特勞特中國(guó)文章

中國(guó)與世界 10 大品牌之比較 質(zhì)疑中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌榜之二 世界品牌實(shí)驗(yàn)室新近公榜“中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌”，海爾等 10 個(gè)品牌名列前茅，令國(guó)人矚目。中國(guó)十大品牌是否名如其實(shí)？如何正確看待新榜評(píng)估？本文將上榜 10 強(qiáng)與商業(yè)周刊公榜 03 全球 10 大最具價(jià)值品牌比較分析，指出新榜多有偏頗之處，甚至誤導(dǎo)什么是品牌真正價(jià)值這一根本性判斷，值得企業(yè)界警惕與三思。 海爾 Vs 可口可樂：注意定位壽命 前文論述過，海爾品牌核心價(jià)值在于它在顧客心智中擁有“中國(guó)家電第一品牌”定位，因此比其他品牌要領(lǐng)先一籌。但此一通才定位，現(xiàn)在面臨雙重威脅：一方面，惠爾浦、松下、伊萊克斯等國(guó)際品牌登入，使“中國(guó)第一”品牌貶值；一方面，格力與容聲等空調(diào)、冰箱方面的專家品牌崛起，會(huì)瓦解通才“家電品牌”；其三，海爾自身涉及電腦、手機(jī)等非家電領(lǐng)域，實(shí)質(zhì)是在破壞“中國(guó)第一家電”定位。電器行業(yè)高端品牌地位維護(hù)，有賴技術(shù)創(chuàng)新與領(lǐng)先，海爾多頭出擊使戰(zhàn)力結(jié)構(gòu)上處于弱勢(shì)，難以在各項(xiàng)技術(shù)上均取得領(lǐng)先。定位被瓦解風(fēng)險(xiǎn)甚大，品牌價(jià)值明顯被高估。 與海 爾比較，可口可樂的定位壽命會(huì)長(zhǎng)久得多。可口可樂 1886 年發(fā)明可樂，118 年來致力可樂品類開拓，其品牌代表著可樂品類。由于品牌代表著可樂，雖然可口可樂公司帳面價(jià)值只有 245 億美元，但品牌價(jià)值卻是其近 3 倍之多，超過700 億美元。因?yàn)榭煽诳蓸吩谙M(fèi)者心智中占居了“可樂”這一單純而持久的心智資源，即使可口可樂全球公司 245 億美元凈資產(chǎn)在災(zāi)難中化為灰燼，僅憑可口可樂這四個(gè)字，全球銀行將爭(zhēng)相向它提供貸款。如果不幸真正發(fā)生這樣的災(zāi)難，我們相信可口可樂反而會(huì)因禍得福，短期缺失造成的需求饑渴，以及劫后重生之后的品牌故事，會(huì)為 可口可樂再添新的傳奇魅力。 啟示：定位壽命預(yù)期，影響品牌價(jià)值。 海爾應(yīng)清醒認(rèn)識(shí)自己品牌價(jià)值體現(xiàn)在家電領(lǐng)域，退出電腦、手機(jī)、家居，甚至撤離不能進(jìn)入前三名的家電領(lǐng)域 (如彩電 )，可確保品牌競(jìng)爭(zhēng)力。立足家電基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮購(gòu)并國(guó)際品牌如西門子的研發(fā)中心，達(dá)致在多領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，能夠支持和加強(qiáng)“中國(guó)家電第一品牌”定位，提升壽命預(yù)期。遠(yuǎn)期戰(zhàn)略，可以通過收購(gòu)國(guó)內(nèi)外專家品牌，實(shí)現(xiàn)家電領(lǐng)域的多品牌布局與國(guó)際化。 CCTV Vs 微軟：珍惜主導(dǎo)地位 CCTV 無論在觀眾、廣告主或行業(yè)領(lǐng)域，都擁有主導(dǎo)性號(hào)召力，加以傳播產(chǎn)業(yè)深具未來性，與預(yù)期將被對(duì)手瓦解的海爾相比， CCTV 品牌價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)被低估。 同樣，微軟也因主導(dǎo)一個(gè)未來性行業(yè)而具有 650 億美元品牌價(jià)值。盡管微軟品牌的年齡并不比中國(guó)許多品牌的歷史更長(zhǎng) (不到 30 年 )，與 CCTV 不同的是，微軟在 PC 軟件領(lǐng)域的主導(dǎo)地位是通過市場(chǎng)策略而非政府政策實(shí)現(xiàn)的，所以更為堅(jiān)固與牢靠。