企業(yè)戰(zhàn)略和民營企業(yè)存在的問題【稀缺資源，路過別錯過】

企業(yè)戰(zhàn)略和民營企業(yè)存在的問題 浙江省非公有經(jīng)濟 2004年鑒 ： 浙江民營企業(yè)比重 民營企業(yè)已成為社會經(jīng)濟生活中不可忽視的重要力量 國有法人單位企業(yè)13%非國有法人單位企業(yè)87%非國營單位82%國營企業(yè)18%2004年我省規(guī)模以下工業(yè)經(jīng)濟實現(xiàn)平穩(wěn)增長 據(jù)抽樣調(diào)查， 2004年規(guī)模以下工業(yè)總產(chǎn)值達 7129.63億元，比 2003年增長 9.9%。其中：企業(yè)為 2534.32億元 ,增長 17.8%；個體工業(yè)為 4595.30億元，增長 6.0%。 主要特點： 企業(yè)產(chǎn)銷基本銜接 主要行業(yè)保持較快發(fā)展 吸納從業(yè)人員繼續(xù)增加 經(jīng)濟總量在全省工業(yè)中的比重繼續(xù)下降 企業(yè)經(jīng)濟效益下降 2004年我省規(guī)模以下工業(yè)企業(yè)虧損面擴大、虧損額上升 據(jù)抽樣調(diào)查， 2004年我省規(guī)模以下工業(yè)企業(yè) 11.81萬家，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值 2534.32億元，比 2003年增長 17.8%；實現(xiàn)營業(yè)利潤 112.02億元，比 2003年下降 5.7%；營利企業(yè)的戶均營業(yè)利潤為 12.06萬元，比 2003年下降 8.1%；虧損面為 11.1%，比 2003年上升 3.4個百分點；虧損企業(yè)戶均虧損額為 12.31萬元，比 2003年增加 1.37倍。 出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是電力緊缺、原材料價格大幅上漲而產(chǎn)品價格變化不大和融資困難等，導(dǎo)致生產(chǎn)成本大幅上升，營利水平下降。 同時，也反映了我省規(guī)模以下工業(yè)企業(yè)低成本競爭難以為繼，必須重視產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和提升產(chǎn)業(yè)層次，大力改善生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。 第一部分 企業(yè)戰(zhàn)略 緒論 戰(zhàn)略的理念 概念和定義 業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展 企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 競爭互動 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部配套體系 進入第二部分 一 緒論 1.1 戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和發(fā)展 市場營銷、生產(chǎn)制造、人力資源、研究開發(fā)、理財?shù)茸討?zhàn)略的整合； 科學(xué)管理 行為科學(xué) 管理科學(xué) 權(quán)變管理 戰(zhàn)略管理 管理者 = 愿景設(shè)計者 + 推動者 戰(zhàn)略觀 = 系統(tǒng)觀 + 發(fā)展觀 + 目的觀 系統(tǒng)觀：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系； 發(fā)展觀：在戰(zhàn)略管理階段，管理者應(yīng)構(gòu)筑長期發(fā) 展戰(zhàn)略問題；也就是企業(yè)家的本質(zhì)要求 目的觀：建立整體企業(yè)觀念，長期績效的優(yōu)化 戰(zhàn)略的系統(tǒng)觀、發(fā)展觀和目的觀 1.2 中國企業(yè)發(fā)展中面臨的戰(zhàn)略問題 造名風(fēng)險； 多元化風(fēng)險； 資本運行風(fēng)險； 募股和負債的風(fēng)險：負債大時可考慮募股； 兩權(quán)分離風(fēng)險：內(nèi)部人控制； 投機風(fēng)險：房地產(chǎn)投機、兼并中的投機、 期貨投機； 異地化發(fā)展風(fēng)險； 民主與獨斷風(fēng)險：一人說了算的雙刃劍 1.3 戰(zhàn)略性經(jīng)營框架 戰(zhàn)略性經(jīng)營技能 戰(zhàn)略管理： 企業(yè)管理、人力資源管理、用戶概念 競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢 業(yè)務(wù)選擇與發(fā)展 市場互動戰(zhàn)略 愿景、價值觀、原則 兩個故事：糖燒蛋和水 第一個故事發(fā)生在現(xiàn)實中。