一份非常經(jīng)典的《XX公司績效考核管理制度》【很有參考價值】

XX 公司 績效 考核管理制度 第一章 總 則 第一條 適用范圍 云南 UNIDA 信息產(chǎn)業(yè)有限公司（以下簡稱公司）的除總經(jīng)理外所有員工均需參加考核?？偨?jīng)理由董事會進行考核。 考核對象具體分為高層管理人員（公司總監(jiān)）、中層管理人員（各部門經(jīng)理）、行政事務、銷售 /營銷、技術(shù)等各類基層人員。 第二條 考核制度設計的思路 （一） 需要明確考核的目的 考核是對員工在企業(yè)中各方面表現(xiàn)的一個考量與反饋，由于管理的模糊性，造成無法用一個精確定量的指標體系，如實地將員工的表現(xiàn)全面表現(xiàn)出來。任何一套指標體系都有其不準確性，只能從某些角度、側(cè)面得到一個近 似的結(jié)果。因此，考察一個指標體系的時候不能僅僅從指標的設定是否精確來做判斷。更需要從考核活動中得到結(jié)果是將員工的表現(xiàn)區(qū)分開，分成不同的層次，針對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行獎勵，針對表現(xiàn)比較差的員工進行指導。從這個角度講，考核體系設計的目的，不是盲目追求指標的精確性，而更是將員工各方面表現(xiàn)區(qū)分成不同層次。考慮到優(yōu)耐達公司目前所處的發(fā)展階段和發(fā)展過程中采用的具體方法的延承性，本管理制度制定的目標為考核員工之間的相對表現(xiàn)。 制度是落實下來，需要嚴格執(zhí)行的一個規(guī)范性文本，管理活動要按照制度開展。但并不意味著管理將會變成一種 僵化的、固定的、沒有融通、沒有余地的局面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人執(zhí)行，而對制度中的評價標準，更是需要人去決定的。具體針對考核活動來說，雖然有了相對嚴格的體系，但是對于這個體系中的各個指標的最終評價結(jié)果，是需要通過人的判斷來實現(xiàn)的。每個人對相同的指標會有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也會不同。根據(jù)體系中的指標對員工評判、打分本身就有很大的柔性，綜合不同人從不同層次不同角度對一個特定的員工的評價以后，雖然每 個人的判斷不一定準確，但是結(jié)果一定是相對接近真實情況的。制度中的柔性就是體現(xiàn)在評判 人對指標體系的理解掌握和評分時候的尺度的掌握。另外，需要在制度體系之內(nèi)，為制度本身留一個豁口，允許某些特殊情況的發(fā)生。這樣就可以從制度本身要求自身的不斷修改，不斷調(diào)整和矯正。 （二） 考核設計中需要注意的一些問題點： 1、 年度考核和季度考核：考核的重點不同，年度考核的側(cè)重點是員工的能力，季度考核的重點是員工的態(tài)度和業(yè)績。季度考核的目的是檢驗員工在一段時間內(nèi)的業(yè)績產(chǎn)出以及產(chǎn)出過程中的精神狀態(tài)，請據(jù)此對員工進行相應的激勵和約束，從而可以不斷的調(diào)整員工的努力方向。而年度考核的目的是為了評價一個員工在相對長的時間內(nèi)的表現(xiàn)，從而 對員工的整體情況進行一個掌握，并據(jù)此對員工未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫孀龀鲆粋€判斷（能力只有在長期才能有效表現(xiàn)）。因此考核的權(quán)重略有差異。 2、 考核采用評分的形式，針對每一項指標有對應的評分人來評分。評分采用百分制，評分結(jié)果，最后應區(qū)分為優(yōu)良中差等級別。 3、 在每次考核結(jié)束后，由人力資源部與各部門部長進行內(nèi)部的優(yōu)良中差比例的確定。原則上部門內(nèi)部優(yōu)的人數(shù)建議不超過 20%，優(yōu)和良總的比例不能超過40%。但是不強制“差”的比例。中層管理人員由經(jīng)理會確定比例，原則上優(yōu)的人數(shù)不能超過 30%，優(yōu)和良的總量比例不超過 50% 。 4、 年度考核 結(jié)束后得“優(yōu)”的員工晉升工資，級別上也可以考慮破格聘任。不合格的員工第二年工資可以考慮降級。 5、 考核從績效、態(tài)度和能力三個角度進行。其中績效考核從任務績效、周邊績效和管理績效三個方面進行。各類人員考核分別考慮以上方面的某些部分。 6、 在考核周邊績效時，要列出考核的各部門人員的名單。 7、 考核分別從上級、下級、同級三個方面進行。 第三條 考核原則 考核工作遵循以下原則： （一） 以提高員工績效為導向； （二） 定性與定量考核相結(jié)合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四條 考核用途 考核結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （一） 薪酬分配； （二） 職務升降； （三） 崗位調(diào)動 ； （四） 員工職業(yè)生涯規(guī)劃； （五） 員工培訓。 第二章 考核方法 第五條 考核周期 考核分為季度考核和年度考核。季度考核于各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第六條 考核職責劃分 （一） 考核管理委員會職責 由總經(jīng)理、各位總監(jiān)、人力資源部部長組成公司考核管理委員會。建議由總經(jīng)理或公司董事會 /總經(jīng)理指定人員擔任考核管理委員會主席。由該委員會領(lǐng)導、管理公司全面考核工作，主要承擔以下職責： 1、 制訂、調(diào)整公司考核制度及考核管理辦法； 2、 考核實施的總體監(jiān)督； 3、 中高層管理人員考核等級的綜合評定； 4、 最終考核結(jié)果的審批； 5、 員工考核申訴的 最終處理。 （二） 人力資源部職責 作為考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責： 1、 對各部門進行各項考核工作的培訓與指導； 2、 對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查； 3、 匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果； 4、 協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作； 5、 對各部門季度、年度考核工作情況進行通報； 6、 對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導，并提出處罰建議； 7、 為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動等的依據(jù)。 （三） 各部門主管的職責 1、 負責本部門考核工作的組織及管理； 2、 負責對本部門內(nèi)關(guān)于考核工作的申訴進行處理； 3、 負責對本部門考核工作 中不規(guī)范行為進行糾正和處罰； 4、 負責幫助本部門員工制定季度工作計劃和考核標準； 5、 負責所屬員工的考核評分； 6、 負責本部門員工考核等級的綜合評定； 7、 負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃； 第七條 考核關(guān)系 考核關(guān)系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核。不同考核對象對應不同的考核關(guān)系，見表 1。 表 1 考核關(guān)系表 考核對象 考核關(guān)系 總經(jīng)理 董事會、直接下級 高層、中層管理員工 直接上級、同級、下級考核 一般基層員工 直接上級、同級考核 第八條 考核維度 考核維度是指對考核對象進行考核時的不同角度、不同方 面。包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度。 每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評 指標。 （一） 績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核： 1、 任務績效：體現(xiàn)本職工作任務完成的結(jié)果。每個崗位都有對應崗位職責的任務績效指標。具體參見云南 UNIDA 信息產(chǎn)業(yè)有限公司考核指標。 2、 周邊績效：體現(xiàn)對相關(guān)部門服務的結(jié)果。 3、 管理績效：體現(xiàn)管理人員對部門工作管理的結(jié)果。 （二） 能力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。能力維度考核分為素質(zhì)能力和 專業(yè)技術(shù)能力。其中專業(yè)技術(shù)能力素質(zhì)能力主要包括以下幾類： 1、 人際交往能力 2、 影響力 3、 領(lǐng)導能力 4、 溝通能力 5、 判斷和決策能力 6、 計劃和執(zhí)行能力 （三） 工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度和工作作風。態(tài)度考核分為積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性考核。 第九條 考核指標的權(quán)重 權(quán)重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。具體權(quán)重見季度考核和年度考核的相關(guān)內(nèi)容。 第十條 考核程序 各考核人對被考核人進行考核評分；人力資源部統(tǒng)計匯總所有人的的評分，然后將統(tǒng)計結(jié)果反饋到相關(guān)主管；主管根據(jù)得分確定被考核人 的綜合評定等級，上報人力資源部；人力資源部將所有綜合評定結(jié)果報考核管理委員會審批后反饋到部門，由部門主管將最終考核結(jié)果反饋給被考核人。 第十一條 考核評分 考核評分表中的所有考核指標均按照 A、 B、 C、 D 四個等級評分，具體定義和對應關(guān)系如表 2： 表 2 評分等級定義表 等級 A B C D 定義 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 第十二條 綜合評定等級 （一） 根據(jù)個人評分情況與比例限制綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格，具體 定義見表 3。 表 3 綜合評定等級定義表 等級 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格 定義 實際表現(xiàn) 顯著超出 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的各個方面 都取得特別出色 的成績 實際表現(xiàn) 達到或部分超過 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求所涉及的 主要方面都取得 比較出色的成績 實際表現(xiàn)基本達到預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求， 無明顯失誤 。 實際表現(xiàn) 基本達到 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求 ，在主要方面有明顯不足或失誤。 實際表現(xiàn) 未達到 預期 計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在很多方面失誤或主要方面有 重大失誤 。 （二） 比例限制：在綜合評定等級時，對于不同類型人員有等級比例限制。具體限制比例見下表： 表 4 綜合評定等級比例限制表 人員類別 等級比例限制 評定人 優(yōu) 優(yōu)和良 中 基本合格 不合格 高層管理人員 20% 40% 不限制 不限制 不限制 總經(jīng)理 中層管理人員 15% 30% 不限制 不限制 不限制 考核管理委員會 一般人員 10% 20% 不限制 不限制 不限制 部門主管 “優(yōu)”、“良 ”等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后 根據(jù)比例限制確定。考核綜合得分大于等于 60 分小于 70 分的等級評定為“基本合格”，小于 60 分等級評定為“不合格”?！爸小庇芍鞴芨鶕?jù)得分和等級的定義描述自己評定。 第三章 季度考核 第十三條 季度考核范圍 季度考核對象包括中層管理人員和部門內(nèi)一般人員（包括技術(shù)、行政事務職系的員工）。高層管理者不參與季度考核。 