特立獨行的本田企業(yè)文化

特立獨行的本田企業(yè)文化 特立獨行的本田企業(yè)文化 本田汽車公司（ HondaMotor）是汽車行業(yè)的彼得 潘（ PeterPan） 一家拒絕長大的公司。作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨立的主要汽車制造商，本田一向喜歡我行我素。本田堅決維護其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨立行事、快速行動的企業(yè)文化，大膽地在全球戰(zhàn)略、產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅持走自己的道路。當(dāng)習(xí)慣性思維促使汽車制造商們紛紛朝一個方向奔去時，本田注意到了這一點，于是便轉(zhuǎn)而向另一個方向進發(fā)。 自 1948 年作為一家摩托車制造商誕生至今，本田的這一策略 一直很奏效。本田現(xiàn)在是世界第七大汽車制造商和贏利最高的汽車制造商之一。本田在日本占有 15 的市場份額，超過日產(chǎn)（ Nian），僅次于豐田（ Toyota）。在幾乎占據(jù)了本田營業(yè)利潤三分之二的北美市場，本田已經(jīng)建立了第五家汽車裝配廠，并且正在對 叁大 汽車制造商最后的堡壘 輕型卡車市場發(fā)起進攻。它在新型燃料方面也占據(jù)著重要地位。在其它汽車制造商正在就行駛里程和排放 主宰 21 世紀汽車工業(yè)的兩大問題 大傷腦筋時，本田在這兩個領(lǐng)域已處于領(lǐng)先地位。 但是現(xiàn)在是本田長大的時候了嗎？在這個像戴姆勒克萊斯勒（ DaimlerChrysler）、大眾汽車（ Volkswagen）和雷諾日產(chǎn)（ Renault-Nian）等巨型企業(yè)都在從規(guī)模效益中獲取利潤的全球性行業(yè)里，保持小型企業(yè)的規(guī)模和靈敏度可能不再是成功的充分條件。本田有限的生產(chǎn)線最終將肯定會減緩其增長速度。而在其創(chuàng)始人本田宗一郎（ SoichiroHonda）去世十多年后，本田正在逐漸失去與其企業(yè)根基的聯(lián)系。隨著與創(chuàng)始人一同工作過的最后一批高層管理人士準備退休，本田必須要更多地依靠與公司早期沒有直接關(guān)聯(lián)的管理人員。 當(dāng)然變化起來不會太容易，因為本田仍然喜歡自己的小企業(yè) 的角色。本田的高層管理人員是最謙遜的一些人，他們走起路來很少像同行們那樣趾高氣昂。在全球各地本田的辦公室里，他們在辦公隔間或開放式房間的辦公桌上工作，身兼數(shù)職，生活簡樸。在更低一級的管理層，本田的經(jīng)理們以薪資及津貼低于同行、工作時間更長而著稱。本田不雇用那些好高騖遠的工程技術(shù)人員或管理人員， 一位欣賞本田的競爭者說。 本田只招募認真、腳踏實地的人。它支付給他們的薪水可能比以前要高一些，但是與同行業(yè)的其它公司相比依然很低。 似乎是為了彰顯個性，本田的雇員們喜歡在一些與汽車、摩托車和動力產(chǎn)品等核心業(yè)務(wù)關(guān) 系不大的特殊設(shè)計項目上投入精力。本田花費了 16 年的時間和幾億美元開發(fā)一個四英尺高的被稱作 Asimo 的人形機器人。 Asimo 能夠攀登樓梯、握手，還在年初為紐約證券交易所搖鈴開市。將來有一天 Asimo 的后代可能會幫助救火或處理危險品，但目前研究機器人的計劃更像是為了豐富工程師們的職業(yè)生涯，而不是一項未來收入的來源。同樣的事情發(fā)生在北卡羅萊納州的一所研發(fā)重地。本田正在這里開發(fā)使用復(fù)合材料和本田自己設(shè)計的渦輪風(fēng)扇發(fā)動機的商務(wù)機。本田的目標是制造質(zhì)量同本田汽車旗鼓相當(dāng)?shù)纳虅?wù)機：具有出眾的外型和卓越的節(jié)約燃料的效果。這 項商務(wù)機計劃目前至少在資本投資的數(shù)量和競爭激烈程度方面可以與汽車產(chǎn)業(yè)相媲美，而本田還沒有將這一科研項目投入商業(yè)開發(fā)計劃。 