浙江樹人大學(xué)管理學(xué)院的幾名教師赴浙南某偏遠地區(qū)考察區(qū)域性民營經(jīng)濟狀況，他們來到一個農(nóng)家，熱情好客的女主人是一位上了年紀的太太。當她得知客人從省城遠道而來時，便為每位客人送上了一大碗接風(fēng)點心 每碗里盛了六只糖燒蛋。對于這些久居大城市的教師們來說，要享用這樣一份接風(fēng)禮，實在是一項“十分艱巨的任務(wù)”。看著客人們不思飲食的樣子，女主人便一再表示，請老師們不要客氣，這幾年生活好多了，招待大家是絕對沒有問題的。在她看來，糖燒蛋也許是世上最好的食物了，應(yīng)當是吃多少都不嫌多的呀！ 兩個故事：糖燒蛋和水 另一個故事源自一則古代日本的傳說。豐臣秀吉是日本歷史上的一位名將，一天他帶著隨從外出打獵，由于天氣炎熱，大家口渴難當，中途路過觀音寺，豐臣秀吉便領(lǐng)著隨從進寺討茶。恰巧這天方丈有事外出，寺中只有一個小和尚。小和尚為每人用大碗倒了滿滿一碗冷水，武士們個個都一飲而盡，說道：“真好喝呀！請再來一碗?！钡诙胨藖砹耍@次卻只有半碗，而且微微有些熱。大家依然一口飲下，連聲說：“好，好，請再來一碗?！边@次端來的是小茶盞，斟滿了熱騰騰的香茶。武士們只顧品茶，還不斷稱贊“小師父的水好，茶好”。只有豐臣秀吉看出了小和尚超凡的智慧 三碗不同的茶水，實際上是針對飲者的不同需要而來的。于是他勸說小和尚做了自己的侍從。這個小和尚名叫石田三成，后來也成了一名卓越的將軍。 兩個故事：評述 這兩個故事的主人公出于同樣的好意，但結(jié)果卻很不相同，耐人尋味。 兩個故事中，老太太的觀念是“己所不欲，勿施于人；己所欲，施于人”； 而小和尚的觀念是“人所欲，施于人”。由于觀念不同，從相同的美好愿望出發(fā)，得到的卻是完全不同的結(jié)果。 看來，只有深入分析消費者購買時的態(tài)度，才能創(chuàng)造令顧客產(chǎn)品或滿意的服務(wù)。 二 戰(zhàn)略的理念 2.1 東方思想 東方管理文化：以人為本、以德為先、內(nèi)圣外王 以人為本：尊重人，重視人； 以德為先：憑良心做事、人格理論 (階段：以制度控制、環(huán)境約束、道德原則 )； 中西合璧：兼收并蓄、不斷創(chuàng)新 ； 內(nèi)圣外王：格物、致知、誠意、正心、修身、 齊家、治國、平天下 . 儒（孔子）：修己安人，以民為本； 道（老子）：道法自然，無為而治； 佛（釋迦）：與人為善，因果報應(yīng)； 墨（墨子）：兼愛利人； 法（韓非）：唯法為治； 兵（孫子）：運籌權(quán)變。 中國傳統(tǒng)管理哲學(xué)思想 2.2 西方現(xiàn)代管理思想 學(xué)習(xí)型組織：動態(tài)戰(zhàn)略觀 學(xué)習(xí)型組織：扁平化結(jié)構(gòu)、靈活應(yīng)變、 彈性團隊 四滿意：顧客、員工、股東、社會； 管理最高境界：無為而治，人人是管理者； 唯一持久競爭優(yōu)勢：具備比你的競爭對手 學(xué)習(xí)得更快的能力 （ SHELL CO.） 三 概念和定義 3.1 企業(yè)的含義和存在的理由 企業(yè)為什么能夠得到回報？ 企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為 什么？ 結(jié)合企業(yè)的自身情況，明確： 認清現(xiàn)狀：符合實際、相互協(xié)同 采取行動：上下同欲、積極投入 確認結(jié)果：動態(tài)調(diào)整、靈活適用 3.2 管理的含義和藝術(shù) 一個人獨自完成一件事，不存在管理問題； 當兩個人或者更多人一起完成一件事的時候，就必須有管理； 管理是要通過使他人努力工作，完成共同的目標； 管理的職能是：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 3.2 管理的含義和藝術(shù) 管理就是“讓人做事以取得預(yù)期的成果?！保?Harold Koontz, Heinz Weihrich） 讓： 獨裁、民主、啟發(fā)、放任 （如何讓？） 人： 知人善任，用人所長，容人所短 （誰？） 做： 規(guī)則型還是非規(guī)則型；結(jié)構(gòu)化還是非結(jié)構(gòu)化？ 是否容許自由創(chuàng)新？ （如何做？） 事： 正確的事還是錯誤的事？目標還是過程？ （如何做？） 3.3 戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu) (一 ) 戰(zhàn)略管理 管理 :科學(xué)性 +藝術(shù)性 +戰(zhàn)略性 =如何讓人高效地愉快做事以取 得預(yù)期成果。 科學(xué)性：如何讓人高效地做事； 藝術(shù)性：如何讓人愉快地做事； 戰(zhàn)略性：如何讓人有效益地做事。 