同時(shí)，微軟將其產(chǎn)品逐一品牌化，如 Windows、 Excel，在各方面更佳地做實(shí)了內(nèi)部，阻擊了對(duì)手，值得 CCTV 學(xué)習(xí)。 啟示：行業(yè)的主導(dǎo)地位使品牌價(jià)值堅(jiān) 挺。 得益歷史及政策因素， CCTV 已有足夠強(qiáng)勢(shì)完全可以經(jīng)受市場(chǎng)磨煉與洗禮，近年廣告部在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突出“中央權(quán)威”的品牌定位，是相當(dāng)出色的營(yíng)銷戰(zhàn)略及執(zhí)行，大大將政府政策優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 CCTV 應(yīng)更加自信地加速市場(chǎng)化進(jìn)程，逐步以市場(chǎng)策略實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)地位來接手政策優(yōu)勢(shì)造就的強(qiáng)勢(shì)地位。具體運(yùn)作上，可進(jìn)一步推動(dòng)各頻道品牌化運(yùn)作，以防御地方電視臺(tái)、衛(wèi)視的興起，以及防范國(guó)外傳播巨頭進(jìn)入。 寶鋼 Vs IBM：利潤(rùn)為王 品牌之所以有價(jià)值，不僅在于其品牌能創(chuàng)造更多的顧客即銷售額，更相當(dāng)大程度體現(xiàn)為能創(chuàng)造更多利潤(rùn)。利潤(rùn)是 衡量品牌力量與價(jià)值的重要指標(biāo)，寶鋼作為“中國(guó)第一鋼鐵”，定位鮮明而市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)，無論其銷售額與利潤(rùn)情況都非常之好。2003 年寶鋼年銷售額已達(dá) 1204 億元，利潤(rùn)達(dá) 130 多億元。鑒于鋼鐵業(yè)國(guó)際市場(chǎng)巨大，內(nèi)需強(qiáng)勁，寶鋼經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)明確而占據(jù)“中國(guó)第一鋼鐵”定位，其品牌價(jià)值遠(yuǎn)超焦點(diǎn)煥散而利潤(rùn)僅及十分之一的海爾。 品牌贏利能力的高與低，同樣使 IBM 的品牌價(jià)值歷經(jīng)滄海桑田。 IBM 自 1950年代初主導(dǎo)電腦行業(yè)，當(dāng)時(shí)以大型主機(jī)為主，隨著小型機(jī)、 PC 機(jī)、工作站、軟件、芯片等專家品牌興起， IBM 顯得焦點(diǎn)煥散而在各領(lǐng)域一一失去優(yōu)勢(shì)。 1991年起， IBM 開始連續(xù)三年巨虧，數(shù)額分別達(dá)到 28、 56、 81 億美元，企業(yè)面臨破產(chǎn)，品牌瀕臨消亡。直到 IBM 將品牌重新定位為“集成電腦服務(wù)”，重拾企業(yè)焦點(diǎn)， IBM 才重返行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。其贏利因此逐年恢復(fù)，到去年實(shí)現(xiàn) 75.83 億美元，將品牌價(jià)值推至新的高度。 啟示：利潤(rùn)證明品牌價(jià)值。 寶鋼應(yīng)堅(jiān)信自己品牌價(jià)值遠(yuǎn)超海爾，保持焦點(diǎn)，沖擊世界第一的目標(biāo)。 聯(lián)想 Vs 通用電氣：認(rèn)清品牌本質(zhì)價(jià)值 聯(lián)想最早開拓了大眾 PC 市場(chǎng)，連續(xù)八年國(guó)內(nèi)市場(chǎng) PC 銷量第一，聯(lián)想品牌代表著 PC，其品牌力量與價(jià)值均源于此。隨著競(jìng)爭(zhēng)的升級(jí)與增多，行業(yè)被催生進(jìn)一步分化，聯(lián)想品牌代表 PC 的價(jià)值在迅速下降與縮水，分化的力量將聯(lián)想品牌推離主流地位，并在進(jìn)一步走向“邊緣化”。比如，隨著筆記本的興起 (日本、美國(guó)筆記本銷量已超過臺(tái)式機(jī) )，聯(lián)想就更多地成為代表著“臺(tái)式 PC”；隨著戴爾引領(lǐng)起“直銷”風(fēng)潮，聯(lián)想進(jìn)一步更多地代表著“傳統(tǒng)分銷 PC”；隨著惠普攜“全球第一”定位，大舉進(jìn)入，聯(lián)想則被重新定位為只是“本土第一”。