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文檔簡介

工作分析與職務(wù)說明書之建立以 S 公司為例 劉麗華 國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學(xué)人力資源管理研究所副教授 壹、 個案公司簡介 S 公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為舊臺新幣二仟萬 ,折算新臺幣僅為五百元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本,當(dāng)時員工也只有三十八人。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴,業(yè)績逐漸成長,尤其民國四十年以后,業(yè)績大幅擴(kuò)張,分支機(jī)構(gòu)一一增設(shè),同時陸續(xù)購入自有辦公廳舍,繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 S 公司 目前主要營業(yè)項(xiàng)目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯 . 等。截至八十七年 底,共有六、七十個營業(yè)據(jù)點(diǎn),員工二千余人。鑒于我國在加入 WTO 后,勢必得面對外商公司可自由來臺灣開業(yè)之競爭威脅,加上國內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢及對本身所遇到之瓶頸,為了提升競爭力, S 公司積極投入各項(xiàng)改善方案之規(guī)劃以因應(yīng)環(huán)境潮流,期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未來的挑戰(zhàn)。 貳、 研究動機(jī)及目的 一、研究動機(jī) 在產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭激烈情況之下, S 公司意識到若以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存,更諻論永續(xù)發(fā)展。因此,公司計(jì)劃 進(jìn)行一連串的現(xiàn) 況分析,從對內(nèi)管理及對外經(jīng)營兩方面著手發(fā)掘問題。 在此計(jì) 劃下,公司進(jìn)行了一連串的問題分析及診斷, 發(fā)現(xiàn)在營運(yùn)上若繼續(xù)采以守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶,在競爭對手強(qiáng)勢激進(jìn)的行銷手法下,將會喪失許多客戶。有鑒于此,公司決定改變以往被動的作法,而以實(shí)際行動來主動爭取客戶,并在人員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及調(diào)薪的基準(zhǔn),藉以激勵員工勤奮努力,創(chuàng)造出高品質(zhì)的服務(wù)來滿足客戶需求。 但是若要達(dá)到公司所規(guī)劃之目標(biāo),現(xiàn)行人力資源管理制度并無法支持公司新政策之推行, 原因在于公司并無有效運(yùn)用人力及激勵員工 。以下即是 S 公司在人力資源管理上之問題: (一 )在人力規(guī)劃方面 Berger(1976)認(rèn)為人力規(guī)劃之主要內(nèi)容包括短程計(jì)劃與長程計(jì)劃;短程計(jì)劃系根據(jù)組織之目前需求測定目前人力需求,并進(jìn)一步估計(jì)目前管理資源能力及需求,從而訂定計(jì)劃以彌補(bǔ)能力與需求間的差距;至于長程計(jì)劃,則系以未來的組織需求為起點(diǎn)并參考短期計(jì)劃的需求,以測定未來的人力需求。 然而, S 公司對于人力需求并無完善的計(jì)劃, 目前以業(yè)務(wù)需要及人力資源部主管經(jīng)驗(yàn)為主要衡量準(zhǔn)則 ,見有職缺即進(jìn)行遞補(bǔ),并無人力需求之規(guī)劃。依此作法, 在短期或許能找到遞補(bǔ)人員 ,但是,對于公司在長期的發(fā)展上卻是無益的。 (二 )在招募與遴選方面 S 公司在人 員招募與遴選上, 并沒有依各部門之需求選取適用人才 , 而是各部門提出人員需求后 ,由人力資源部門對外進(jìn)行招募活動,并主觀初步篩選應(yīng)征者進(jìn)行筆試。筆試后,以成績高低錄取所需名額,并分派至各部門。因此,在任用上,常會發(fā)生人才并無適才適所的問題, 非但員工無法適應(yīng) ,在工作上無法有所表現(xiàn),部門亦因派任之工作無法完成而延誤進(jìn)度。 (三 )在薪資管理方面 薪資管理的主要目的在于訂定公平而合理的薪資制度 (黃英忠 ,1997)。 S 公司現(xiàn)行之薪資制度采年資薪制 ,員工個人薪資是依年資及升級考試而加以調(diào)整并非以績效表現(xiàn),雖然同一職等之薪資差 距小,影響不大,大約只有一、二百元,但是升等后之薪資差距卻有四、五仟元之多,加上主管加級津貼有二四萬之多,導(dǎo)致員工以追求升等為目的,并不求在工作上有良好的表現(xiàn)。 S 公司制度的另一項(xiàng)缺點(diǎn)為同工不同酬。例如,同為柜員,每日負(fù)責(zé)相同的工作,卻只因?yàn)榉?wù)年資之不同,導(dǎo)致薪資有很大的差異。在公司中,若有擁有相同條件,生產(chǎn)力相同的員工,所領(lǐng)的薪資卻不同時,會使得員工產(chǎn)生不滿的情緒,讓他們不愿意再多付出努力或選擇離職。另外,也會因薪資分配的不公平,降低員工的工作意愿,此時,公司面臨的不只是組織績效下降,員工因不滿造成的 事件,將使得人事成本增加,徒增公司負(fù)擔(dān)。 