我們不喜歡跟在別人后面，我們喜歡獨辟蹊徑 但是這些 不務(wù)正業(yè) 的做法并沒有影響本田的業(yè)績。在于 3 月31 日結(jié)束的財政年度，本田的銷售額上升了 13.9，而純收入則暴漲了 56.2，這部分得益于低價日圓促進了本田在美國的盈利。本田在汽車業(yè)的營業(yè)利潤由前一年的 6.1 增加到 8.8，使其與保時捷（ Porsche）和寶馬公司（ BMW）并駕齊驅(qū)，成為世界上最賺錢的汽車制造商之一（在歐洲的損失使本田 的總體利潤有所下降）。本田預(yù)測今年其業(yè)績還將有所增長，在日本的汽車銷量將增長 4.8，在北美的汽車銷量將增長 8.9.本田在北美正在推出五種新款車型，其中包括兩種輕型卡車和新款雅閣 本田長期的暢銷車型。威爾士的卡迪夫商學(xué)院（ CardiffBusinechool）工商管理教授里斯（ GarelRhys）說：本田的經(jīng)驗證明，較晚進入一個行業(yè)的企業(yè)依然可以憑借制造工藝的獨創(chuàng)性、精明的管理，以及最重要的 源源不絕的產(chǎn)品而立足。本田絲毫不遜色于世界上其他任何一家汽車制造商。 率領(lǐng)本田取得這些業(yè)績的是本田 62 歲的 總裁兼首席執(zhí)行官吉野廣由岐（ HiroyukiYoshino）。他曾為本田宗一郎工作，并一直珍藏著這一記憶。與他的前任們相同，為人謙遜的吉野最初也是從公司的工程技術(shù)工作做起的。他曾在本田的摩托車集團工作，并負責(zé)本田的研發(fā)業(yè)務(wù)；較之于談?wù)摀p益，他現(xiàn)在還是更樂意談?wù)摶钊h(huán)。吉野絕少放棄任何一個宣傳本田 做自己的事 的理念的機會，并將這一理念應(yīng)用到從引擎設(shè)計到公司策略的每件事情上。 我們不喜歡跟在別人后面， 他說。 我們喜歡獨辟蹊徑。 吉野的獨立精神是在艱苦中磨礪出來的。吉野是一名教師的兒子。 1939 年他出生在中國。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，他的全家淪為難民。一家人晚上趕路，白天躲在莊稼地里，用了 15 個月的時間步行 1， 000 英里，橫穿滿州里回到日本。一艘美國的船只載著他們走完了最后一段旅途。兩年之后的 1948 年，東京大地震使吉野一家又一次流離失所。吉野說： 有了那兩次經(jīng)歷以后，我知道任何事情都不會將我打倒。這兩次經(jīng)歷給了我精神力量。 吉野為了保持本田的獨立精神，大肆宣傳 小的就是明智的 這個理念。采取小規(guī)模的行動意味著本田可以反應(yīng)敏捷、行動迅速，快速向市場推出新產(chǎn)品。然而從小處著想則意味著公司在做大 的決定時態(tài)度非常謹慎。本田通常避免采取一次性的重大行動，而是轉(zhuǎn)而采取許多小的步驟，其行動方式就好像它正處于全球金融大決戰(zhàn)的邊緣一樣。本田在阿拉巴馬州的林肯建新廠的過程就是本田這種思維方式的典型例證。這家工廠是用來組裝已經(jīng)投產(chǎn)且大受歡迎的奧德賽面包車的。最初設(shè)計的年生產(chǎn)能力是 12 萬輛，但是建廠不到一個月，本田便決定將年生產(chǎn)能力提高到 15 萬輛?，F(xiàn)在這家工廠已經(jīng)運轉(zhuǎn)八個月，本田又準備進行新的擴張。分析師們預(yù)期，本田將在原廠附近修建一家規(guī)模相同的工廠，將生產(chǎn)能力提高一倍，使汽車產(chǎn)量提高到 30 萬輛。 推崇 迅速行 動 的本田首席執(zhí)行官吉野廣由岐相信保持企業(yè)小型化是明智之舉 這種循序漸進的決策過程也有代價。在北美的運營過程中，本田每天都要投入新的資金。為了確保本田的工廠能夠保持其生產(chǎn)能力，本田控制著汽車的供應(yīng)量，使其總是少于需求量。自四年前奧德賽廂型車推出以來，一直有顧客登記等待購買這款車。這意味著本田必須拒絕部分顧客，而這些顧客可能會轉(zhuǎn)而購買競爭對手的產(chǎn)品。而這也給了經(jīng)銷商以超出定價的價格欺詐顧客的機會。 控制供應(yīng)量的好處是，本田很少需要刺激銷售量以擺脫庫存。