尤值警惕的是，聯(lián)想自身戰(zhàn)略失誤先后在 IT 服務(wù)及手機(jī)領(lǐng)域出擊，恰恰是自毀品牌定位。 從品牌角度而觀，聯(lián) 想尚是全球 IT 產(chǎn)業(yè)中局部市場(chǎng)“占山為王”的游擊者，聯(lián)想品牌價(jià)值被高估到 605 億元，會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)于虛幻光環(huán)之中。作為游擊隊(duì)，一旦失去客觀，擅自離開山頭而對(duì)各路對(duì)手發(fā)動(dòng)多頭出擊，不但難以獲得成功，亦可能失卻自己根據(jù)地及積蓄的反擊實(shí)力。 與聯(lián)想相反，通用電氣發(fā)祥于 1876 年的愛迪生實(shí)驗(yàn)室，在競(jìng)爭(zhēng)貧乏時(shí)期通用無所不做，從而建立了一個(gè)包羅萬象的通才品牌。 1981 年杰克韋爾奇上任后，開始大刀闊斧削減業(yè)務(wù)，逐漸從 150 多個(gè)領(lǐng)域收縮為 10 多個(gè)。如今通用電氣在每個(gè)領(lǐng)域都代表著“數(shù)一數(shù)二”，這是通用電氣品牌十分強(qiáng)勢(shì)的力量根源 。 啟示：品牌的力量與囊括的產(chǎn)品種類成反比。 聯(lián)想應(yīng)逐步退出手機(jī)等非 PC 領(lǐng)域，以重獲競(jìng)爭(zhēng)力。 中化 Vs 英特爾：品牌應(yīng)代表品類 中化品牌代表什么呢？既代表石油，也代表化肥，還代表化工 一句話，什么也不代表。這樣的品牌無法進(jìn)入顧客心智建立清晰定位，從而對(duì)顧客而言，不知道其核心價(jià)值所在。中化作為一個(gè)企業(yè)實(shí)體的名字，還遠(yuǎn)未成為成熟品牌，卻被作出高達(dá) 576 億元的價(jià)值評(píng)估，甚難理解，我們不知其原因何在。不管原因如何，此舉錯(cuò)誤的價(jià)值取向會(huì)給企業(yè)人產(chǎn)生嚴(yán)重誤導(dǎo)。 回看英特爾，自 1968 年誕生之始是一個(gè)元器件供應(yīng)商，在電腦行業(yè)中難有話語(yǔ)權(quán)。英特爾做出兩項(xiàng)重要抉擇，扭轉(zhuǎn)了命運(yùn)。其一是舍棄存儲(chǔ)器，專注于微處理器業(yè)務(wù)；其二是大舉營(yíng)銷與推廣，繞開代理商直接將供應(yīng)商品牌建立在最終客戶的心智。從 1991 年起，英特爾發(fā)動(dòng)了經(jīng)典的“ Intel inside”推廣運(yùn)動(dòng)，將品牌直接打入顧客心智，英特爾品牌從此由幕后走向前臺(tái)。由于英特爾產(chǎn)品線專一而明確，品牌很快在人們心智中建立了代表“芯片”的清晰認(rèn)知。這一認(rèn)識(shí)優(yōu)勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 AMD 長(zhǎng)期生活在其巨大陰影之中，即使 AMD 在產(chǎn)品科技上取得了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，如第一個(gè)推出“ 64 位元”，也沒有讓“ 32 位元”的英特爾陳舊過時(shí)。原因很簡(jiǎn)單，在顧客心智中英特爾才代表著芯片。 啟示：成功品牌代表一個(gè)品類。 中化應(yīng)選擇自己最具競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，通過購(gòu)并達(dá)至市場(chǎng)主導(dǎo)地位，從而突現(xiàn)品牌定位與價(jià)值。在無法取得主導(dǎo)地位領(lǐng)域，或則剝離，或則再聚焦于可取得主導(dǎo)地位的細(xì)分領(lǐng)域，才能建立起真正品牌。 紅塔山 Vs 諾基亞：提防行業(yè)趨勢(shì) 紅塔山原本是國(guó)內(nèi)高檔香煙代表，隨著人們消費(fèi)水平提升，產(chǎn)品與價(jià)格沒有創(chuàng)新，受到了中華以及芙蓉王等諸多地方高檔品牌分襲，如今正逐漸成為中高檔品牌，失去原有地位。