一般來說, S 公司新進(jìn)人員的薪資是高于市場薪資,但是 3-5年后之薪資卻低于市場薪資,對新進(jìn)人員來說,初期是具激勵效果的,但幾年之后會對公司給付的薪資不滿,導(dǎo)致更大的反感與抱怨。 (四 )在績效考核方面 績效考核制度之考核項(xiàng)目并未針對工作內(nèi)容、職責(zé)做評核,即考核項(xiàng)目無法真正測出員工工作表現(xiàn),再者,主管評核有集中趨勢,員工的評等皆差不多,并無法有效區(qū)辦出績效好與績效差的員工。 (五 )在晉升與調(diào)任方面 1.晉升 一般而言,企業(yè)組織晉升員工基于拔擢優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減 低員工流動率、有效運(yùn)用人力及激勵員工發(fā)揮潛力等。以 S 公司現(xiàn)行制度來看,員工并不清楚本身在公司的發(fā)展方向,及晉升路徑,而且年資在整個晉升資格條件占了很大的比重,除了年資及績效表現(xiàn)之外,對各職位所需之知識、技能、證照、所需訓(xùn)練等皆無正式之規(guī)范,造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距,無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。 在一般員工晉升上,需具備有服務(wù)年資限制之資格,方能參加晉升考試。 但是在這中間會發(fā)現(xiàn)當(dāng)真正工作表現(xiàn)佳的人因無法通過考試而一直無晉升機(jī)會 ;較擅長于筆試的人,相對的晉升機(jī)會則較高,如此一來,使得員工之 工作意愿低,工作表現(xiàn)不佳,也造成了公司的績效不佳。 在管理職的晉升上,亦因無明確之知識、才能、及個人特質(zhì)之規(guī)范, 以致于在升任后發(fā)生了無法執(zhí)行管理工作的問題 。 2.調(diào)任 S 公司在調(diào)任員工方面并無依據(jù)員工之專才及意愿予以調(diào)任, 而是由人力資源部門與主管決定 ,因此,引起員工相當(dāng)大之反彈。 (六 )在訓(xùn)練與發(fā)展方面 公司十分重視員工的訓(xùn)練,對于各職位之教育訓(xùn)練課程均有規(guī)劃,但是對于各職位所需之知識與能力尚無正式之說明,造成教育訓(xùn)練供給與需求有所差距,進(jìn)而影響員工的受訓(xùn)志愿與發(fā)展。 根據(jù)上述之問題,可以發(fā)現(xiàn) S 公司不管在晉 升、調(diào)任、訓(xùn)練、績效考核上都欠缺較客觀的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),而薪資之給付亦欠缺公平之衡量準(zhǔn)則。所以,為了改善各項(xiàng)制度,公司對職位之職責(zé)必須清楚劃分,并規(guī)范勝任各職位所需之知識及才能。而當(dāng)務(wù)之急應(yīng)著手進(jìn)行工作分析,重視檢公司各類職位之工作內(nèi)容與規(guī)范,并建立一套正式、完整的職務(wù)說明書,以作為公司后續(xù)改善之基礎(chǔ)。 二、研究目的 本工作分析方案執(zhí)行之目的如下所述: 1.建立一套完整的職務(wù)說明書,作為公司經(jīng)營與人力資源規(guī)劃之基礎(chǔ)。 2.建立各職位明確之任用條件,達(dá)到人才選用之適用性,并對招募遴選制度加以調(diào)整、充補(bǔ)。 3.依據(jù)工 作內(nèi)容、及考核標(biāo)準(zhǔn)建立公平性與激勵性之薪資制度。 4.配合訓(xùn)練發(fā)展與職涯管理制度,使公司每一位同仁,了解其角色、定位與未來發(fā)展路徑與條件。 5.藉由各職位工作分析的過程與結(jié)果,使部屬與主管明確知道彼此工作內(nèi)容與目標(biāo),作為績效考核依據(jù)之標(biāo)準(zhǔn)及修正之基礎(chǔ)。 6.藉由工作分析對各部門、職位之工作職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和劃分,以奠定日后營運(yùn)之順暢。 參、文獻(xiàn)探討 一、 工作分析的意義 Milkovich(1999)認(rèn)為工作分析 (Job analysis)是指有系統(tǒng)地收集相關(guān)工作信息的過程。黃英忠 (1989)認(rèn)為工作分析又稱職務(wù) 分析,是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件,包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行,通常稱為工作分析公式 (job analysis formula),即:員工為什么要做? (目的; why);員工要做什么? (內(nèi)容; what);員工如何做? (方法; how);所需技術(shù)如何? (程度; skill)。換言之,工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動,專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息,以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)(Ghorpade,1988)。 二、 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各項(xiàng),茲分別說明之: (一)工作評價(jià) 工作評價(jià)依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù),以說明工作間之相互關(guān)系;并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價(jià)值之事實(shí)數(shù)據(jù),則評價(jià)人員單憑書面之定義,以從事于縝密的評價(jià)工作是不可能的。 (二)建立標(biāo)準(zhǔn) 工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整數(shù)據(jù),對各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌,故可指出錯誤或重復(fù)之工作程序,以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。 (三) 員工選任 人力資源部門在選拔或任用員工時,需藉工作分析之指導(dǎo),才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù),以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?(四)訓(xùn)練 工作分析之說明,列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格,在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的訓(xùn)練計(jì)劃需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料,它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)劃所應(yīng)安排的資料,諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時間、訓(xùn)練人員之遴選等。 5.績效評估: 績效評估指的是將員工的實(shí)際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)。 6.其它: 工作經(jīng)過詳細(xì)分析后,還有許多其它的效 用,如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定;改善勞資關(guān)系,避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外,工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。 三、 工作分析之程序 為了使工作分析執(zhí)行順暢,及確保分析結(jié)果之有效性,許多學(xué)者提出在執(zhí)行工作分析前應(yīng)先有計(jì)劃,規(guī)劃好整個工作分析流程,方能有效獲取數(shù)據(jù)及進(jìn)行分析。表一即是各家學(xué)者所提之工作分析流程: 表一 工作分析程序 學(xué)者 工作分析程序 Dessler(1994) (1)決定工作分析資料用途; (2)搜集背 景資料; (3)選擇具有表性之工作分析; (4)搜集工作分析資料; (5)讓在職者與其直屬上司認(rèn)可收集到的資料; (6)編寫工作說明書與工作規(guī)范。 郭昆謨等 (1990) (1)決定分析計(jì)劃; (2)選擇分析人員; (3)收集背景資料; (4)搜集工作分析資料; (5)分析并撰寫書面說明。 Anthony, Perrewe & kacmar(1994) (1)確認(rèn)工作分析目的; (2)選擇工作分析樣本; (3)建立共識,決定員工參與程度; (4)決定數(shù)據(jù)收集方法和收集數(shù)據(jù); (5)進(jìn)行工作分析; (6)檢討與修正 。 Ghorpade(1988) (1)將工作分析目的具體化; (2)鑒定與目的相關(guān)的各種工作因素屬性; (3)決定數(shù)據(jù)收集者與信息來源; (4)選擇數(shù)據(jù)收集與分析的方法 (5)收集、分析與整合工作信息。 (五者關(guān)系如圖一所示 ) 圖一 工作分析程序圖 資料來源: Ghorpade, J.V.(1988).”Job Analysis : A handbook of the human resource director”, 1st ed., Prentice Hall, p.8. 四、 工作分析的方法 (一 )方法 進(jìn)行工作分析的方法,一般而言,有觀察法 (observation method)、面談法 (interview method)、問卷法 (questionnaire method)、工作日志法 (work diary)、計(jì)量分析法及綜合法(combination method)等,說明如下表二: 表二 工作分析方法 方法名稱 內(nèi)容說明 觀察法 觀察法即是實(shí)地觀察工作的技術(shù)及工作流程之方法。當(dāng)工作分析人員實(shí)際分析時,應(yīng)將工作分析表式樣牢記,俾便詳細(xì)紀(jì)錄所需分析的項(xiàng)目。 面談法 面談法是獲取工作數(shù)據(jù)的通用方法。有三種面談的形式可用來收集工作分析資料:個別面談、集體面談、管理人員面談。集體面談法是在一群員工從事同樣工作的情況下使用,通常會邀請其主管也出席,如果其主管未曾出席的話,也應(yīng)找個別的機(jī)會將收集到的管理階段 設(shè)計(jì)階段 資料收集與分析階段 陳述結(jié)果階段 推展階段 確定研究目的與研究范圍 選擇欲分析的工作 授權(quán) 選擇數(shù)據(jù)來源 選擇數(shù)據(jù)收集者 選擇數(shù)據(jù)收集方法與分析系統(tǒng) 收集、分析、整合工作信息 工作說明書、工作規(guī)范、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作族群等 將結(jié)果推廣至管理活動 訓(xùn)練使用者 控制研究計(jì)劃 資料跟其主管談?wù)?。