第十四條 季度考核維度與權(quán)重 針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。 （一） 中層管理人員 表 5 管理人員考核維度、權(quán)重表 考核維度 考核人 季度考核權(quán)重 績效 任務績效 直接上級 35% 間接上級 15% 周邊績效 相關(guān)部門部長 /主任 20% 管理績效 直接上級 10% 下級 10% 態(tài)度 工作態(tài)度 直接上級 5% 直接下級 5% （二） 一般人員 表 6 一般人員考核維度、權(quán)重表 考核維度 考核人 季度考核權(quán)重 任務績效 直接上級 70% 態(tài)度 上級 30% 第十五條 季度考核時間 1. 第一季度考核： 4 月 1 日 10 日； 2. 第二季度考核： 7 月 1 日 10 日； 3. 第三季度考核： 9 月 20 日 30 日（或 10 月 10 日 10 月 20 日）； 4. 第四季度考核： 1 月 1 日 10 日。 各部門考核的具體安排由人力資源部負責通知和組織。 第十六條 季度 考核流程 季度考核流程包括以下幾個步驟： （一） 啟動考核：人力資源部在季度初啟動考核工作。上季度的考核評定和下季度工作計劃確定一起啟動。 （二） 制定員工季度工作計劃，選擇考核指標和權(quán)重 1、 在季度初五日以內(nèi)，員工直接上級根據(jù)職務說明書和實際工作要求，就季度主要工作任務、考核標準、指標權(quán)重等項內(nèi)容與被考核人面談，共同討論填寫績效考核直接上級評分表中任務績效部分。從崗位可選考核指標（參見云南 UNIDA 信息產(chǎn)業(yè)有限公司考核指標）中選擇 35 個指標，確定要求達到的程度，并在任務績效指標的總體權(quán)重范圍內(nèi)確定各個指標的權(quán)重。確 定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。 2、 每個月末考核雙方就本季度計劃進行一次回顧與溝通。計劃執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，須重新填寫相應的績效考核直接上級評分表。員工直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。 （三） 評價 1、 直接上級就工作績效與被考核人面談，共同商定上季度任務目標完成情況（同時討論確定下一季度目標、計劃）。 2、 直接上級對被考核人的工作業(yè)績、工作態(tài)度獨立提出評價意見，在績效考核直接上級評分表中填寫考核評分部分。 3、 有同級和下級考核的人員，人力資源部組織相應 同級和下級考核人提出評價意見，完成評分表。 4、 人力資源部統(tǒng)計匯總考核得分。一般人員得分反饋給各部門主管，主管根據(jù)下屬得分和部門比例限制確定被考核者的綜合評定等級，報人力資源部。中層管理人員得分上報考核管理委員會討論確定綜合評定等級。 （四） 審批 人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報考核管理委員會審批。 第十七條 季度考核結(jié)果的用途 季度考核結(jié)果直接影響下一季度的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果?？己私Y(jié)果對于薪酬具體影響見云南 UNIDA 信息產(chǎn)業(yè)有限公司薪酬設計方案。 第四章 年度考核 第十八條 年度考核范圍 （一） 個人年度考核：主要 是對員工本年度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核。年度考核要對員工的長期發(fā)展和能力長期表現(xiàn)進行評價，在季度考核維度上增加能力維度。年度考核作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎金、培訓的依據(jù)。除總經(jīng)理外的公司員工均需進行年度考核。 （二） 對新入職員工 、 在公司全年工作時間不足三個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)考核管理委員會批準可以不參加年度考核，考核結(jié)果視為中。 第十九條 個人年度考核流程 個人年度考核流程分為以下幾個步驟： （一） 個人年度考核和第四季度考核一起進行。年度考核增加了能力考核指標。年度考核的具體得分為： 1、 高層管 理人員以外的個人年度考核得分 =個人 4 個季度考核得分的平均值70% + 個人能力考核得分 30% 2、 高層管理人員年度考核得分 = 績效考核得分 50% +個人能力考核得分30% + 個人態(tài)度考核得分 20% （二） 參加年度考核的所有員工，由其直接主管在每年度一月十日前對能力考核評分表中有關(guān)項目評價評分。 （三） 年度考核評定于下一年度一月十五日前完成，并匯總到人力資源部。 （四） 人力資源部在二十日前把考核結(jié)果報考核管理委員會批準。 第二十條 個人年度考核結(jié)果的用途 個人年度考核結(jié)果主要作為職務升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、聘任職 稱等工作的依據(jù)。對于薪酬的具體影響參見云南 UNIDA 信息產(chǎn)業(yè)有限公司薪酬設計方案。 依據(jù)考核結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有以下幾類： （一） 職務升降。年度考核為優(yōu)的員工，優(yōu)先列為職務晉升對象。年度考核不合格的員工考慮降級處理。 （二） 工資升降。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果累計一“優(yōu)”一“良”或以上者，以及連續(xù) 三年考核結(jié)果為“良”者，工資等級在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級。當年考核結(jié)果為“不合格”或連續(xù)兩年考核結(jié)果為“基本合格”的員工工資等級下調(diào)一級。 （三） 年度獎金分配。在年度獎金分配時不同的考核結(jié)果對應不同的考核 系數(shù)。具體見云南 UNIDA 信息產(chǎn)業(yè)有限公司薪酬設計方案詳細說明。 （四） 職等升降：年度考核為優(yōu)的員工，優(yōu)先列為破格升遷對象。 