紅塔山 銷售額已跌出行業(yè)十名之外，其品牌價(jià)值仍然被評(píng)估為 500 多億元，是中華、芙蓉王、白沙加起來總和還要大上將近一倍，令人真不知價(jià)從何來。即使不做行業(yè)內(nèi)比較，就整體而言，世界煙草業(yè)持續(xù)萎縮，紅塔山本身也將是持續(xù)萎縮，而品牌價(jià)值是恰恰指向未來。 諾基亞原本是芬蘭一個(gè)典型的通才品牌，產(chǎn)品從顯像管到卡車輪胎、衛(wèi)生紙無所不包，多領(lǐng)域失去競(jìng)爭(zhēng)力，虧損連連。其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在 1992 年，約瑪奧利拉執(zhí)掌公司，他對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域趨勢(shì)作出評(píng)估，一一出售了落后的制造產(chǎn)業(yè)，而將公司的所有資源集中在一個(gè)極具未來性的產(chǎn)品上 手機(jī)。自此諾基 亞轉(zhuǎn)型為手機(jī)專家品牌，迅速攻營(yíng)撥塞，九年間躍升為全球手機(jī)第一品牌。通訊代表著未來，諾基亞企業(yè)因此一舉越過西門子、飛利浦等老牌歐洲公司，成為歐洲市值第一公司。 啟示：趨勢(shì)造就品牌。 紅塔山一方面需要對(duì)品牌重新定位以重拾競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面 應(yīng)該加速非煙草領(lǐng)域購(gòu)并或自創(chuàng)新生品牌，以安后慮。 中國(guó)工商銀行 Vs 迪斯尼：關(guān)注品牌與顧客聯(lián)系 國(guó)有四大商業(yè)銀行多年來依靠傳統(tǒng)存貸利差為主要收益，甚少進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新與拓展。中國(guó)工商銀行作為領(lǐng)頭羊，非存貨利差 (中間業(yè)務(wù) )收益僅及一成 (對(duì)比花旗銀行達(dá) 80%)，幾乎可叫做利基型領(lǐng)導(dǎo)者。品牌很少帶給顧客創(chuàng)新的服務(wù)，品牌與顧客之間的聯(lián)系就不緊密，品牌如若消失人們會(huì)很快轉(zhuǎn)向其他品牌而并不會(huì)惋惜。工行沒有帶給人們獨(dú)創(chuàng)服務(wù)，它對(duì)顧客而言只是一家普通大銀行而已，顧客對(duì)品牌缺乏良好業(yè)務(wù)體驗(yàn)，也缺乏情感依戀，更不會(huì)把中國(guó)工商銀行與一個(gè)心智資源定位緊密相連。工行的品牌價(jià)值被高估，相比之下甚至不及規(guī)模僅有 1/10的招商銀行，后者心智地位經(jīng)營(yíng)良好，甚而連續(xù)三年獲評(píng)中國(guó)最受尊敬企業(yè)。 迪斯尼品牌起自 1923 年， 80 多年來將卡通與歡樂帶給世人。迪斯尼最早推出有聲卡通影片 (米老鼠， 1928)，最早推出彩色卡通影片 (花與樹， 1932)，最早推出長(zhǎng)篇卡通電影 (白雪公主， 1937)，最早推出立體聲電影 (木偶奇遇記， 1940)。為了普及卡通娛樂，迪斯尼推出了品牌玩具和其他卡通消費(fèi)品，在全球設(shè)立主題公園，積極參與卡通視聽出版，構(gòu)建了播放卡通影片的電視網(wǎng)絡(luò)。正是迪斯尼與時(shí)俱進(jìn)地開拓，不懈地以新技術(shù)開創(chuàng)潮流，卡通娛樂業(yè)得到極大拓展，也帶給顧客良好的體驗(yàn)與情感依戀。最重要的是，迪斯尼因此定義并代表著“卡通娛樂”行業(yè)，具有了品牌的核心價(jià)值，品牌因此價(jià)值 280 億美元。 啟示：品牌價(jià)值源自品牌與顧客聯(lián)系。 中國(guó) 工商銀行不應(yīng)受 470 多億品牌價(jià)值迷惑，要大力拓展中間業(yè)務(wù)，開始和顧客建立深度關(guān)系。在做實(shí)“中國(guó)第一銀行”的同時(shí)，即可將這一優(yōu)勢(shì)建立在顧客心智之中。 中鐵工程 Vs 麥當(dāng)勞：小心品牌空洞化 中鐵工程源自國(guó)家制造，裝入了許多名牌建筑企業(yè)，此番獲評(píng) 451 億元品牌價(jià)值 ，應(yīng)是納 入了所屬各企業(yè)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計(jì)。