有效的招聘甄選與配置

WHARTON 有效的招聘甄選與配置 沃頓咨詢 與您共建偉大公司 WHARTON 2 杰克 韋爾奇： （ 1） 招聘到好的員工是件困難的事情； （ 2） 招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難； （ 3） 要讓企業(yè)能 “贏 ” ，沒有比找到合適的人更要緊的事情了； （ 4） 找到正確的員工是如此重要的事情，同時也如此具有挑戰(zhàn)性。 WHARTON 3 招聘甄選 的核心目的 不僅是： 找到人 更要是： 找對人 Right People 精明招聘 ： 找到合適的員工 WHARTON 4 目標(biāo)： 滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要 兩個基礎(chǔ)條件 : 人力資源規(guī)劃（人員需求計劃） 崗位說明書（含崗位職責(zé)、崗位任職資格） 尋找并吸引： 有興趣又有能力的應(yīng)聘者 （確定招聘渠道和方式） 選出： 適合人員（通過各種甄選技術(shù)的有效應(yīng)用） （簡歷篩選、筆試、面試、評價中心、心理測驗） 錄用： 報到、上崗 WHARTON 5 有效實施招聘甄選的兩個前提 （ A）人力資源規(guī)劃（人員需求計劃） （ B） 崗位說明書 WHARTON 6 簡歷、申請資料篩選 測試（如果需要） 面試 / 其它評估 決定錄用 給予 offer 體檢 / 背景調(diào)查 正式錄用 / 上 崗 發(fā)布招聘信息 內(nèi)部 / 外部 招聘與甄選的核心流程 WHARTON 7 第五章 招聘準(zhǔn)備 第一節(jié) 崗位勝任力 一、崗位勝任力的概念 高績效 崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完 成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài) 度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一 般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。 WHARTON 8 勝任能力 Competency 1973年，哈佛大學(xué)戴維 麥克里蘭（ David C. McClelland）教授在 美國心理學(xué)家 (American Psychologist)提出 : “Testing for Competence Rather Than for Intelligence” WHARTON 9 Competency WHARTON 10 全面的崗位任職資格 ： 最基本的教育程度（含專業(yè)類別） 知識、經(jīng)驗要求（年限、具體經(jīng)驗與技能） 核心能力要求（如溝通能力、決策能力、計劃協(xié)調(diào)能力 ） 各種相關(guān)技能要求（含外語、計算機技能，地方話？） 身體健康（可加思想、政治）要求 個性特征要求（含成就欲望 ） 年齡、性別、形象等其他特殊要求 WHARTON 11 二、崗位勝任力 分析和工作分析之間的區(qū)別 1、研究對象不同 研究崗位 研究員工 2、分析的能力不同 3、表現(xiàn)的內(nèi)容不同 ？ 4、戰(zhàn)略意義不同 WHARTON 12 三、崗位勝任力 模型 的基本內(nèi)容 崗位勝任力模型的基本內(nèi)容包括以下幾個層面： （ 1）知識； （ 2）技能； （ 3） 社會角色； ？ （ 4）自我認(rèn)知； （ 5）特質(zhì)； （ 6）動機。 Competency Model WHARTON 13 四、建立崗位勝任 力 模型 的步驟 1、定義績效標(biāo)準(zhǔn) 2、選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本 3、獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)，但一 般以行為事件訪談法為主。 4、建立崗位勝任力模型 5、驗證崗位勝任力模型 Competency Model WHARTON 14 五、崗位勝任力模型的作用 六、崗位 勝任力模型使用中需要注意的幾個問題 Competency Model WHARTON 15 第二節(jié) 招聘策略 一、招聘策略的規(guī)劃 1、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 2、對現(xiàn)狀進行分析 3、對候選人進行分類 積極的、被動的 4、招聘最好的人員 ？ 高度被動的人 ？ 5、不要忽略現(xiàn)有的員工 WHARTON 16 二、招聘的人員（團隊組建）策略 1、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動 2、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情 3、招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個公正的人 4、對招聘人員的其他要求 品德高 ？ 