第五章 申訴及其處理 第二十一條 申訴受理機構(gòu) 被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，應該采取書面形式向人力資源部申訴。考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。人力資源部是考核管理委員會的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調(diào)、處理。 第二十二條 提交申訴 員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。 第二十三條 申訴受理 （一） 人力資源部接到職工申訴后，應在 三個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。 （二） 受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報考核管理委員會處理。 （三） 申訴處理答復：人力資源部應在十五個工作日內(nèi)明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報考核管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。考核管理委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。 （四） 詳細流程見附件五申訴流程圖。 第六章 附則 第二十四條 考核過 程中出現(xiàn)的特殊問題由考核委員會根據(jù)具體情況裁決。 第二十五條 考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結(jié)果只反饋到個人，不予公布。 第二十六條 本辦法由人力資源部制定并負責解釋。 第二十七條 本辦法實施后，原有類似規(guī)章制度自行終止，與本辦法有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準。 第二十八條 本辦法自頒布之日起實施。 附件一 季度考核流程圖 1. 上季度考核評分 2. 直接上級和下級討論本季度工作計劃、考核指標和權(quán)重 每月底，上級和下級討論任務完成情況，調(diào)整指標及權(quán)重 本季度考核結(jié)束 季度初啟動考核 人力資源部組織匯總統(tǒng)計相關(guān)評分，得到綜合評分 1 一般人員：直接上級綜合評定等級，上報人力資源部 2 中層：考核管理委員會綜合評定等級 人力資源部把一般人員考核結(jié)果上報考核管理委員會審批 1 季度結(jié)束，上級和下級討論計劃完成情況，上級給下級評分 2 季度結(jié)束，同級評分、下級評分 人力資源部把考核結(jié)果 反饋給部門主管 部門主管反饋考核結(jié)果給員工 員工接受 N 考核申訴流程 Y 附件二 考核評分表及填表說明 季度考核： 表 2-1 中層管理人員績效考核之直接上級評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人 部門 崗位 季度 績 效60% 序號 指標 權(quán)重 完成情況 任務績效50% 1 2 3 4 5 總分 管理 績效 10% 1 溝通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下屬發(fā)展 2.5% 4 管理力度 2.5% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注：考核人為被考核人的直接上級。 表 2-2 中層管理 人員管理績效之直接下級考核評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人 部門 崗位 季度 管 理 績 效10% 序號 指標 權(quán)重 完成情況 評價分數(shù) 1 溝通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下屬發(fā)展 2.5% 4 管理力度 2.5% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注： 表 2-3 中層管理人員周邊績效之同級考核評分表 考核期間： 年 月至 年 月 考核人 部門 崗位 季度 周 邊 績 效 20% 序號 指標 / 權(quán)重 部門一： 部門二： 部門三： 部門四： 部門五： 1 主動性 2 響應 時間 3 解決問題時間 4 信息反饋及時 5 服務 質(zhì)量 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注：部門一、部門二等要標示出各中層崗位名稱 . 表 2-4 中層管理人員態(tài)度考核之直接上級評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部門 崗位 季度 態(tài) 度10% 序號 指標 / 權(quán)重 完成情況 分數(shù) 1 積極性2.5% 2 協(xié)作性2.5% 3 責任心2.5% 4 紀律性2.5% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注： 表 2-5 一般人員績效考核之直接上級評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人 部門 崗位 季度 績 任務 序號 指標 權(quán)重 完成情況 分數(shù) 效 績效70% 1 2 3 4 5 總分 態(tài)度 15% 1 積極性 3.75% 2 協(xié)作性 3.75% 3 責任心 3.75% 4 紀律性 3.75% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注： 考核人為該崗位直接上級 表 2-6 一 般人員態(tài)度考核同級評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部門 崗位 季度 態(tài) 度15% 序號 指標 / 權(quán)重 同級一： 同級二： 同級三： 同級四： 同級五： 1 積極性3.75% 2 協(xié)作性3.75% 3 責任心3.75% 4 紀律性3.75% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注：同級中填寫 考核人，人名下面填寫權(quán)重。權(quán)重應用 1 除以參加考核的人員數(shù)目。 