中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀與執(zhí)行力決定因素.doc

中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力決定因素盡管企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行在國(guó)內(nèi)外受到越來(lái)越多的關(guān)注，但相關(guān)研究的匱乏使得實(shí)務(wù)界與學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的認(rèn)識(shí)與理解尚不系統(tǒng)與深入，難以為中國(guó)企業(yè)有效地執(zhí)行戰(zhàn)略提供指導(dǎo)與借鑒。本文在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上建立了一個(gè)由3個(gè)要素（共識(shí)、協(xié)同與控制）組成的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的理論框架，并據(jù)此通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查分析了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與影響執(zhí)行力的主要因素。一、引言創(chuàng)造與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是維系企業(yè)生存與發(fā)展之道的首選，而提出成功的戰(zhàn)略并使之成為貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程的實(shí)際行動(dòng)，則是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不可回避的責(zé)任，這種責(zé)任可簡(jiǎn)單地歸納為企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行。相關(guān)研究顯示，在美國(guó)大約有70的企業(yè)失敗，并非緣自差強(qiáng)人意的企業(yè)戰(zhàn)略，而是因?yàn)檫@些戰(zhàn)略沒(méi)有能夠被有效執(zhí)行（財(cái)富，1999）。成功的戰(zhàn)略被有效執(zhí)行的案例不足10（財(cái)富，1997）。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行而不是戰(zhàn)略本身已日益成為投資者研判企業(yè)價(jià)值中所考慮的最重要的非財(cái)務(wù)因素（Ernst and Young LLP ，1998）。勿容置疑，無(wú)論是學(xué)術(shù)研究還是商業(yè)報(bào)道在過(guò)去幾十年中都從沒(méi)有忽視過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，但相比之下，有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的研究成果卻遠(yuǎn)比在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上如何制定高品質(zhì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究本身要少得多，眾多學(xué)者投身于戰(zhàn)略理論的方法與技術(shù)研究并將之發(fā)展成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論叢林（Mintzberg and Lampel，1999），但在評(píng)價(jià)戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響時(shí)卻常常將執(zhí)行加以簡(jiǎn)化或省略，前置假定是只要對(duì)企業(yè)輸入正確的戰(zhàn)略就自然會(huì)產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果（e.g.Dess and Davis，1984；Miller and Dess ，1993）。Alexander （1985，1991）與Noble （1999）等部分學(xué)者已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行的研究，但這些探索性工作所形成的研究文獻(xiàn)還為數(shù)不多。時(shí)至今日，人們對(duì)于如何有效地執(zhí)行與控制既定的戰(zhàn)略仍然知之甚少，對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀及執(zhí)行力決定因素的了解則幾乎還是空白。不可否認(rèn)，隨著中國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的不斷深化、市場(chǎng)化改革進(jìn)程的逐漸提速、科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展與對(duì)外開(kāi)放程度的提高，中國(guó)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與壓力遠(yuǎn)勝于前。尤其是在中國(guó)加入WTO 以后，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的澎湃之勢(shì)已然洶涌而至，這對(duì)于尚處于初創(chuàng)與成長(zhǎng)階段的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于是雪上加霜。他們不僅要在應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，還要面對(duì)成熟市場(chǎng)環(huán)境下錘煉出來(lái)的跨國(guó)企業(yè)的強(qiáng)大攻勢(shì)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣更為嚴(yán)峻的擺在中國(guó)企業(yè)的面前。建立描述企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架與思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國(guó)目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論界與實(shí)務(wù)界能夠從一個(gè)新的視角對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行更全面與深入的思考。這將加深人們對(duì)于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動(dòng)的認(rèn)識(shí)與理解，推動(dòng)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，從而促進(jìn)中國(guó)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理水平與意識(shí)的提高。