3.3 戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu) (二 ) 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)： 闡明企業(yè)為什么能夠得到回報 業(yè)務(wù)定義過程： 需考慮：動態(tài)性 / 機動性 / 綜合性 機會；約束條件；潛能 戰(zhàn)略管理的階段： 戰(zhàn)略制定 -戰(zhàn)略實施 -評價控制 3.4 戰(zhàn)略管理假設(shè) 環(huán)境分析 (SWOT) -Strength（內(nèi)部優(yōu)勢） -Weak（ 內(nèi)部弱點） -Opportunity（外部機會） -Threats（外部威脅） 組織的特殊使命 核心能力 四 業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展 4.1 環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境： 組織結(jié)構(gòu) 組織文化 戰(zhàn)略性資源 外部環(huán)境： 社會環(huán)境（ PESTN） 特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境） 行業(yè)結(jié)構(gòu)和吸引力 目標： S、 W 目標： O、 T 業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定 浙江省區(qū)域經(jīng)濟 SWOT分析 優(yōu) 勢 劣 勢 地區(qū)分工，形成比較優(yōu)勢；產(chǎn)業(yè)集聚，形成整體競爭力 促進流通，打破地方保護 解決就業(yè)，帶動相關(guān)行業(yè) 末端加工，難以提高水平 重復(fù)建設(shè)，造成無序競爭 缺乏創(chuàng)新，犧牲生存環(huán)境 機 會 風(fēng) 險 均等的發(fā)展機會激勵企業(yè)發(fā)展 地區(qū) “ 馬太效應(yīng) ” 形成整體合力 先進制造業(yè)基建設(shè)地帶來發(fā)展契機 企業(yè)的角度：重復(fù)建設(shè)和過度競爭，市場不確定性增加，企業(yè)風(fēng)險明顯提高 行業(yè)和地區(qū)角度：特色集中，一旦支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題，整個地區(qū)經(jīng)濟將遭受沉重打擊在中國加入 WTO后，競爭加劇，污染涌入 4.2 外部環(huán)境分析（一） ： 行業(yè)選擇 風(fēng)險且高收益 風(fēng)險和低收益 穩(wěn)定且高收益 穩(wěn)定且低收益 高 進入障礙 低 高 退出 障礙 低 進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、資本需求、 轉(zhuǎn)移成本、促銷渠道、政府政策 退出障礙：資產(chǎn)專一性、內(nèi)部戰(zhàn)略關(guān)系、情感 障礙、政府和社會制約 4.2 外部環(huán)境分析（二 ） 行業(yè)競爭環(huán)境 行業(yè)內(nèi)企業(yè) 供應(yīng)商 用戶 潛在進入者 替代品 威脅 威脅 議價 議價 4.3 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 4.3.1 “角色 ” 和定位 -確定發(fā)展方向和主營業(yè)務(wù) -確立在國內(nèi)同行中的位置 -確定目標顧客 4.3 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 4.3.1 業(yè)務(wù)描述 -哪些顧客 -什么市場 -提供的產(chǎn)品 /服務(wù) -采用的技術(shù) -謀求生存 /擴張 /收益 -企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)（理念） -自我認識，自我定義 -CIS, 企業(yè)識別系統(tǒng) -未來發(fā)展軌跡 4.3 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 實例：麥當勞的業(yè)務(wù)描述 PARIOLD： PERFECTING AND MARKETING INSTANT PHOTOGRAPHY TO SATISFY THE NEEDS OF MORE AFFLUENT U.S. AND WEST EUROPE FAMILIES FOR AFFECTION， FRIEND -SHIP， FOND MEMORIES， AND HUMOR MCDONALDS：在潔凈友好的餐館里為世界 范圍內(nèi)廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可 口的、物有所值的熱食。 4.3.2 組織目標 最終目標是利潤 獲利能力如何 ? 