三、招聘的地點策略 1、招聘范圍 2、就近選擇以節(jié)省成本 3、選擇地點應(yīng)該相對固定 WHARTON 17 四、招聘的時間策略 1、在人才供應(yīng)高峰期招聘 2、計劃好招聘的時間 案例資料 SGM 的招聘策略 WHARTON 18 第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇 一、招聘來源的分析與選擇 要進行有效的人員招聘，必須首先明確招聘來源。 內(nèi)部招聘 與 外部招聘 各有其優(yōu)點與不足。而且，內(nèi)部招聘的優(yōu)點又 常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上是互補的。因此，企業(yè)在選 擇人員招聘渠道時，要進行綜合考慮，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式效果 最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以在一定程度上避 免其不足。 WHARTON 19 內(nèi) 部 招 聘 (Internal Recruitment) 外 部 招 聘 (External Recruitment) 優(yōu) 點 降低招聘成本， 費用較低 ； 節(jié)約時間； 對候選人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高，員工來源可靠， 員工 了解本組織，適應(yīng)更快， 鼓舞士氣，激勵性強。 來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員； 帶來新的企業(yè)文化觀念，提高企業(yè)整體形象； 可避免近親繁殖，為組織帶來新思想、新方法，樹立組織形象； 能 節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費的大量時間和費用。 缺 點 來源少，難以保證招聘質(zhì)量， 容易造成 “ 近親繁殖 ” 。 可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。 篩選難度大，時間長； 進入角色慢； 了解少，決策風(fēng)險大； 招聘成本高； 影響內(nèi)部員工積極性。 內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊分析 WHARTON 20 1、內(nèi)部招聘 內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 1）從 招聘的有效性和可信度 來看，管理者和員工之間的信息是對等 的，不存在“逆向選擇”問題，甚至是“道德風(fēng)險”問題。 2）從 企業(yè)文化 角度來分析，員工與企業(yè)在同一個目標(biāo)基礎(chǔ)上形成的 共有價值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責(zé)任 及整體關(guān)系。 3）從 組織的運行效率 來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領(lǐng)導(dǎo)，易 于溝通。 WHARTON 21 和協(xié)調(diào)，易于消除邊際摩擦，對方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織 效能。 4）從 激勵 方面來分析，內(nèi)部招聘能夠給員工提供一系列交替上升的 晉升（職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展）機會，使組織的成長與員工的成長同 步，組織有美好的愿景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求 成功的氣氛。 WHARTON 22 內(nèi)部招聘的不足 1）內(nèi)部招聘需要競爭。 ？ 2）統(tǒng)一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會出現(xiàn) “近親繁殖” “團體思維”、“長官意志”現(xiàn)象。 3）內(nèi)部招聘的依據(jù)有可能是年功序列、人際關(guān)系或領(lǐng)導(dǎo)喜好，而非業(yè) 績能力。 4）有可能出現(xiàn) “裙帶關(guān)系” 的不良現(xiàn)象。 WHARTON 23 2、外部招聘 外部招聘的優(yōu)勢 1）新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 2）外聘人才可以在無形中給組織原有員工以壓力，增強他們的危機意 識，激發(fā)他們的斗志和潛能，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，標(biāo)桿學(xué)習(xí)，共 同進步，即“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”。 