本文以下包括：第二部分建立理論框架與研究假設(shè)，第三部分介紹本研究的研究方法，第四部分報(bào)告中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略及執(zhí)行的特征，第五部分報(bào)告并分析假設(shè)檢測(cè)的結(jié)果，第六部分總結(jié)全文。二、理論框架與研究假設(shè)（一）框架描述在眾多的戰(zhàn)略管理著作與教材中，許多學(xué)者運(yùn)用大量的篇幅來(lái)分析與闡述戰(zhàn)略制定的方法與過(guò)程，這其中包括競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析、企業(yè)自身特征分析、戰(zhàn)略方案擬訂、戰(zhàn)略方案評(píng)估與戰(zhàn)略方案確認(rèn)等多項(xiàng)步驟。盡管繁簡(jiǎn)程度各有不同，但基本程序都是一致與清晰的。而與此相比，戰(zhàn)略執(zhí)行通常作為一個(gè)單獨(dú)的“事件”而非一個(gè)“過(guò)程”出現(xiàn)在若干個(gè)戰(zhàn)略制定步驟之后，以終結(jié)并引導(dǎo)戰(zhàn)略管理過(guò)程進(jìn)入下一個(gè)新的循環(huán)。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行往往顯得籠統(tǒng)含糊。在現(xiàn)有的研究中，只有少數(shù)的成果就戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行過(guò)概括的描述與分析，其中較有代表性的研究包括：Kaplan與Norton（1996）、Ittner與Larceker（2001）以及Pearce與Robinson（2003）的研究成果。Kaplan與Norton于1992年通過(guò)其創(chuàng)新性的研究建立了一項(xiàng)全新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具平衡計(jì)分卡，并在隨后的應(yīng)用與研究中逐步將其引向了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁?xiàng)全新的戰(zhàn)略管理工具。他們于1996年發(fā)表的平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用一文中對(duì)企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行了較為詳細(xì)的描述與分析。這使得基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行的戰(zhàn)略管理成為我們了解戰(zhàn)略執(zhí)行特征的重要途徑之一。在此文中戰(zhàn)略執(zhí)行分為4個(gè)步驟：澄清遠(yuǎn)景、溝通銜接、擬定計(jì)劃與反饋學(xué)習(xí)。第一步，澄清遠(yuǎn)景是將公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦?、明確的戰(zhàn)略，使之易于理解與溝通，在企業(yè)內(nèi)建立戰(zhàn)略共識(shí)與責(zé)任感。第二步，溝通銜接是將戰(zhàn)略對(duì)員工進(jìn)行充分的溝通與教育，使之了解戰(zhàn)略的重要性與緊迫感，設(shè)定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并與員工的薪酬體系相銜接。第三步，擬定計(jì)劃是要為各項(xiàng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，使各項(xiàng)不同的戰(zhàn)略舉措?yún)f(xié)調(diào)一致并依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃分配資源，建立不同階段的里程碑標(biāo)志以監(jiān)控重大戰(zhàn)略步驟的執(zhí)行。第四步，反饋與學(xué)習(xí)是要通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)一步明確與澄清遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以增進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略的了解與認(rèn)識(shí)。另一項(xiàng)涉及戰(zhàn)略執(zhí)行描述與分析的研究是管理會(huì)計(jì)中價(jià)值基礎(chǔ)管理（Value-based management，VBM ）模型。Ittner與Larcker （2001）認(rèn)為，以價(jià)值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理過(guò)程，以提升股東價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程要經(jīng)歷6個(gè)步驟：第一，識(shí)別與確立能夠提升股東價(jià)值的具體內(nèi)部目標(biāo)；第二，選擇與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致的企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)；第三，識(shí)別具體的業(yè)績(jī)變量，即價(jià)值動(dòng)因，這些價(jià)值動(dòng)因是在戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)一定的情況下能對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造有所貢獻(xiàn)的重要因素；第四，按照價(jià)值動(dòng)因分析中所確立的優(yōu)先順序擬訂行動(dòng)方案，選擇具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)值；第五，評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃的執(zhí)行效果并對(duì)整個(gè)組織與管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行測(cè)評(píng)；第六，根據(jù)現(xiàn)有的結(jié)果對(duì)組織的內(nèi)部目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及控制系統(tǒng)的持續(xù)有效性進(jìn)行全面評(píng)估，并進(jìn)行必要的調(diào)整與修正。此外，Pearce與Robinson在其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（第8版）一書(shū)中對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的描述也較有代表性。