主管面談法是找一個或多個主管面談,這些主管對于該工作有相當(dāng)?shù)牧私狻?問卷法 問卷法又稱間接調(diào)查法,也叫做自行分析法 (黃英忠 ,1997)。通常被人們認(rèn)為是最快捷而最省時間的方法。最首要的事情在于決定問卷的結(jié)構(gòu)性程度以及應(yīng)該包含那些問題。在一種極端的情形里 ,有些問卷是非常結(jié)構(gòu)化的,里面有數(shù)以百計(jì)的工作職責(zé),例如需要多久時間的經(jīng)驗(yàn)才足以擔(dān)任本職務(wù)。在另一個極端情形里面,問卷的問題型式非常開放,例如請敘述你的工作中的主要職責(zé)。在實(shí)務(wù)上,最好的問卷介于這兩種極端情形中間,既有結(jié)構(gòu)性問題,也有開放性的問題。 特殊事件法 特殊事件法是記錄工作中特別有效或無效的員工行為,當(dāng)記錄數(shù)量夠多時,即可提供相當(dāng)訊息。 工作日志法 工作日志法乃分析人員要求員工逐日記載所有的工作活動及花費(fèi)的時間,以實(shí)際了解工作的狀況。若能接著跟工作者及其上司面談,則效果更佳。 計(jì)量 分析法 計(jì)量分析法主要在于決定一項(xiàng)工作價(jià)值及職位高低,一般常用的有職位分析問卷法 (position analysis questionnaire; PAQ)、勞工部分析法、職能工作分析法。 實(shí)作法 實(shí)作法為分析者實(shí)際參與工作以了解工作。 綜合法 綜合法是以上所說明的各種方法中,任何兩種以上的方法合并使用而搜集信息的方法。因?yàn)槿魏畏椒ň衅鋬?yōu)缺點(diǎn),所以依據(jù)所需工作數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)內(nèi)容及數(shù)量分析人員選擇以上各種方法加以綜合應(yīng)用,可以獲得最佳的結(jié)果。 資料來源:本研究整理 (二 )方法之適用及優(yōu)缺點(diǎn)分析 工作分析的 方法各有其適用的情況及使用所需注意的事項(xiàng),在學(xué)者 Casio(1992)之研究中,整理分析出在不同目的適用不同工作分析法會有較大的成效,如下表三所示: 表三 工作分析方法與適用目的 方法 觀察法 面談法 問卷法 實(shí)作法 特殊事件法 目的 行為導(dǎo)向 任務(wù)導(dǎo)向 工作說明書 測驗(yàn)的發(fā)展 面談的發(fā)展 工作評價(jià) 訓(xùn)練的設(shè)計(jì) 績效評估的設(shè)計(jì) 生涯路 徑的規(guī)劃 資料來源: Casio, W.F.(1992). “Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life”, Profits. 3rd ed. McGraw-Hill, p.116. 另外,各工作分析法皆有其適用環(huán)境及相關(guān)優(yōu)缺點(diǎn),因此,為了讓讀者更了解工作分析法應(yīng)如何選用,個人將各項(xiàng)工作分析法之優(yōu)缺點(diǎn)整理如表四所述。 五、 五、 工作分析的結(jié)果 透過工作分析程序所得到的數(shù)據(jù)結(jié)果,可作成 兩種書面記錄,一為工作說明書 (job description),一為工作規(guī)范 (job specification),前者說明了工作之性質(zhì)、職責(zé)及資格條件等,后者則是由工作說明書衍生而來,著重在工作所需的個人特性,包含工作所需之技能、體力及能力等條件,這些皆是人力資源管理的基礎(chǔ) (如圖二所示 )。 表四 工作分析方法之優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu) /缺點(diǎn) 觀察法 優(yōu) 根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容,再直接至工作現(xiàn)場深入了解狀況。 缺 1. 1. 干擾工作正常行為或工作者心智活動。 2. 2. 無法感受或觀察到特殊事故。 3. 3. 如果工作本質(zhì)上偏重心理活動,則成效有限。 面談法 優(yōu) 1. 1. 可獲得完全的工作數(shù)據(jù)以免去員工填寫工作說明書之麻煩。 2. 2. 可進(jìn)一步使員工和管理者溝通觀念,以獲取諒解和信任。 3. 3. 可以不拘形式,問句內(nèi)容較有彈性,又可隨時補(bǔ)充和反問,這是填表法所不能辦到的。 4. 4. 收集方式簡單。 缺 1. 1. 信息可能受到扭曲因受訪者懷疑分析者的動研、無意誤解、或分析者訪談技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。 2. 2. 分析項(xiàng)目繁雜時,費(fèi)時又費(fèi)錢。 3. 3. 占去員工工作時間,妨礙生產(chǎn)。 問卷法 優(yōu) 1. 1. 最便宜及迅速。 2. 2. 容 易進(jìn)行,且可同時分析大量員工。 3. 3. 員工有參與感,有助于雙方計(jì)劃的了解。 缺 1. 1. 很難設(shè)計(jì)出一個能夠收集完整數(shù)據(jù)之問卷表。 2.一般員工不愿意花時間在正確地填寫問卷表。 特殊事件法 優(yōu) 1. 1. 針對員工工作上的行為,故能深入了解工作的動態(tài)性。 2. 2. 行為是可觀察可衡量的,故記錄的信息容易應(yīng)用。 缺 1. 1. 須花大量時間收集、整合、分類數(shù)據(jù)。 2. 2. 不適于描述日常工作。 