然而中鐵工程代表的企業(yè)大則大矣，顧客往往選擇的是下屬企業(yè)而非中鐵工程，“中鐵工程”有品牌空洞化跡象而難具價(jià)值。 品牌是否空洞化有一個(gè)重要的測(cè)評(píng)工具可用，即將品牌名移走后，是否會(huì)使企業(yè)的實(shí)際資產(chǎn)象失去產(chǎn)權(quán)的鋼筋水泥一樣，失去價(jià)值和意義，或者是嚴(yán)重縮水。如果我們將中鐵工程從企業(yè)實(shí)體中剝離，即企業(yè)更換一個(gè)名稱，對(duì)企業(yè)地位并無多少影響，這表明中鐵工程須警惕品牌空洞化。這樣的品牌不具有多少價(jià)值，更多地僅僅作為一個(gè)大實(shí)體的名字而存在。 麥當(dāng)勞品牌之所以具有 250 億美元的價(jià)值，恰恰在于麥當(dāng)勞實(shí)體企業(yè)離開了這三個(gè)字將成為一堆失去產(chǎn)權(quán)的鋼筋水泥。反之，即使一個(gè)普通的漢堡，只要貼上麥當(dāng)勞三個(gè)字，馬上就可以賣得更貴，并且還賣得更好，這就 是麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值。 啟示：顧客認(rèn)知選擇的品牌才有價(jià)值。 中鐵下屬企業(yè)各有特色，本身能尋找與創(chuàng)造客戶，本身能得到顧客認(rèn)同，有品牌號(hào)召力。中鐵工程應(yīng)依就各企業(yè)定位分拆，構(gòu)筑品牌艦隊(duì)。 中國(guó)人壽 Vs 萬寶路：定位致勝 保險(xiǎn)業(yè)是朝陽(yáng)行業(yè)，未來不可限量。中國(guó)人壽源自中國(guó)人民保險(xiǎn)公司財(cái)、壽險(xiǎn)的分拆，專于壽險(xiǎn)，定位使其專業(yè)化而且居大市場(chǎng)主導(dǎo)地位。如此優(yōu)越品牌，價(jià)值遠(yuǎn)在海爾之上。 萬寶路品牌價(jià)值 220 億美元，其成功關(guān)鍵源自 1954 年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。在此之前，濾嘴煙在美國(guó)是男女皆宜的香煙，萬寶路也一樣，甚至針對(duì)女性的訴求要更為多一些，其經(jīng)典廣告語(yǔ)是“象五月的風(fēng)一樣柔和”，經(jīng)幾十年努力一直未見成功。 1954 年，李?yuàn)W貝納將萬寶路重新定位為“第一個(gè)專門針對(duì)男性的濾嘴香煙”，立即使萬寶路成為專家品牌而卓然不群。此后萬寶路在此基礎(chǔ)上找到了最能代表男人氣質(zhì)的牛仔形象，使其男性定位更為形象化也更為豐滿，充滿張力，從而創(chuàng)建了全球第一香煙品牌。 啟示：成功品牌始于定位。 中國(guó)人壽一經(jīng)分拆已即有鮮明定位，需要的是大步向前。中國(guó)人壽可以針對(duì)第二品牌，向顧客訴求自己是第一品牌且專注人壽，加強(qiáng)防御。業(yè)務(wù)上則持續(xù)汰舊換新，推出新產(chǎn)品，引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 中國(guó)移動(dòng) Vs 梅塞德斯 -奔馳：領(lǐng)導(dǎo)地位勝過一切 中國(guó)移動(dòng)自誕生起即是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，此后對(duì)跟進(jìn)者實(shí)施了幾近完美的封殺。首先，它極大發(fā)展和豐富了中國(guó)的移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，構(gòu)筑與完善通信網(wǎng)絡(luò)，有效提高了競(jìng)爭(zhēng)門檻；其次，它將跟進(jìn)品牌定位為低端，有效抑制了競(jìng)爭(zhēng)者的威脅；第三，將對(duì)手引到網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量進(jìn)行決戰(zhàn)，以更完善、可靠的網(wǎng)絡(luò)從容占據(jù)主導(dǎo)地位。