根據(jù)美林證券（ MerrillLynch）的統(tǒng)計，本 田在 4 月份進行促銷時每輛車只花費了 383 美元，在各大汽車制造商中是花費最少的，而與整個行業(yè)平均 1， 747 美元的促銷金額相比，更是微不足道。低廉的促銷開支和較高的需求量也提高了本田汽車的二手車價值，這意味著本田出租車輛的價格相對比較便宜。 為防備遞增產(chǎn)量的策略出現(xiàn)偏差，本田還有一個平衡供需的應(yīng)急計劃。三年前吉野指示本田公司安裝一個被稱為 UltimateFlex 的新的生產(chǎn)系統(tǒng)。在福特等其他汽車制造商通過指定自己的每家工廠生產(chǎn)一種車型來提高生產(chǎn)力的時候，本田翻建了旗下的各家工廠，使這些工廠幾乎都可以在生產(chǎn)線上 生產(chǎn)本田各種型號的汽車。如果奧德賽廂型車的需求量下降，本田可以迅速調(diào)整位于阿拉巴馬州的工廠的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加使用相同零部件的阿庫拉（ AcuraMDX）的一款 SUV 車或其它車型的生產(chǎn)量。 UltimateFlex幫助本田實現(xiàn)了吉野的管理訓(xùn)令之一： 行動迅速。從前推出新車型通常都花費昂貴，耗時也很長，因為工廠只是實現(xiàn)了部分生產(chǎn)能力，與此同時，組裝新車型所需要的焊接裝置和工具被安裝上，同時為了加入新的零部件，最后組裝線上的工人被重新分配工作。整個工序必須緩慢運行，以排除可能出現(xiàn)的故障。 通過簡化生產(chǎn)線變更程序，本田已經(jīng)能比其他汽車制造商更為快速地推出新的車型；現(xiàn)在有了 UltimateFlex 的幫助，它推出新車型更加快速。代之以安裝新的設(shè)備和模具，它只需通過觸摸按鈕來重新編制程序。當(dāng)它今年夏天晚些時候在俄亥俄州馬里斯維爾開始生產(chǎn)2003 年款雅閣時，本田預(yù)計只會損失大約 3 天半時間（或少制造 6，900 輛汽車） 比先前在 1998 年換型期間損失的時間和生產(chǎn)量降低了 56.更為理想的是，本田宣稱新款雅閣將比原來的車型質(zhì)量更好。 吉野也正在推動本田更快地利用市場機會。當(dāng)公司正在開發(fā)針對日本市場的 新款的微型汽車 Fit 時，本田原計劃在 2001 年 9 月推出這款汽車。 Fit 的外型像一端被斜削去的面包，讓美國的消費者備感親切。但是本田的日本經(jīng)銷商們也強烈要求經(jīng)銷 Fit，因此吉野將 Fit面市的時間提前了叁個月。 經(jīng)銷商們強烈要求這一車型能夠盡快面市， 他說。 所以我決定盡早推出這款車。 他的預(yù)感很準確： Fit在日本已經(jīng)成為最暢銷的車型，比豐田花冠（ ToyotaCorolla）更受歡迎。 迅速行動 也適用于美國，在這里本田將建造亞拉巴馬州本田工廠的工期縮短了六個月。因為工廠將一個汽車裝配線和一個引擎生產(chǎn)線結(jié)合在同 一間工廠里，所以建設(shè)任務(wù)異常復(fù)雜。但是自 2000 年4 月份破土動工以來，本田用優(yōu)化時間表在去年 11 月份使第一輛奧德賽下線。節(jié)約出來半年的生產(chǎn)量將使本田能夠生產(chǎn) 7.5 萬輛汽車，零售額超過 20 億美元。 本田在運營速度上的優(yōu)勢被其大規(guī)模投資建廠和開發(fā)新車型等方面的謹慎有所抵消。為了避免裁員和過于超前于市場，本田在進入新的市場前通常要等待數(shù)年。這一策略在歐洲已經(jīng)使它遭受了損失，在那里，本田在回應(yīng)顧客對以柴油為動力的汽車的需求時一直反應(yīng)遲緩，而且在過去叁年里它一直在賠錢。柴油車造價較高，而本田直到2003 年都不會推 出柴油車型，預(yù)計到下一個財政年度它在歐洲不會實現(xiàn)收支平衡。 在北美，本田趕上了輕型卡車繁榮時期的末班車。因為它從不生產(chǎn)車型大于中型雅閣的車輛，在 1990 年代當(dāng)美國的消費者排起長隊購買道奇面包車（ DodgeCarava）和福特探險者（ FordExplorer）時，本田只是在一旁觀望。而且本田至今依然不打算跟隨豐田和日產(chǎn)進入利潤豐厚的皮卡市場，與三大汽車制造商一爭高下。 