實(shí)作法 優(yōu) 可于短時間內(nèi)由生理、環(huán)境、社會層面充分了解工作。如果工作能夠在短期內(nèi)學(xué)會,則不失為好方法。 缺 不適合須長期訓(xùn)練 者及高危險(xiǎn)工作。 工作日志法 優(yōu) 1. 1. 對工作可充份地了解,有助于主管對員工的面談。 2. 2. 采逐日或在工作活動后及記錄,可以避免遺漏。 3.可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)。 缺 1. 1. 員工可能會夸張或隱藏某些活動同時掩張其它行為。 2. 2. 費(fèi)時、費(fèi)成本且干擾員工工作。 資料來源:本研究整理 圖二 工作分析之功能圖 工作分析 工 作 說 明 書 工作目的 主要工作項(xiàng)目 工作條件 工 作 規(guī) 范 知識 技術(shù) 能力 個人特質(zhì) 興趣 偏好 其它人力資源活動 招募 遴選 訓(xùn)練 績效評核 薪資 分析問卷之設(shè)計(jì) 數(shù)據(jù)整合與分析 檢討與修正 進(jìn)行工作分析 確定工作分析樣本與分析方法之選用 資料來源: Schuler, R.S. & Jackson, S.E.(1996). Human Resource Management. 6th ed., West, P.177. 肆、本研究之計(jì)劃與執(zhí)行 一、 工作分析計(jì)劃擬定 為確保工作分析之結(jié)果符合公司需求及整個分析過程能有效進(jìn)行,在執(zhí)行工作分析之前, 個人擬定了一套工作分析計(jì)劃 。如下圖所示: 圖三 本研究計(jì)劃流程圖 確定工作分析計(jì)劃推行之執(zhí)行責(zé)任 確定工作分析目的與相關(guān)資料收集 職務(wù)說明書之 制作與撰寫 以下對計(jì)劃中每一環(huán)結(jié)做一說明: (一)確定責(zé)任歸屬 工作分析的計(jì)劃由誰來倡導(dǎo) ?由誰來管理執(zhí)行 ?此責(zé)任最好是由最適于執(zhí)行該項(xiàng)工作的單位來主持 (鎮(zhèn)天錫 ,1969)。以現(xiàn)今人力資源管 理的發(fā)展情況來看,許多人力資源管理功能多由人力資源單位負(fù)責(zé),再者,工作分析計(jì)劃會對組織中的許多單位、部門有影響,而人力資源部的地位,是擔(dān)任單位間極其重要性的聯(lián)絡(luò)工作,因此,人力資源主管在直線單位作業(yè)與幕僚的服務(wù)之中,對此工作分析分析數(shù)據(jù)的廣泛使用,應(yīng)負(fù)其責(zé)任。 由于工作分析的專門性質(zhì),故大多要求人力資源專家來執(zhí)行,因此,與公司高階主管訪談商議后,決定由人力資源部及一位人力資源專家共同負(fù)責(zé)整個工作分析計(jì)劃之進(jìn)行,并由筆者協(xié)助進(jìn)行。 (二)確定工作分析目的與背景資料收集 1.分析目的 為解決 S 公司在第二章節(jié)敘述 之問題,與人力資源主管及專家多次討論后,確認(rèn)分析之目標(biāo)。其中,最重要的是希望員工與主管對其工作能重新了解和檢視,進(jìn)而修改公司原有之績效考核制度、晉升制度、薪資制度、招募與遴選制度,故在工作分析的過程中,著重在工作內(nèi)容、職務(wù)與工作條件之確認(rèn)及職位所需之知識及技能上,并強(qiáng)調(diào)與任職者與主管的溝通與合作。 在職務(wù)說明書的設(shè)計(jì)上,為使分析之?dāng)?shù)據(jù)具完整性且避免過于復(fù)雜,遂將工作分析的結(jié)果工作說明書與工作規(guī)范,合并為職務(wù)說明書。 2 分析前之資料收集 在相關(guān)資料收集上,以公司既有相關(guān)數(shù)據(jù) (如組織圖、各單位執(zhí)掌說明書、訪談 數(shù)據(jù)等 )與工作分析方法、步驟之文獻(xiàn)數(shù)據(jù)為主。 (三 )確定工作分析樣本與方法 1.工作分析樣本選定 因?yàn)榇舜喂ぷ鞣治鍪钦w性的,所有職位均為樣本,若同一職位任職者較多,則由人力資源主管、專家與直屬主管依據(jù)職位工作內(nèi)容與重要性決定參與分析人數(shù)。 2.分析方法之選用 工作分析方法以問卷法為主,面談法為輔的方式進(jìn)行。其理由除了前述文獻(xiàn)所提及之優(yōu)點(diǎn)外,尚有以下之理由: (1)問卷法 a.公司員工共有二千余人,職位計(jì)有二百多個,在成本及時間考量下,為使數(shù)據(jù)收集較為容易,及避免占用太多員工工作時間,因此,采用問卷法 。 b.公司員工之學(xué)歷在高中、專科以上,在工作分析問卷填答上只要稍加說明,并不會有太大之問題。 c.使用自行設(shè)計(jì)發(fā)展的問卷,易于收集所需之資料且容易整理比較。 d.由員工親自填寫完問卷后,須交由主管覆審,多一道審核程序,確保數(shù)據(jù)之正確性。 (2)面談法 a.為避免問卷法資料收集之不足或有誤,將采行與主管再次面談確認(rèn)。 b.針對各職位所需之 KSA 進(jìn)行二次確認(rèn),并與主管討論員工之晉升發(fā)展路徑。 (四 )工作分析問卷之設(shè)計(jì) 為讓全體員工了解及配合此次工作分析之進(jìn)行,在問卷設(shè)計(jì)上考量了以下幾項(xiàng)因素: 1.撰寫工作 分析說明 (見附錄一 ),內(nèi)容說明了此次活動之目的、對公司及全體員工之重要性、須配合之事項(xiàng)及進(jìn)行流程等,降低員工之疑慮及不安。 2.配合職務(wù)說明書所需數(shù)據(jù)設(shè)計(jì),以較簡單明了之方式呈現(xiàn),免除煩瑣之填寫項(xiàng)目,增加員工參與的意愿。 3.基于時間及成本之考量,工作分析問卷與職務(wù)明書之格式一致,由員工填寫后交由主管審核,經(jīng)確定填寫正確后再打字存盤交回人力資源部。 