在其所描述的戰(zhàn)略管理框架中，戰(zhàn)略執(zhí)行共有3個(gè)階段：細(xì)化、調(diào)整與控制。在長(zhǎng)期目標(biāo)與總體戰(zhàn)略確定后，公司的戰(zhàn)略管理即從制定階段轉(zhuǎn)向了執(zhí)行階段。首先是將長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期行動(dòng)目標(biāo)，并與激勵(lì)制度相銜接，為有效地執(zhí)行提供清晰的方向與有力的激勵(lì)。而與此同時(shí)，公司需要將總體戰(zhàn)略細(xì)化為各部門的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，使各個(gè)層級(jí)的員工了解要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)其所需要進(jìn)行的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并制定相應(yīng)的政策授權(quán)執(zhí)行。其次，對(duì)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的重心與戰(zhàn)略的要求相匹配，使員工的職責(zé)與業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下得以清晰地界定，以保障戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進(jìn)行。最后，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境與執(zhí)行效果的及時(shí)追蹤、員工業(yè)績(jī)的恰當(dāng)評(píng)估與充分激勵(lì)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的持續(xù)改進(jìn)使得長(zhǎng)期的戰(zhàn)略計(jì)劃能夠得以有效地執(zhí)行。將包括上述各項(xiàng)研究在內(nèi)的研究成果進(jìn)行綜合分析后，我們發(fā)現(xiàn)，從總體上看戰(zhàn)略執(zhí)行是由多個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)形成的立體框架。戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃、行動(dòng)與控制過(guò)程，由多項(xiàng)相互銜接的步驟組成：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略溝通、目標(biāo)分解、計(jì)劃擬定、資源分配、戰(zhàn)略行動(dòng)、業(yè)績(jī)反饋、獎(jiǎng)懲激勵(lì)及學(xué)習(xí)調(diào)整。企業(yè)能否將既定戰(zhàn)略有效地實(shí)施取決于其戰(zhàn)略執(zhí)行力，即在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中運(yùn)用各種資源與機(jī)制實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合能力，在根本上，它源出于戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)達(dá)成力。由此，我們提出共識(shí)、協(xié)同與控制作為描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略力的三大構(gòu)成要素。共識(shí)是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清與溝通過(guò)程中所實(shí)現(xiàn)的各層級(jí)員工與外部利益相關(guān)者對(duì)公司目標(biāo)與戰(zhàn)略的認(rèn)同感與責(zé)任感。協(xié)同是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵所在，反映的是企業(yè)通過(guò)目標(biāo)分解、計(jì)劃擬定、資源分配與戰(zhàn)略行動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及組織形式與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，其目的是使戰(zhàn)略在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到充分的貫徹實(shí)施?？刂剖菍?duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行有效跟蹤、反饋與調(diào)整，并依據(jù)與戰(zhàn)略掛鉤的業(yè)績(jī)考核制度獎(jiǎng)懲員工，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)始終能夠朝著既定的方向進(jìn)行。（二）戰(zhàn)略共識(shí)企業(yè)各層級(jí)員工對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)對(duì)公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行有重要影響，共識(shí)程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果就越好。戰(zhàn)略共識(shí)反映的是組織內(nèi)不同個(gè)人與部門對(duì)使命、愿景及戰(zhàn)略的共同認(rèn)識(shí)與責(zé)任。沒(méi)有共識(shí)，公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力，不同方向的牽引力將會(huì)引致與加劇組織內(nèi)部的摩擦，無(wú)謂地消耗時(shí)間與資源，致使戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。Floyd 與Woolridge （1992）建議戰(zhàn)略共識(shí)可以從認(rèn)知與情感兩個(gè)角度來(lái)加以分析。從認(rèn)知的角度看，管理人員如果對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有共同的理解與認(rèn)識(shí)，就無(wú)法在他們當(dāng)中建立共識(shí)，導(dǎo)致個(gè)體的努力缺乏協(xié)調(diào)性。另外，從情感的角度看，管理人員在理解的基礎(chǔ)上是否認(rèn)同既定的戰(zhàn)略計(jì)劃，則取決于他們是否認(rèn)為戰(zhàn)略符合其所認(rèn)同的公司及自身的最佳利益。