3）外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才。 4）外部招聘也是一種很有效的交流方式。 5）從宏觀 意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。 WHARTON 24 外部招聘的不足 1）篩選難度大，所費成本高。 2）對從外部招聘來的組織員工需要花費較長的時間來進行培訓(xùn)和定位 3）外部招聘容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心 4）從外部招聘來的人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。 5）“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險。 6）“外聘人才” 之間、 “ 外聘人才 ” 和 “ 內(nèi)部人才 ” 之間往往存在復(fù)雜的矛 盾。 WHARTON 25 二、招聘渠道的分析與選擇 1、內(nèi)部招聘的方法 （ 1） 晉升 。 （ 2） 職務(wù)調(diào)動 。從內(nèi)部招聘人員的另一個辦法是進行職務(wù)調(diào)動而不是 晉升。 （ 3） 工作輪換 。 2、內(nèi)部招聘的渠道 （ 1） 職位公告和職位投標(biāo) （ 2） 職位技能檔案 （ 3） 雇員推薦 。 ？ ? WHARTON 26 3、外部招聘的渠道與途徑 （ 1）人才交流中心。職業(yè)介紹所、勞務(wù)市場 （ 2）招聘洽談會。 （ 3）傳統(tǒng)媒體。 報紙、雜志等 （ 4）校園招聘。 與學(xué)校就業(yè)服務(wù)機構(gòu)合作 WHARTON 27 校園招聘： 重點目標(biāo)對象 校園招聘的有效組織與實施 WHARTON 28 （ 5）網(wǎng)上招聘。網(wǎng)絡(luò)招聘 （ 6）員工推薦。 （不宜采用介紹親屬的方式） （ 7）人才獵取。委托獵頭公司 WHARTON 29 網(wǎng)絡(luò)招聘 （ Internet） 網(wǎng)上招聘具有轉(zhuǎn)播范圍廣、速度快、成本 低，聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點因而被廣泛應(yīng)用。 主要招聘網(wǎng)站 ： 51 ； Z； ChinaHR.com JobsDB. 專業(yè)類網(wǎng)站 WHARTON 30 員工推薦： （不宜介紹親屬） （ 1） 專業(yè)性較強崗位 （ 2） 比例控制 （ 3） 實 施 獎 勵 WHARTON 31 第六章 招聘實施 第一節(jié) 人員選拔的主要方法及其應(yīng)用 WHARTON 32 1. 簡歷、申請資料篩選 2. 筆 試 3. 面 試（結(jié)構(gòu)化面試） 4. 評價中心技術(shù) 5. 心理測驗 作 出 錄用決定 選擇性 組合采用 WHARTON 33 專業(yè)化的 面 試 評 估 技 能 結(jié)構(gòu)化面試 行為描述面試 嚴(yán)格依照 “ 崗位任職資格 ” 看 人 不 走 眼 WHARTON 34 一、結(jié)構(gòu)化面試 （ Structured Interview） 1、結(jié)構(gòu)化面試的類型 “ 結(jié)構(gòu)化面試 ” （或稱標(biāo)準(zhǔn)化面試），它是指面試前就 面試所涉及的提問內(nèi)容問題（同樣的數(shù)量與順序）、評分標(biāo) 準(zhǔn)、評分方法、結(jié)果評定原則等一系列問題進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 化設(shè)計的面試方式。 WHARTON 35 2、結(jié)構(gòu)化面試題目的類型 P129-130 3、結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧 （ 1）面試的開始環(huán)節(jié)。 STAR 原則 （ 2）面試的中間環(huán)節(jié)。在面試過程中，需要遵循 STAR 原則。 ？ （ 3）面試的結(jié)束環(huán)節(jié)。 WHARTON 36 面試 前的 準(zhǔn)備 面試 的 切入 面試 主體 實施 面試 的 結(jié)束 面試 結(jié)果 評定 面試評估 五 環(huán)節(jié)流程 WHARTON 37 （一）面試前的準(zhǔn)備 做好面試前的準(zhǔn)備工作，有多項好處： 第一，能夠幫助面試者更好地對被面試者做出判斷； 第二，能夠幫助被面試者形成對企業(yè)的良好的印象。 WHARTON 38 （二）面試的切入 /引入 建立良好關(guān)系 首先表示真誠的 “ 歡迎 ” 面試的切入 /引入 簡單的自我介紹 簡單的企業(yè)介紹 面試目的及流程介紹 WHARTON 39 （三）面試的主體實施 面試提問技巧： 結(jié)構(gòu)化地提問 面試記錄及技巧： 應(yīng)用 “面試評估表” 進行面試記錄 WHARTON 40 行為面試 提問的邏輯框架