4.在填答上,另外設(shè)計(jì)了工作分析問卷填寫說明 (見附錄二 )及工作分析問卷范例 (見附錄三 ),幫助員工進(jìn)行問卷之填答。 (五 )進(jìn)行工作分析 1.在工作分析問 卷進(jìn)行發(fā)放前,由人力資源主管于主管會議中提出整體規(guī)劃之流程與配合事項(xiàng),在獲得高階主管及各單位之主管認(rèn)同與支持后,由各單位主管代為發(fā)布及協(xié)助員工進(jìn)行配合事項(xiàng),以便于進(jìn)行下一階段之分析工作。 2.在問卷發(fā)放上采漸進(jìn)方式進(jìn)行工作分析問卷的填答。由于公司部門單位及職位數(shù)很多,加上各單位間工作內(nèi)容不同,為使工作分析之結(jié)果符合公司現(xiàn)狀與未來需要,故以單位為基準(zhǔn),采取漸進(jìn)方式進(jìn)行。 3.在進(jìn)行工作分析填寫之前先向填寫者說明此次活動之目的,并說明填寫項(xiàng)目之意義與原則,并帶領(lǐng)填寫者以范例之內(nèi)容瀏覽一次問卷之全部內(nèi)容。 4.問 卷填寫時間以二星期為限,填答者須在此二星期內(nèi)填答完畢并交由主管審核,確定無誤后再統(tǒng)一收集交回人力資源部。 (六 )數(shù)據(jù)整合與分析 各單位交回之工作分析之問卷回收后,由工作分析人員進(jìn)行相關(guān)資料與問卷的整理,并檢查各項(xiàng)之填寫是否完整,若有不清楚之處,再發(fā)回重新填寫。 (七 )撰寫職務(wù)說明書 由上一步驟之?dāng)?shù)據(jù)整合分析后,撰寫成職務(wù)說明書初稿。 (八 )檢討與修正 職務(wù)說明書初稿完成后,由分析人員分別與各部門主管進(jìn)行面談,以確定整理之內(nèi)容維持原意,并對于疑慮之處加以厘清及做進(jìn)一步之確認(rèn),最后進(jìn)行職務(wù)說明書之修正。 二、 二、 工作分析之執(zhí)行與成果 正式進(jìn)行工作分析前,考量了各部門之工作內(nèi)容及可行時間,先行擬定了進(jìn)行時間表, 基本上每個部門皆以二星期為限 ,若不可行,則可彈性調(diào)整。 (一 )問卷發(fā)放 進(jìn)行各部門之工作分析問卷發(fā)放時,先集合各部門之各級主管進(jìn)行半小時之說明,說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答,并清楚告知此次活動之進(jìn)行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益,確定各主管皆明了如何進(jìn)行后,由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行工作分析問卷之填答。 (二 )填答期間 雖然在工作分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明,也進(jìn)行了問題解決,但是 仍是有許多問題產(chǎn)生,因此,在此期間必須注意各部室之填寫狀況,并予以協(xié)助。 (三 )問卷回收及整理 對于回收之?dāng)?shù)據(jù),首先必須檢查是否填寫完整,并仔細(xì)查看是否有不清楚、重迭或沖突之處,若有,便由工作分析與人力資源主管進(jìn)行討論,判斷是否對此任職者或其主管進(jìn)行面談,以確認(rèn)數(shù)據(jù)收集之正確性。 由于此次工作分析之問卷已設(shè)計(jì)成半結(jié)構(gòu)式之形式,且與職務(wù)說明書格式相同,加上事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案,因此,工作分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可,不需再花費(fèi)許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件,且只要數(shù)據(jù)確認(rèn)無誤,即可完 成職務(wù)說明書之撰寫。 (四 )工作分析成果 依據(jù)此次工作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書,此職務(wù)說明書內(nèi)容對公司改善方案之助益如下所述 : 1.工作內(nèi)容、職務(wù)上 在職務(wù)說明書上所列一至九項(xiàng)之工作職掌、權(quán)責(zé)上可提供公司厘清各工作內(nèi)容是否有無重復(fù)、疏漏的地方以及各職位的工作負(fù)荷是否平均,并進(jìn)行重新分配;在人員配置上,亦可根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)況修正及未來規(guī)劃;在考績上,由于職務(wù)說明書詳細(xì)記載了各職位之工作內(nèi)容,公司可依此對績效項(xiàng)目進(jìn)行評估,并設(shè)計(jì)出較客觀且具效度的評核項(xiàng)目及水準(zhǔn)來;薪資上,公司可依工作內(nèi)容進(jìn)行進(jìn) 一步之評價(jià),重新評估各職位相對公司的重要性,并調(diào)整薪資水準(zhǔn),以達(dá)到薪資公平。 2.職位資格條件 各職位所列之任用資格條件,可幫助公司在招募人員時參考依據(jù),并搭以遴選過程之改善,找尋適合的人才;在員工晉升方面,提供明確之資格要求,以防僅使用服務(wù)年資及筆試晉升方式的缺失;在訓(xùn)練與發(fā) 展上可鼓勵員工依自己興趣,及生涯計(jì)劃,針對特定職位所需之資格條件進(jìn)修,一方面提升本職位之績效,另一方面亦有激勵的效果。 