Woolridge 與Floyd （1989）通過(guò)研究共識(shí)的結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部，共識(shí)的范圍（誰(shuí)需要對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)）與內(nèi)容（需要對(duì)什么達(dá)成共識(shí)）是戰(zhàn)略共識(shí)的重要維度。戰(zhàn)略共識(shí)不僅要有明確的目標(biāo)與對(duì)象作為依托，其廣度與深度也對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果有著重要影響。Whitney與Smith （1983）檢驗(yàn)了戰(zhàn)略溝通過(guò)程中高層管理人員與中層管理人員的相互影響及其戰(zhàn)略認(rèn)知的差異。研究表明，戰(zhàn)略溝通過(guò)程中，高層管理人員與中層管理人員不但對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知存在差異，而且會(huì)相互影響。許多企業(yè)往往無(wú)法在組織內(nèi)的各個(gè)層面上都建立起充分的戰(zhàn)略共識(shí)。許多一線的管理人員常常對(duì)高層管理者的戰(zhàn)略努力無(wú)動(dòng)于衷，甚至將這種努力視為一種威脅。組織內(nèi)對(duì)戰(zhàn)略持不同立場(chǎng)的小派系越明顯與對(duì)立，戰(zhàn)略執(zhí)行受到的阻礙也就越大。中層管理者的自利行為在很大程度上影響著戰(zhàn)略溝通與執(zhí)行的質(zhì)量（Guth and MacMillan，1986）。Neilson （1983）將戰(zhàn)略共識(shí)的范圍從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部。他指出，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略還需要在組織外部建立相應(yīng)的共識(shí)，以利于與關(guān)鍵的外部利益相關(guān)者合作。如果不能與關(guān)鍵的外部相關(guān)利益者進(jìn)行充分的溝通形成共識(shí)，一些影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重要的外部要素就可能會(huì)受到阻礙與破壞，致使內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行的努力付之東流（Kaufman ，1990）。綜上所述，戰(zhàn)略共識(shí)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行效果有著重要影響，由此形成以下假設(shè)：假設(shè)1（戰(zhàn)略共識(shí)）：戰(zhàn)略共識(shí)的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)1a（高層共識(shí)）：高層管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的共識(shí)程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)1b（員工共識(shí)）：中下層員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的共識(shí)程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)1c（外部共識(shí)）：外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的共識(shí)程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。（三）戰(zhàn)略協(xié)同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略的協(xié)同是執(zhí)行的核心。許多戰(zhàn)略管理研究文獻(xiàn)都提到，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果差的關(guān)鍵因素之一是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略無(wú)法貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中（e.g.Kaplanand Norton，1996；Aaltonen and Ikavalko ，2002）。因此，有效的執(zhí)行要求有一套系統(tǒng)的方法，將模糊的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可供執(zhí)行的目標(biāo)與舉措，使戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)。通用戰(zhàn)略管理模型建議，愿景與戰(zhàn)略制定后，必須將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期行動(dòng)目標(biāo)，并將總體戰(zhàn)略細(xì)化為各部門的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，進(jìn)而根據(jù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃擬定相應(yīng)的投資與經(jīng)營(yíng)預(yù)算，以保障戰(zhàn)略執(zhí)行的順利進(jìn)行。戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略的匹配，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與計(jì)劃得到充分的貫徹與實(shí)施，將整個(gè)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)緊緊地圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)。Kaplan與Norton（1996）建立的平衡計(jì)分卡，以及此后延伸發(fā)展出來(lái)的戰(zhàn)略地圖，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同提供了頗有價(jià)值的思路與工具。平衡計(jì)分卡的核心就在于將公司戰(zhàn)略分解并轉(zhuǎn)化為可感知的計(jì)量指標(biāo)體系，據(jù)此實(shí)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略的銜接并管理戰(zhàn)略執(zhí)行。日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略銜接得越好，戰(zhàn)略得以執(zhí)行的力度也就越強(qiáng)，執(zhí)行的效果也就越好。然而，戰(zhàn)略執(zhí)行所需協(xié)調(diào)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)紛繁復(fù)雜，涉及企業(yè)管理的方方面面。