三個判定指標 : -凈利潤 -資本周轉(zhuǎn)率 -流動資本 目標的屬性 SMART：明確性 Specific； 可測量性 Measurable； 可行性 Attainable； 現(xiàn)實性 Realistic；有時間表Time 4.4 多角化 討 論 多角化過程中如何考慮新老業(yè)務(wù)之間的關(guān)系？（可行性和相關(guān)性） 國內(nèi)多角化失敗的原因是什么？ 多角化成功需要哪些條件作保證？ 4.4.1 多角化目標和思路 追求增長：只重抓發(fā)展機會，不考慮新 老業(yè)務(wù)相關(guān)； 分散風(fēng)險：反經(jīng)濟周期組合，要求結(jié)果 負相關(guān)，不考慮其他相關(guān)性； 增強實力：加強核心能力與競爭優(yōu)勢， 要求新舊業(yè)務(wù)正相關(guān)； 其他目標：加強控制權(quán)，跟風(fēng)趕時髦， 習(xí)慣性偏好等。 4.4.2 相關(guān)性因素 技術(shù)： 如生產(chǎn)電機與家電、電子與資訊。 原料： 如生產(chǎn)塑膠皮、塑膠布及軟硬塑 膠管。 市場： 如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、 冷飲等。 文化 ： 如生產(chǎn)的都是低價大量的產(chǎn)品。 運行： 如日常運行管理。 4.4.3 多角化利基考慮 多角化過程不能忽視 “ 利基 ” 因素，即企業(yè) 安身立命之所在： 投資項目不要超過技術(shù)、原料、通路及文化 四相關(guān)因素所涵蓋的范圍； 在組織管理方面，充分運用企業(yè)特長，制定 最佳策略。 一些公司考慮 “ 利基 ” 因素后多角化戰(zhàn)略為 ： 生產(chǎn)面紙而不做毛巾 ：耐用性及銷量不同 制造牙膏但不做鞋油 ：原料與技術(shù)不盡相同 生產(chǎn)餅干但不做面包 ：口味、功能、購買及 消費習(xí)慣等有不同，送貨時間也不一樣 4.4.4 多角化經(jīng)驗 (一 ) 選擇合適的機會 不宜多角化 不宜多角化 優(yōu)先考慮 需權(quán)衡 多角化 多角化利弊 強 競爭地位 弱 企業(yè) 高 核心業(yè) 務(wù)潛在 市場增 長率 低 4.4.4 多角化經(jīng)驗 (二 ): 多角化禁忌 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)； 同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品； 表面風(fēng)險分散實際上集中： 如同時經(jīng)營室內(nèi) 裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備； 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高： 如彩電占家 電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠 以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向： 先看自己能做什么，而不 是先看市場需要什么 國內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品 規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大 4.4.4 多角化經(jīng)驗 (三 ) 企業(yè)兼并動機何在 你公司是否采取兼并行為？ 你公司兼并的動機是什么？ 你公司兼并對象是如何選擇的？ 你公司的兼并行為是否成功？原因是什么？ 請總結(jié)企業(yè)兼并成敗的因素。 4.4.4 多角化經(jīng)驗 (四 ) 多角化戰(zhàn)略思考 多角化的戰(zhàn)略思考： 進得去、能取勝、有發(fā)展 在當前市場上比對手做得更好的是什么？ 為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ 進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ 多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？ 多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 4.5 縱向一體化戰(zhàn)略 (一 ) 縱向一體化戰(zhàn)略討論題 以下面情況為例 ,說明制定縱向整合決策 需要考慮哪些因素的作用 ? -摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展 (后向整 合一體化 ) -洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板 (后向整合 ) -傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展 (前向整 合一體化 ) 4.5 縱向一體化戰(zhàn)略 (二 ) 涉及因素 ：設(shè)置成本、交易費用、交易風(fēng)險、協(xié)調(diào)可能 必要性： 出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、有限理性、投機性，可考慮縱向一體化。 