伍、執(zhí)行過程之心得 工作分析,在以往課堂上之實(shí)務(wù)演練只需訪問某一特定工作,根據(jù)受訪者答案予以分析,并完 成一份職務(wù)說明書,然而此次工作分析的對象卻不再只是一位,而是全公司所有的職務(wù)。因此,個人從規(guī)劃到執(zhí)行莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,并不斷與公司討論,希望能順利且圓滿的完成此次的工作分析。 整個工作分析活動進(jìn)行前最重要的就是確認(rèn)工作分析的目的為何?期望分析后可得到什么樣的結(jié)果?再來就是考量如何與公司主管及員工溝通,獲得他們的支持。因此,做好整體規(guī)劃是非常重要的,另外,在執(zhí)行上更是須要不斷地與員工溝通方能成功地完成工作分析方案。 由于公司組織圖并不提供所有工作內(nèi)容,亦無法顯示出組織中實(shí)際的溝通型態(tài),因此要了解公司所有工作每日的 實(shí)際活動及其職責(zé)是需要透過工作分析的。而在整個過程中最重要的是溝通,不只是和高階主管之報(bào)告討論,和各單位主管亦須進(jìn)行溝通說明,尤其是進(jìn)行工作分析問卷填寫說明時,要把握幾項(xiàng)原則,如: 1.與主管密切配合,找出最了解工作內(nèi)容的員工,以及最能客觀描述職責(zé)的員工; 2.與面談?wù)呓⑵鹑谇⒌母星?3.準(zhǔn)備一份完整的問題表格,并留下空白以供填寫; 4.如果對方的工作并非每天都一成不變,則要求對方將各種工作責(zé)任列出,并依重要性程度排定順序。最后,在面談結(jié)東之后,告知填寫者將數(shù)據(jù)交予直屬上司閱覽一遍,以便做適度的修改及補(bǔ)充。事后, 必須隨時待命,因?yàn)樵谡f明后仍是有許多員工不知道如何填寫,而必須給予協(xié)助。 另外,在撰寫職務(wù)說明書時,必須嚴(yán)格檢查每份數(shù)據(jù),最佳的處理方法即是與主管討論職務(wù)說明書初稿內(nèi)容是否正確,或是有何數(shù)據(jù)遺漏須加以補(bǔ)充的。 總之,獲取高階主管之支持是維持整個方案順利進(jìn)行的最大助力,除此之外,若有專職負(fù)責(zé)的單位則能幫助督促方案的進(jìn)行。雖然工作分析是個浩大的工程,但是只要有完善的計(jì)劃及公司全體人員的支持,必能圓滿完成的。 陸、結(jié)論與建議 工作分析是人力資源各項(xiàng)功能依據(jù)的基礎(chǔ) ( Schuler & Jackson,1996)。此次工作分析之目的,除了職務(wù)說明書之建立外,亦是配合其它改善方案。以下就工作分析執(zhí)行中所發(fā)現(xiàn)的問題與相關(guān)建議列舉如下: (一)在職務(wù)說明書上 職務(wù)說明書并非一成不變,工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限、任用條件等均可能因內(nèi)、外環(huán)境改變而需加以修改,因此,職務(wù)說明書應(yīng)適時調(diào)整,始具有參考和運(yùn)用之價(jià)值,否則只是一堆歷史資料而已。 (二)在相關(guān)改善方案上 職務(wù)說明書只是相關(guān)改善方案的基礎(chǔ),藉由此次活動之執(zhí)行與成果,公司應(yīng)持續(xù)進(jìn)行相關(guān)改善方案,方能達(dá)到最大效益。 (三)在各單位運(yùn)作上 各單位或部門主管可藉由此次職位相關(guān)數(shù) 據(jù)之建立,確定單位內(nèi)各項(xiàng)工作之流程與員工之工作任務(wù),及不同部門間須做聯(lián)結(jié)的項(xiàng)目及合作方式,以確保各項(xiàng)計(jì)劃、方案與工作都能順利完成,達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 參考文獻(xiàn) 一、中文部份 李廣州 (民 76), 現(xiàn)代企業(yè)人事管理 ,臺北:五南圖書出版公司。 郭昆謨等 (民 79), 人事管理 ,臺北:國立空中大學(xué)。 陳海鳴、余朝權(quán) (民 77), 人事管理 ,臺北:華泰圖書文物公司。 傅肅良 (民 81), 人事管理 ,臺北:三民書局股份有限公司。 黃英忠 (民 86), 人力資源管理 ,臺北:三民書局股份有限公司。 蔡憲六 (民 59), 企業(yè)薪資管理 ,臺北:三 民書局股份有限公司。 鎮(zhèn)天錫 (民 58), 現(xiàn)代企業(yè)人事管理(上) ,臺北:臺灣中華書局。 藍(lán)婉菁 (民 84), F 建設(shè)公司工作分析個案研究, 企業(yè)人力資源規(guī)劃與發(fā)展研討會報(bào)告集 。 蘇佳民 (民 86),強(qiáng)化人力資源管理 提升勞動力品質(zhì)研討會報(bào)告集 。 二、英文部份 Anthony, P.A., Perrewe, P.L. & Kacmar, K.M., Strategic Human Resource Management, Forth Worth: The Dryden Press, PP. 157-185. 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Human Resource Management, 6th ed., NJ: West. 附錄一 S公司 工作分析說明 一、 目的 此次進(jìn)行工作分析的主要目的,主要是為了配合公司進(jìn)行各制度之制訂與修正。而此目的之達(dá)成須要有各職位之相關(guān)正確數(shù)據(jù),因此,將藉由工作分析來了解各職位的工作內(nèi)容、職掌與權(quán)責(zé);工作環(huán)境及擔(dān)任此職位所必須具備的知識、技術(shù)、能力,以便利于公司進(jìn)行人力資源管理制度之修正。 