年度考核： 表 2-7 高層管理人員績效考核之直接上級評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人姓名 崗位 年度 績 效 序號 指標 權(quán)重 完成情況 任務績效35% 1 2 3 4 5 總分 管理 績效 7% 1 溝通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下屬發(fā)展 1.75% 4 管理力度 1.75% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注： 1、 高層管理人員只進行年度考核； 2、 高層管理者的考核人為總經(jīng)理； 3、 不包括分公司經(jīng)理。 表 2-8 高層管理人員管理績效之直接下級考核評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部門 崗位 年度 管 理 績 效7% 序號 指標 權(quán)重 完成狀況 評價分數(shù) 1 溝通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下屬發(fā)展 1.75% 4 管理力度 1.75% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 表 2-9 中高層管理人員能力考核評分表 考核期間： 年 月至 年 月 姓名 部門 崗位 分數(shù) 能力30% 指標 要素 能 力 素 質(zhì) 20% 人際交往能力 3% 建立關(guān)系 團隊合作 解決矛盾 敏感性 影響力 3% 團隊發(fā)展 說服力 應變能力 影響能力 領(lǐng)導能力 5% 評估 反饋和訓練 授權(quán) 激勵 建立期望 責任管理 溝通能力 3% 口頭溝通 傾聽 書面溝通 判斷和決策能力3% 戰(zhàn)略思考 創(chuàng)新能力 解決問題能力 推斷評估能力 決策能力 計劃和執(zhí)行能力 準確性 3% 效率 計劃和組織 總分 專業(yè)知識技能 10% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注：此表由被考核人的直接上級填寫。 表 2-10 一般人員能力考核評分表 考核期間： 年 月至 年 月 被考核人姓名 部門 崗位 年度 能力 30% 指標 /權(quán)重 要素 能 力 素 質(zhì) 20% 人際交往能力 4% 建立關(guān)系 團隊合作 敏感性 影響力 4% 說服力 影響能力 溝通能力 4% 口頭溝通 傾聽 書面溝通 判斷和決策能力4% 創(chuàng)新能力 解決問題能力 推斷評估能力 計劃和執(zhí)行能力4% 準確性 效率 計劃和組織 總分 專業(yè)知識及技能 10% 總分 考核人 簽字： 年 月 日 備注：此表由被考核人的直接上級填寫。 考核評分表填表說明 1. 績效考核直接上級評分表中任務績效的指標和權(quán)重，在考核期初，由被考核者和直接上級在協(xié)商的基礎上確認。在考核期間出現(xiàn)的重要任務的變化，必須重新協(xié)商并填寫指標和權(quán)重。完成情況由被考核人在季度末自己填寫。 2. 考核人在對被考核人評分時必須參照對應崗位的任務績效、周邊績效、管理績效、態(tài)度、能力等的定義或評定表描述進行評分。 3. 考核評分一般分為 A、 B、 C、 D 四級，每一級含義如下： 評分結(jié)果與分數(shù)對照表如下： 等級 A B C D 定義 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 得分 100-85 85-70 70-60 60 以下 4. 考核評分表匯總到人力資源部后，人力資源部根據(jù)各個指標的權(quán)重和評分情況統(tǒng)計計算出所有人的綜合得分。 附件三 考核指標評定表 表 3-1 一般人員態(tài)度考核指標評定表 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 積極性 A B C D 長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。 主動學習業(yè)務知識；主動承擔一般的額外任務；工作中有時能夠提出新的思路和建議 偶爾主動學習業(yè)務知識；有時主動完成一般額外任務；能提出個別的新思路和建議 基本上不主動學習業(yè)務知識；很少主動請求承擔額外任務；不能提出新思路和建議 協(xié)作性 A B C D 主動協(xié)助同事出色的完成工作 能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作 根據(jù)同事的請求能夠提供一 般協(xié)助 不能積極響應同事的請求或者協(xié)作任務的完成質(zhì)量較差 責任心 A B C D 工作有強烈的責任心 工作有較強的責任心 工作有一定的責任心 工作責任心不強 紀律性 A B C D 能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性 能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性 基本能夠遵守工作規(guī)定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況 不能遵守工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差 表 3-2 員工素質(zhì)能力考核指標評定表 超出目標 達到目標 接近 目標 遠低于目標 人際交往能力 關(guān)系建立 A B C D 容易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關(guān)系 能夠與他人建立可信賴的長期關(guān)系 較為自我，不易與他人建立長期關(guān)系 剛愎自用不易與他人相處，自我封閉 團隊合作 A B C D 善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍 能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成 團隊合作精神不強，對工作有影響 不能與他人很好合作，獨斷專行 解決矛盾 A B C D 巧妙地和建設性地解決不同矛盾 能夠解決已發(fā)生的矛盾，不 致對工作產(chǎn)生大的負面影響 解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行 遇到矛盾不知如何解決 敏感性 A B C D 對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕?能關(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決 有時能關(guān)心他人，體會人的苦衷 不太關(guān)心他人，對他人的需求毫無感覺 影響力 團隊發(fā)展 A B C D 易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標 能夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展 尚能 與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作 無法與人協(xié)調(diào) 說服力 A B C D 能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見 能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見 說服別人比較困難 無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓 應變能力 A B C D 待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動 待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變 對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應，工作開 展有困難 待人處世刻板，適應性差 影響能力 A B C D 能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向 能以自己積極的言行帶領(lǐng)大家努力工作 有時能影響他人 對他人幾乎無影響力 領(lǐng)導能力 評估 A B C D 能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向 能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足 能夠按公司要求對他人作評估 無法正確評估他人 反饋和培訓 A B C D 善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展 能夠根據(jù)實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成 長和發(fā)展 不能很好的利用反饋和培訓的手段 對下屬的工作無反饋和培訓 授權(quán) A B C D 善于分配工作與權(quán)力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務 能夠順利分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識，完成任務 欠缺分配工作、權(quán)力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難 不善分配工作與權(quán)力，缺乏指導員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言 激勵 A B C D 了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使員工積極努力地工作 有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高員工積極性 有一定的制度，但不 能充分發(fā)揮作用，無改進措施，員工積極性不高 工作主要靠命令與指示 建立期望 A B C D 善于與員工溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望 能夠與員工溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準 能夠給下屬訂立工作標準和分配任務 無法給員工建立期望 責任管理 A B C D 能夠充分與下屬溝通，督導員工的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任 能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導和協(xié)助員工完成任務 雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導和協(xié)助 放任自流 溝通能力 口頭 溝通 A B C D 簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解 抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復說明 語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋 含糊其詞，意圖不明 傾聽 A B C D 能夠很好的傾聽別人的傾述，很快明白傾述人的想法和要求 能夠注意傾聽，力求明白 能夠傾聽，有時一知半解 不注意傾聽，常常不知對方所云 書面溝通 A B C D 表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔 幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見 文章不夠通順，但尚能表達清楚主要意圖 文理不通，意圖不清，需作大修改 判斷和決策能力 戰(zhàn)略思考 A B C D 能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標 能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會 主要忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題 對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn) 創(chuàng)新能力 A B C