眾多的頭緒使得全面、長(zhǎng)期地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略困難重重，往往顧此失彼。Porter的企業(yè)價(jià)值鏈模型（1984）與Kaplan與Norton的平衡計(jì)分卡模型（1996）都建議將組織內(nèi)不同的管理活動(dòng)分為兩大類：其一為與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造直接相關(guān)的主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，包括入向物流、生產(chǎn)、出向物流、營(yíng)銷與銷售、售后服務(wù)等。其二為有助于推動(dòng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程得以實(shí)現(xiàn)的組織基礎(chǔ)，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、決策權(quán)的分配、人力資源管理以及信息系統(tǒng)管理等。企業(yè)要想通過(guò)低成本或差異化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須依照戰(zhàn)略的要求設(shè)置關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，突出價(jià)值鏈上主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的重點(diǎn)并針對(duì)這些重點(diǎn)提供充分的資源保障（運(yùn)營(yíng)協(xié)同）。同時(shí)，主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的有效開(kāi)展離不開(kāi)組織基礎(chǔ)（組織協(xié)同）。只有依據(jù)戰(zhàn)略需求合理地設(shè)置組織架構(gòu)以保障關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的順暢銜接，在不同管理層級(jí)間恰當(dāng)?shù)胤峙錄Q策權(quán)降低信息成本并提高決策效率，培養(yǎng)員工技術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)能力并建立完備的信息系統(tǒng)，才能保障運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)得以充分實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而有效滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與組織基礎(chǔ)與戰(zhàn)略的匹配決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。運(yùn)營(yíng)協(xié)同與組織協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。綜上所述，公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的銜接至關(guān)重要。企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與組織基礎(chǔ)與戰(zhàn)略的匹配決定著戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。由此我們提出以下假設(shè)：假設(shè)2（戰(zhàn)略協(xié)同）：戰(zhàn)略協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)2a（運(yùn)營(yíng)協(xié)同）：主要運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。假設(shè)2b（組織協(xié)同）：組織基礎(chǔ)與戰(zhàn)略協(xié)同的程度越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。（四）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制對(duì)于保障戰(zhàn)略執(zhí)行有著重要意義。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)程的信息控制及行為控制能夠有效地監(jiān)控與及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程與效果。戰(zhàn)略控制的質(zhì)量越高，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果越好。有效地執(zhí)行戰(zhàn)略必須有一個(gè)戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)。否則，戰(zhàn)略進(jìn)程就有可能會(huì)逐漸偏離事先設(shè)定的軌道，戰(zhàn)略也會(huì)因得不到及時(shí)的修正與調(diào)整而過(guò)時(shí)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行失效（Hrebiniakand Joyce ，1984）。在現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)中，許多經(jīng)理人員都會(huì)碰到一個(gè)重要的問(wèn)題，即如何對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)程與效果進(jìn)行追蹤與評(píng)估。戰(zhàn)略是一個(gè)可能幫助企業(yè)從現(xiàn)狀過(guò)渡到戰(zhàn)略目的地的預(yù)定途徑，但同時(shí)也是一個(gè)假設(shè)。它有可能將企業(yè)帶到目的地，但也有可能使其誤入歧途。隨著內(nèi)外部條件的變化，企業(yè)的發(fā)展常常會(huì)偏離預(yù)定的方向。這時(shí)，缺乏有效的戰(zhàn)略信息控制系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)誤地判斷既定戰(zhàn)略的合理性與有效性，進(jìn)而更加努力地實(shí)施已經(jīng)不合適宜的戰(zhàn)略，危及企業(yè)的發(fā)展甚至生存。戰(zhàn)略控制另外一個(gè)重要方面是行為控制，即如何將各層級(jí)員工的業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)罰制度與戰(zhàn)略執(zhí)行相銜接，使之能夠按照預(yù)先制定的經(jīng)營(yíng)方向從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。代理理論顯示，委托代理關(guān)系在不同類型組織的各個(gè)層面中普遍存在（Jensen and Meckling ，1976）。代理人與委托人的利益分歧往往會(huì)導(dǎo)致代理人在追逐自身利益最大