指座席代表與客戶的實(shí)際通話時間除以座席代表登錄系統(tǒng)的時間。該指標(biāo)可以量化座席代表的有效工作時間和工作效率。一般情況下，員工利用 率越高越好，但也有一個限度。員工利用率太高，不利于座席代表的身心健康，也會影響服務(wù)質(zhì)量。登錄率是座席代表登錄電話銀行系統(tǒng)的時間除以該座席代表排班 應(yīng)該工作的總時間。該指標(biāo)可量化座席代表工作 時間內(nèi)登錄系統(tǒng)的時間，登錄率越高越好。未就緒率是指座席代表登錄系統(tǒng)后，未就緒時間除以登錄總時間。座席代 表登錄呼叫中心系統(tǒng)后，會處于未就緒狀態(tài)，必須點(diǎn)擊 “就緒 ”按鈕才能就緒。座席代表處于未就緒狀態(tài)時，客戶電話不能接入該座席代表的話機(jī)，必須處于就緒狀 態(tài)時客戶電話才能進(jìn)入。未就緒率越低越好，但不可能無限低，必須給座席代表留出時間來處理業(yè)務(wù)工單、喝水等其它事項(xiàng)。平均振鈴時間是指座席代表全天所有振 鈴的總時間除以振鈴次數(shù)?？蛻綦娫掃M(jìn)入一次，算一次振鈴。平均振鈴時間主要量化座席代表接聽電話的速度，越短越好。 根據(jù)筆 者探索和借鑒其它呼叫中心的經(jīng)驗(yàn)，要做好以上指標(biāo)的考核，發(fā)揮以上指標(biāo)的作用，需要做好以下幾方面的工作： 一、必須綜合考核 “四率 ” “四率 ”必須要綜合考核、統(tǒng)一考核。若只考核一個指標(biāo)，座席代表就有漏洞可鉆，就起不到效果，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面影響。例如，若只考核員工利用率，座席 代表會采取減少登錄時間而提高員工利用率。若只考核登錄率，則座席代表可能只登錄系統(tǒng)而不就緒，雖然登錄率較高，但實(shí)際接聽電話時間短。若只考核未就緒 率，座席代表可能采用減少登錄時間的方式來提高未就緒率。呼叫中心人員眾多，一旦有座席代表發(fā)現(xiàn)考核漏洞， 則容易四處傳播，影響廣泛。 二、必須科學(xué)制定 “四率 ”的目標(biāo)值 “四率 ”均沒有標(biāo)準(zhǔn)值，需要根據(jù)呼叫中心性質(zhì)、座席代表業(yè)務(wù)熟練程度、業(yè)務(wù)種類、人員結(jié)構(gòu)等多方面因素來確定。比如，呼叫中心的電話量相對較少，則 可能對員工利用率、登錄率等指標(biāo)的要求就不高。如果業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，需處理的單據(jù)較多，則可能未就緒率就比較高。筆者所在呼叫中心是一家全國性信用卡專業(yè)呼 叫中心，電話接聽壓力大，并且成立時間短，座席代表從業(yè)時間也不太長。經(jīng)過一段時間的摸索，我們基本確定以上指標(biāo)的目標(biāo)值。具體目標(biāo)值：每日的員工利用率 65%以上，每日的 登錄率大于 95%，每日的未就緒率小于 15%，每日的平均振鈴時間小于 6秒。 “四率 ”必須按日統(tǒng)計(jì)和考核，而不能按周、按月統(tǒng)計(jì)，若按 周、按月統(tǒng)計(jì)，可能平均值達(dá)到要求，但因座席代表可操作和調(diào)整的范圍太大，將可能導(dǎo)致每日數(shù)據(jù)差距太大，起不到現(xiàn)場調(diào)控的作用。 三、要根據(jù)具體情況，確定考核方式 因座席代表的績效考核涉及多方面，一般要考核接聽電話數(shù)量、監(jiān)聽質(zhì)量、投訴表揚(yáng)、考勤等方面。對于 “四率 ”指標(biāo)，筆者建議采用加扣分方式考核，效果 較好。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果座席代表績效按月考核，考核總分為 100分，座席代表 “四率 ”指標(biāo) 可按每日達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行考核，即出現(xiàn)一次不達(dá)標(biāo)，則扣減 1-2 分，實(shí)行累計(jì)制，最多扣 40分。 筆者所在呼叫中心從今年 10月份開始實(shí)行 “四率管理 ”，以解決現(xiàn)場管理工作的存在的問題，提高現(xiàn)場管理水平，提高服務(wù)效率。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看（見下 表），實(shí)行 “四率管理 ”后，呼叫中心的現(xiàn)場管理水平得到大幅提高，服務(wù)指標(biāo)增長較快。在員工利用率基本保持不變的情況下，未就緒率、平均振鈴時間、每小時 接聽電話量等指標(biāo)均得到有效改善。其中，未就緒率從 9月份的 12.8%降低到 6.3%，未就緒率低于 15%的員工人次從 1062次降低到 29次；平均 振鈴 時間從 5.4秒降低到 3.2秒，平均振鈴時間大于 6秒的人次從 526人次降低到 41人次。