隨著主 導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)發(fā)展，中國(guó)移動(dòng)不僅引領(lǐng)對(duì)手共同開拓了市場(chǎng)并享有最大收獲，而且進(jìn)一步鞏固了領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。中國(guó)移動(dòng)現(xiàn)在是全球第一大移動(dòng)通信品牌，基于中國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)和其強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)地位，中國(guó)移動(dòng)品牌價(jià)值勝出海爾許多，遠(yuǎn)非區(qū)區(qū) 391 億元可止。僅去年一年利潤(rùn)，中國(guó)移動(dòng)就已接近于被所評(píng)估的品牌價(jià)值。 1885 年，卡爾奔馳發(fā)明了三輪汽車； 1886 年，戈特利布戴姆勒制造了四輪汽車。第一次世界大戰(zhàn)后的 1926 年，兩家公司聯(lián)合推出“梅塞德斯 -奔馳”品牌，以對(duì)抗廉價(jià)的大眾汽車。自此，梅塞德斯 -奔馳不懈創(chuàng)新，總是追求最完美工程設(shè)計(jì) ，不斷采用最前沿技術(shù)，并強(qiáng)調(diào)自己發(fā)明汽車的歷史聲譽(yù)，擊退寶馬、奧迪、富豪、凱迪拉克等對(duì)手，堅(jiān)持引領(lǐng)高端市場(chǎng)，成為代表名望的高檔汽車品牌， 220 億美元的品牌價(jià)值名至實(shí)歸。 啟示：領(lǐng)導(dǎo)地位勝過一切。 中國(guó)移動(dòng)應(yīng)針對(duì)跟進(jìn)品牌加強(qiáng)封殺： 1、回歸“關(guān)鍵時(shí)刻”和“掉線就是掉錢”廣告，重回網(wǎng)絡(luò)可靠性決戰(zhàn)； 2、針對(duì)主要對(duì)手兩張網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，重新定位其不專且易導(dǎo)致混亂與不便。 制造中國(guó)十大泡沫品牌 質(zhì)疑中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌榜 鄧德隆 陳奇峰 /文 世界品牌實(shí)驗(yàn)室公榜的“中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌”，新近備受引用，上榜品牌迅即成為行業(yè)典范。此榜第一次在國(guó)內(nèi)廣普評(píng)估品牌價(jià)值，影響力不可小覷。然而從專業(yè)角度分析，其榜評(píng)結(jié)果是否體現(xiàn)市場(chǎng)實(shí)際？對(duì)上榜品牌及國(guó)內(nèi)企業(yè)有無誤導(dǎo)？本文認(rèn)為該榜至少制造了十大泡沫品牌，值得企業(yè)警惕。 序號(hào) 品牌 原排名 原估價(jià)值（億元） 泡沫性質(zhì)及預(yù)警 1 海爾 1 612.37 通才品牌，各領(lǐng)域留有被專家品牌突破機(jī)會(huì) 2 科龍 12 346.66 雙重身份，企業(yè)內(nèi)部思維影響多元發(fā)展 3 TCL 17 320.19 融合品牌，有違商業(yè)分化規(guī)律 4 五糧液 19 302.51 分品牌侵食，危及高檔地位 5 一汽 20 289.78 企業(yè)品牌，依賴產(chǎn)品品牌支撐 6 康佳 21 251.71 品牌延伸，多元領(lǐng)域互相制肘 7 春蘭 37 131.29 無市場(chǎng)主導(dǎo)地位，難以建立品牌號(hào)召力 8 海王 42 103.48 缺乏核心價(jià)值，商標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)品牌化經(jīng)營(yíng) 9 方正 54 88.53 未能將市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)化為心智地位，市場(chǎng)地位不牢 10 杉杉 61 78.65 遠(yuǎn)離主業(yè)，品牌逐漸失去意義 海爾：通才品牌 海爾囊括眾多產(chǎn)品，是一個(gè)通才品牌。其核心價(jià)值在于它在消費(fèi)者心智中占居“中國(guó)家電第一品牌”定位，代表著比一般品牌更高一級(jí)的選擇，包括產(chǎn)品、服務(wù)都會(huì)更好一些。