自從開始銷售較大車型以來，本田做了一些不符合自身風(fēng)格的事情。首先，它將低功率的小型奧德賽廂型車引入美國市場。然后它從五十鈴（ Isuzu）收購了 RodeoSUV，將其重新命名為本田 Paort.美國的消費者不滿意奧德賽狹窄的內(nèi)部空間，同時他們也很快發(fā)現(xiàn)笨拙的、毛病很多的 Paort 達不到本田車的標準。 這些是保守的本田人用于搶占市場的產(chǎn)品 ，本田美國營銷主管湯姆。埃利奧特（ TomElliott）承認說， 我們想進入市場，但是我們又沒有足夠的資金。 直到 1998 年，本田才真正進入貨車和 SUV 市場，并且迅速搶回了損失的時間。它重新設(shè)計了奧德賽，使車型變得更大，馬力更為強勁，外觀更符合美國人的審美。它還開發(fā)了其它一些車型，其中 Pilot車型今年 夏天進入樣品陳列室。這輛定價 3 萬美元的 SUV 結(jié)合了本田的精湛工藝、細節(jié)設(shè)計以及大眾化的風(fēng)格 它很可能將再次獲得成功。經(jīng)銷商已經(jīng)開始抬高這款車的售價。當(dāng)人車志（ Car&amDriver）選擇在美國銷售的五種最好的輕型卡車時，其中有叁種車型（包括Pilot 在內(nèi)）來自本田。（另外兩款車型是 ChevroletSilverado 皮卡和 LandRoverRangeRover.在這兩類車的市場上本田汽車并未參與競爭。） 在大批量生產(chǎn)方面，本田在北美可謂優(yōu)勢盡顯。它現(xiàn)在正在開拓細分市場。以在十一月下線的 Element 為例，該車型外形結(jié)合了流行沖浪板以及傳統(tǒng)的運奶卡車的線條的特點。 Element 是面向新新人類 自嬰兒潮時期以來最大的首次擁有汽車的消費群體 的大膽嘗試。在大學(xué)校園內(nèi)和海灘停車場考察一段時間后，本田的設(shè)計師們設(shè)計出一款具有樂高玩具的風(fēng)格及內(nèi)部深陷的車型。因為新新人類們通常會拒絕直接向他們定位銷售的產(chǎn)品，本田目前行動十分謹慎。但是 Element的價格看上去很合理 介于 1.6萬美元和 2.1萬美元之間。本田宣布計劃只生產(chǎn)大約 5 萬輛，看起來 Element 車型又將供不應(yīng)求。 但是這正是本田的風(fēng)格。本田從來 不使事態(tài)的發(fā)展超出其控制能力，因而得以在動蕩的世界里實現(xiàn)穩(wěn)定。即使在 1998 年戴姆勒克萊斯勒合并交易之后，當(dāng)大汽車公司向本田提出合并和結(jié)成聯(lián)盟的提議時，吉野也不為所動。本田吸取了與 RoverGroup 合作關(guān)系在 90 年代早期不幸夭折的教訓(xùn)，一直在避免與其它公司結(jié)盟。吉野甚至還杜撰了一個半神秘主義的警句來詮釋他的不結(jié)盟策略： 我們必須舉起自己的火把，照亮通往未來的道路。 他還有一種更為簡單的解釋： 一家較小的公司能夠比一家較大的公司發(fā)展的更快。 但是盡管本田有彼得。潘的情結(jié)，它已經(jīng)不再是一家小公司。在今 后幾年當(dāng)本田獨自開發(fā)內(nèi)燃機的替代產(chǎn)品時，吉野的策略將面臨嚴峻的考驗。本田有著非常良好的記錄，曾經(jīng)獨立完成了將使用汽油的引擎和電池動力結(jié)合起來的混合能源系列汽車的研發(fā)。但是開發(fā)以氫作為動力、僅排放水的燃料電池是一個很大的挑戰(zhàn)，大多數(shù)汽車制造商目前都在嘗試彼此合作或與供應(yīng)商聯(lián)手完成研發(fā)工作。即使是規(guī)模比本田大得多的豐田也已經(jīng)與通用汽車（ GeneralMotors）簽約，分擔(dān)開發(fā)燃料電池的費用。然而吉野執(zhí)意認為，本田應(yīng)該獨立工作。 我們不會將研發(fā)工作交給別人去做， 他說。 本田也需要在皮卡和 V-8 發(fā)動機豪華車 等高利潤車型的市場開始與對手競爭。吉野已經(jīng)阻止了一個開發(fā) V-8 引擎車型的計劃，他認為生產(chǎn)這一車型不會贏利，并說他不想生產(chǎn)模仿同行的車型。但是