D 工作中能不斷提出新想法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新 工作中能夠努力學習，提出新想法、新措施與新的工作方法并有風險意識 按步就班，很少提出新想法、新措施與新的工作方法 因循守舊， 墨守成規(guī) 解決問題的能力 A B C D 能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)現(xiàn)明確關(guān)鍵問題、找到解決辦法 問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法，并設法解決 發(fā)生問題，能夠去想解決辦法，但有時抓不注關(guān)鍵 遇到問題，束手無策 推斷評估能力 A B C D 對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估 大致能作出正確的判斷和評估 對事物有大概的判斷和評估，缺乏方法和手段，結(jié)果不能十分可信 對日常工作經(jīng)常判斷失誤，耽誤工作進程 決策能力 A B C D 善于確定決策時機，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇 ，對困難的事處理果斷得當 善于確定決策時機，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務處理果斷得當 能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見 計劃和執(zhí)行能力 準確性 A B C D 能夠按照計劃嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯 能按照計劃執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正 能大致按計劃執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生 工作無計劃，隨意，常出差錯 效率 A B C D 時間和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質(zhì)量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，基本保證質(zhì)量 工作效率較低，需要別人幫助才能完成任務 工作不分主次、效率低，經(jīng)常完不成任務 計劃和組織 A B C D 具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的結(jié)果為目的 能根據(jù)公司的要求，制定相應程序和計劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標和方針，以及確保供應的保障 制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行 做事無計劃，缺乏組織能力 表 3-3 管理人員周邊績效評定表 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 主動性 A B C D 經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要 有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要 幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要 從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要 響應時間 A B C D 其它部門 /人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應 其它部門 /人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應 其它部門 /人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應 其它部門 /人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應 解決問題時間 A B C D 盡快協(xié)助，解決問題遠低于預 期時間 盡快協(xié)助，解決問題在預期時間內(nèi) 盡快協(xié)助，解決問題超出預期時間 對于需協(xié)助解決的問題根本不處理 信息反饋及時 A B C D 協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員 協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員 協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員 協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門 /人員 服務質(zhì)量 A B C D 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太 滿意 其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意 表 3-4 管理人員管理績效評定表 超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標 溝通效果 A B C D 與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通 與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進行有效的溝通 能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象 難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法 工作分配 A B C D 合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導 根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作， 并能給予必要的指導 給下屬分