其最成功之處，是 1990 年代初率先多元發(fā)展，影響到眾多家電企業(yè)以之為榜樣，跟進(jìn)多元化而成為弱勢(shì)的通才品牌，從而將海爾推至最高位置。 警惕： 海爾并非一好百好，品牌面臨增長(zhǎng)悖論：一是高檔品牌消費(fèi)群相對(duì)局限，必須不斷開發(fā)新品領(lǐng)域以深化挖掘現(xiàn)有顧客群的購(gòu)買力；二是品牌囊括產(chǎn)品越多，越有被各領(lǐng)域?qū)＜移放仆呓饪赡?。?dāng)大批企業(yè)跟進(jìn)海爾以建立“家電”第二、第三品牌時(shí)，“家 電第一”的通才定位才存在，正是眾多品牌成為二流海爾、三流海爾，造就了海爾一流地位。但若有更多的格力、格蘭仕、容聲去全力創(chuàng)造“空調(diào)”、“微波爐”、“冰箱”品牌，海爾將被分割，最終“家電第一”的定位也將瓦解。 就目前而言，長(zhǎng)虹、 TCL、康佳、科龍、小天鵝等企業(yè)紛紛走向“家電”通才品牌化，海爾在家電領(lǐng)域近來還不會(huì)受到太大威脅，但競(jìng)爭(zhēng)會(huì)促使各品牌回歸專業(yè)（如小天鵝不盡快回歸到洗衣機(jī)，品牌將面臨衰亡），而新的專家品牌也會(huì)不斷產(chǎn)生。在競(jìng)爭(zhēng)度較高的非家電領(lǐng)域（如電腦、手機(jī)等），則海爾作為家電第一品牌，就難有太多斬獲。 建議： 免受高品牌價(jià)值迷惑，一方面開始凝聚產(chǎn)品線推進(jìn)海外戰(zhàn)略，一方面通過購(gòu)并國(guó)外家電品牌，實(shí)現(xiàn)多品牌經(jīng)營(yíng)。 科龍：雙重身份 科龍既是產(chǎn)品品牌，又是企業(yè)品牌，雙重身份容易混淆企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)思維。本次科龍品牌被估高值，應(yīng)該是納入了其旗下容聲等產(chǎn)品品牌的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，此舉加強(qiáng)了企業(yè)的混淆。 警惕： 從企業(yè)內(nèi)部思維看來，科龍經(jīng)過 20 年的發(fā)展、購(gòu)并與重整，至今品牌規(guī)劃鮮明：科龍主陣，容聲、華寶加強(qiáng)冰箱與空調(diào)，康拜恩扎營(yíng)中低端，四者整體上又都從屬科龍企業(yè)品牌。此種劃分，表面上突出了科龍主品牌的打造，實(shí)質(zhì)局限了另三大 品牌特別是容聲的發(fā)展，最終影響企業(yè)績(jī)效。 品牌如何歸位存在于顧客頭腦之中，而不取決于企業(yè)內(nèi)部排列。事實(shí)上從企業(yè)外看，科龍品牌的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域在于空調(diào)，但號(hào)召力難入前三。而容聲在冰箱方面前景巨大，卻得不到最佳支持。長(zhǎng)此下去，科龍品牌騎跨空調(diào)、冰箱、冷柜、小家電領(lǐng)域，空調(diào)影響力會(huì)日益淡薄，而容聲等品牌卻不能自由發(fā)展。 建議： 346.66 億元遠(yuǎn)非“科龍”單個(gè)品牌價(jià)值，企業(yè)應(yīng)清晰區(qū)分各產(chǎn)品品牌貢獻(xiàn)，不過分依賴和偏重單一品牌，在多元領(lǐng)域并重實(shí)施多品牌戰(zhàn)略?？讫埵菄?guó)內(nèi)家電業(yè)中率先走向分品牌經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，有很大示范效用，可惜規(guī)劃 局限于內(nèi)部而對(duì)外有所忽略，從而并未享受到多品牌經(jīng)營(yíng)好處。企業(yè)可以將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向消費(fèi)者心智，重整現(xiàn)有品牌體系?？讫?jiān)ㄎ挥凇案咝Э照{(diào)”并有堅(jiān)持，此舉非常有效宜加強(qiáng)與發(fā)揚(yáng)。華寶可以走向“柜機(jī)專家”，容聲回歸“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌轉(zhuǎn)向冷柜、小家電。