二、重要性 ( 1)薪資制度上:為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)。 ( 2)在工作分配上: 藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無重復(fù)、疏漏及各職位的工作負(fù)荷是否平均,重新進(jìn)行工作的調(diào)整與分配。 ( 3)在招募遴選上 : 可依照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進(jìn)人員。 ( 4)在績效考核上 工作分析清楚地訂定各職位之工作職掌,讓主管與員工充份的了解工作的內(nèi)容為何,同時可根據(jù)各職位的工作內(nèi)容、職掌及權(quán)責(zé)來決定績效考核的項(xiàng)目與方法。 ( 5)在訓(xùn)練與晉升發(fā)展上 新進(jìn)員工可依據(jù)職務(wù)說明書的引導(dǎo),加速其適應(yīng)該職位。員工可以依據(jù)職務(wù)說明書上任用資格所規(guī)范之知識、技術(shù)與能力了解自己必須提升及培養(yǎng)的能力有那些,進(jìn)而提升員工參與訓(xùn)練的意愿,同時,也可依據(jù)擔(dān)任各職位所須具備的資格條件,根據(jù)自己的興趣與能力來規(guī)畫自己的未來發(fā)展路徑。 三、工作分析流程 填寫個人之工作分析問卷 完成后交由部門各級主管復(fù)核 (主管復(fù)核后請?jiān)趩柧碜詈笠豁摵炚拢?各級主管復(fù)核后交由員工將問卷建文件在磁盤 建文件完成后連同磁盤與原始書面問卷交由人資部門作最后復(fù)核 (填寫不完整者,退回補(bǔ)填) 四、各單位主管配合事項(xiàng) ( 1) ( 1) 將工作分析問卷交由單位內(nèi)同仁填答(含部室經(jīng)理、科長及其它員工),若有部份的同仁擔(dān)任的為相同職位(即其工作內(nèi)容是完全相同的),請主管依工作內(nèi)容之重要性選擇其中一人填寫問卷即可。 ( 2) ( 2) 請各位主管協(xié)助同仁填答工作分析問卷,請?zhí)貏e注意,工作分析所要了解的是擔(dān)任該職位的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格等,而非目前擔(dān)任該職位同仁的工作內(nèi)容或資格。重點(diǎn)是工作本身,而非人。 ( 3) ( 3) 同仁問卷填答完后,請各級主管負(fù)責(zé)復(fù)核之工作,檢查看看同仁是否有漏填或填答錯誤部份(特別是工作職掌及擔(dān)任該職位之資格條件),同時,在問卷上進(jìn)行更正,審核無誤后,請發(fā)還同仁打字存檔。 ( 4) ( 4) 同仁建檔完成后,請交回人力資源部。 謝謝各位主管的協(xié)助! 人力資源部 附錄二 【 工作分析問卷填寫說明】 一、 一、 部室代碼: 請參照公司部門代碼再填寫。 二、單位名稱: 請?zhí)顚懛?wù)單位之名稱,例如,人力資源部。 三、四職稱級數(shù)、代主管: 請?zhí)顚懽约褐毞Q級數(shù),若有代理主管,例如三專一級代科長,則職稱級數(shù)填三專一級、代主管填科長。 五、主要職掌 :以二到三句話簡單敘述所擔(dān)任職位的主要工作內(nèi)容。例如:人力資源部經(jīng)理的主要職掌為負(fù)責(zé)公司人事制 度 規(guī)章、員工福利及教育訓(xùn)練等相關(guān)事務(wù)之督導(dǎo)、規(guī)劃與執(zhí)行工作,以達(dá)到人力資源工作順利執(zhí)行之目的。 六、工作職掌 ( 1)工作項(xiàng)目:可參考 總行各項(xiàng)事務(wù)分層負(fù)責(zé)表 中各部室之事務(wù)項(xiàng)目,由于部室主管所負(fù)責(zé)之事務(wù)項(xiàng)目較為綱要,因此, 部室主管請?zhí)顚?綱要事務(wù)項(xiàng)目 ,而其它同仁,請?zhí)顚?細(xì)部的事務(wù)項(xiàng)目 。 以國外部進(jìn)口科為例,國外部主管之工作項(xiàng)目請?zhí)顚戇M(jìn)口信用狀之開發(fā)及修改,而進(jìn)口科的同仁請?zhí)顚懶庞脿钪灠l(fā)、各項(xiàng)帳務(wù)之處理 ,若 總行各項(xiàng)事務(wù)分層負(fù)責(zé)表 中之項(xiàng)目不足,請自行填寫工作項(xiàng)目。 ( 2)工作方式:請?jiān)谟覀?cè)工作方式的選項(xiàng)中選擇最合適者打 ,若無合適者請?jiān)?其它處說明; 可復(fù)選 。 工作方式說明 : 督導(dǎo):指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之人員作業(yè)、進(jìn)度執(zhí)行、費(fèi)用使用的監(jiān)督、指導(dǎo)與管理。 規(guī)劃:指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之進(jìn)度、執(zhí)行流程與費(fèi)用之預(yù)先計(jì)劃。 擬定:指負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作項(xiàng)目之相關(guān)制度、規(guī)章與辦法之研各位同仁您好: 公司目前將進(jìn)行各職位的工 作分析,主要的目的是為了了解各職位的工作職掌、工作環(huán)境及擔(dān)任該職位所需擁有之資格條件,進(jìn)而建立一個完整的職務(wù)說明書,作為公司規(guī)劃人力資源相關(guān)制度的一項(xiàng)參考依據(jù)。 在您回答以下的問題時, 請以所擔(dān)任的職位為填答問卷的考量

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