每小時人均接聽電話數(shù)量從 13個提高到 14個。按 8小時工作計(jì) 算，每人每天接聽電話數(shù)量增長 10個左右。具體統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)見下表。 實(shí)施 “四率管理 ”后，呼叫中心管理人員最為棘手的現(xiàn)場管理問題得到解決?，F(xiàn)場管理人員不再需要隨時監(jiān)控座席代表是否在線、是否在處理私人事情等，而將大量時間用 在監(jiān)聽輔導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面。 可能大家要問，呼叫中心人員眾多，統(tǒng)計(jì)以上數(shù)據(jù)是否要花費(fèi)大量人力呢？大家不必?fù)?dān)心，目前的呼叫中心系統(tǒng)大多有 CTI報表數(shù)據(jù)，且大多數(shù)據(jù)都能夠及 時下載。每日下載 CTI數(shù)據(jù)后，運(yùn)營人員可充分利用 EXCEL的強(qiáng)大表格處理功能，自動生成每日座席代表的指標(biāo)情況、未達(dá)標(biāo)情況、扣分情況。管理者不需要 花費(fèi)許多時間和經(jīng)歷。如果管理者覺得還不夠，還可以利用 EXCEL計(jì)算以上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差和離散系數(shù)，分析座席代表之間的差距，分析座席代表各時段的差異， 進(jìn)而了解座席代表工作努力程度等。 隨著國內(nèi)呼叫中心規(guī) 模的擴(kuò)大和技術(shù)的日益成熟，呼叫中心技術(shù)的先進(jìn)性與運(yùn)營管理的相對滯后的矛盾就會越來越突出，呼叫中心的現(xiàn)場管理就變得越來越重 要。當(dāng)然，呼叫中心的現(xiàn)場管理涉及人員調(diào)配、應(yīng)急處理、辦公秩序、數(shù)據(jù)指標(biāo)等多方面，實(shí)施 “四率管理 ”也只能解決部分問題，還需要采用其它管理方法和手 段。呼叫中心的的管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，只要有人存在，就有人鉆漏洞，這對管理者來說，既是挑戰(zhàn)又是一種樂趣。 本文刊載于客戶世界 2008年 2-3月合刊。 淺談呼叫中心有效管理 作者：趙碧榆 | 來源： 客戶世界 | 2007-10-25 20:00:48 一個企業(yè)的呼叫中心不是提供產(chǎn)品，而是企業(yè)售后或售前服務(wù)的平臺。并且，呼叫中心還提供了解決其他潛在問題的方案，使得在該平臺上可以馬上為企業(yè)修補(bǔ)受損形象，這最終意味著減少了因?yàn)榭蛻舻耐对V而衍生更多骨牌效應(yīng)，處理問題的時間和成本。 縱觀世界各地的呼叫中心（服務(wù)熱線），坐席的自動離職率相當(dāng)高，其原因是：缺少提升機(jī)會、工作壓力和工作本身的枯燥性、限制性。因此，企業(yè)管理者若想成功控制呼叫中心人才流失率，重點(diǎn)是要 有清晰的管理頭腦，營造有效、創(chuàng)新的管理辦法。 一、層級管理，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)的協(xié)作精神 團(tuán)結(jié)就是力量，發(fā)揮層級管理的優(yōu)質(zhì)協(xié)作精神，可以順利地實(shí)現(xiàn)一個工作目標(biāo)。呼叫中心的管理者必須意識到：你不是在操控坐席，而是在這個團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)的 功能。管理者要明確知道與呼叫中心的坐席們是一個協(xié)調(diào)合作的理念。所以說：層級管理的架構(gòu)合理性對呼叫中心的管理起著重要。 信任是有效管理的基石。人與人之間貴乎信任，通常管理者與被管理者之間的矛盾是發(fā)生在是否信任上。層級管理中的信任，是帶動整個呼叫中心管理的核心推動劑，它可以讓 整個呼叫中心形成牢固的互動關(guān)系網(wǎng)，讓呼叫中心業(yè)務(wù)得以順利進(jìn)行（如圖 1）。 1.管理者與后臺支援隊(duì)伍之間的信任 后臺支援工作人員即是協(xié)作管理者對坐席進(jìn)行監(jiān)督、運(yùn)營策略、業(yè)務(wù)處理、問題梳理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析等工作的班長隊(duì)伍成員，她們是承接管理 者與后臺支援隊(duì)伍的重要橋梁，同時是整個呼叫中心的核心力量。 “用人不疑，疑人不用 ”應(yīng)該是管理者的座右銘，管理者應(yīng)對后臺支援隊(duì)伍應(yīng)合理分配工作和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。當(dāng)然，并不是意味著管理者授權(quán)就等于放任，管理層的定期溝通與協(xié)作是必要的。 通常坐