買主與賣主數(shù)量很少； 對交易依賴性強 (資產(chǎn)高度專用性 ) 交易十分頻繁 可能性： 市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突 與多角化關(guān)系： 是規(guī)模增長，還是專業(yè)精益？ 五 企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 5.1 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ) 企業(yè)核心能力； 競爭優(yōu)勢根本 用戶導(dǎo)向理念； 競爭優(yōu)勢定位 特色、取舍、整合； 競爭優(yōu)勢創(chuàng)造 成本、歧異、集中 競爭優(yōu)勢持續(xù) 資源、制度、創(chuàng)新 5.2 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)： 企業(yè)核心能力 (一 ) 競爭優(yōu)勢： 以資源與組織能力（活動）為基礎(chǔ)，以制度認同為約束，通過提供用戶認為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。 資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識和專用資產(chǎn)； 制度和社會認同：使命、理念、社會責(zé)任； 用戶是根本：價值、美、用戶滿足 核心能力： 是組織特有的、具有途徑依賴的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。 獨特的技能和知識； 是組織長期積累和進化的產(chǎn)物； 難以用語言或文字表達的知識技能； 核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑； 核心能力可以是某一特定的知識技能，也 可以是知識和技能的組合。 5.2 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)： 企業(yè)核心能力 (二 ) 核心能力表現(xiàn)形式 :組織洞察力 和 一線執(zhí)行能力 。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：微軟 、 INTEL 企業(yè)市場營銷能力： P&G、 HAIER 企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。 5.2 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)： 企業(yè)核心能力 (三 ) 5.2 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)： 企業(yè)核心能力 (四 ) 核心能力管理 核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu) 核心能力必須由總裁而不是由獨立行動的部 門負責(zé)人來選擇提出 在一定時間內(nèi)總裁只能選擇 1-2個核心能力 加以培植 以長遠的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、培育 和強化核心能力。 5.3 競爭優(yōu)勢根本： 用戶導(dǎo)向理念 (一 ) 用戶導(dǎo)向的基本理念 “用戶需要什么？”“我能為用戶提供什么？” 人所欲，施于人。 企業(yè)與用戶關(guān)系的界定 顧客是上帝； 顧客永遠是對的； 幫顧客排憂解難（急顧客之所急，憂顧客 之所憂）； 盡量讓顧客滿意 。 5.3 競爭優(yōu)勢根本： 用戶導(dǎo)向理念 (二 ) 滿足顧客價值 -隨時站在對方立場 , 把對方的價值滿足作為首 要問題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終 究會得到自己的幸福； -盡管顧客并不總是對的，但要讓他覺得是對的 ； 價值定位 ： 質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新 服務(wù)顧客： 目前和潛在 留住顧客： 回頭率和推薦率 5.4 競爭優(yōu)勢定位 : 特色、 取舍、整合 創(chuàng)造特色： 以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特的有價值的地位 . 做與對手不同的事或以不同于對手 的方式完成類似的事 (Specialty) 提供