如此布局，可從容勝出其他家電通才品牌。 TCL：融合品牌 TCL 品牌基 于 3C 融合的前景假設(shè)而構(gòu)建，產(chǎn)品線深入計(jì)算機(jī)（ computer）、通訊 (communication)和消費(fèi)電子 (consumer electrics)領(lǐng)域，以期在將來成為信息新家庭中的主導(dǎo)品牌。 警惕： 真正的商業(yè)規(guī)律如同自然法則一樣，走向分化而非融合，融合有違自然規(guī)律。達(dá)爾文在物種起源描述，“倒看歷史，所有生物趨回融合，人與動(dòng)物共享一個(gè)祖先；順看歷史，所有生物分離進(jìn)化 愈分化，愈有競(jìng)爭(zhēng)生存機(jī)會(huì)?！?在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域， 1950 年代初是 IBM 大型主機(jī)， 60 代誕生了 DEC 小型機(jī)， 70年代蘋果個(gè)人機(jī)， 80 年代康柏主攻辦公 PC，隨后 SUN 工作站、英特爾芯片、微軟軟件、 Oracle 數(shù)據(jù)庫(kù)等眾多專家品牌崛起，愈來分化，沒有形成綜合性品牌。在通訊領(lǐng)域，最初是固定電話， 然后分化為傳呼、移動(dòng)電話、移動(dòng)固話、有線電視、衛(wèi)星電視、英特網(wǎng)等等，各有專業(yè)運(yùn)營(yíng)品牌，而不是綜合品牌。在消費(fèi)電子領(lǐng)域，從電話機(jī)到無繩電話機(jī)、手機(jī)，從空調(diào)到變頻空調(diào)、中央空調(diào)，從電視機(jī)到背投電視機(jī)、液晶電視機(jī)、等離子電視機(jī)，分化規(guī)律及其強(qiáng)大力量不斷創(chuàng)造出專業(yè)品牌，它們會(huì)使綜合品牌失去競(jìng)爭(zhēng)力。 3C 任一領(lǐng)域的任何一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，都有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出強(qiáng)大品牌，但不會(huì) 3C 合起來創(chuàng)造一個(gè)主導(dǎo)一切的融合品牌。 建議： 3C 是一個(gè)過于龐大的概念，它不會(huì)屬于某一個(gè)品牌，必然是很多專家品牌在 IT 化時(shí)代獨(dú)當(dāng)一面，共創(chuàng)精彩。 TCL 可以分別建 立起彩電、手機(jī)和電腦業(yè)的專家品牌，但不要押寶在打造一個(gè)融合品牌，以免耗費(fèi)巨大資源，并在各細(xì)分領(lǐng)域失去專業(yè)主導(dǎo)機(jī)會(huì)。 五糧液：分品牌侵食 五糧液能有今日地位，很大程度上與茅臺(tái)有關(guān)。由于茅臺(tái)品牌防御不力，沒有進(jìn)行價(jià)格創(chuàng)新而區(qū)隔開兩者差距，也沒有在消費(fèi)者心智中強(qiáng)化其“國(guó)酒”地位，至今五糧液暫代茅臺(tái)成為了高檔白酒代表性品牌。拜對(duì)手失誤所賜就被評(píng)為 300多億元品牌價(jià)值，有可能令企業(yè)失去正確判斷。 警惕： 五糧春、五糧醇、五糧神包括五湖液的分品牌設(shè)置，使五糧液升級(jí)為母品牌，囊括了高中低檔產(chǎn)品，不再是純粹的高端品牌。此舉在最高端不能有效防范水井坊，高端失去與茅臺(tái)價(jià)格關(guān)聯(lián)，中高端示弱于劍南春。茅臺(tái)如若回歸到高位價(jià)格，強(qiáng)調(diào)國(guó)酒地位，五糧液品牌將逐漸失去高檔白酒的代表性地位。 建議： 實(shí)施金六福、瀏陽(yáng)河等獨(dú)立的多品牌規(guī)劃，并著力五糧液品牌本身定位的創(chuàng)建和加強(qiáng)。 一汽：企業(yè)品牌 一汽作為企業(yè)品牌，其力量體現(xiàn)在奧迪、捷達(dá)、寶來、馬自達(dá)、霸道、夏利、解放、紅旗這些產(chǎn)品品牌。各產(chǎn)品品牌無需借助“一汽”品牌，一樣能獲得顧客認(rèn)同，但一輛叫“一汽”的汽車卻無法打動(dòng)人。 警惕： 在商業(yè)發(fā)展的較初期，人們對(duì)各類商品普遍缺乏熟悉和信任，格外關(guān)心基本性能和質(zhì)量，企業(yè)品牌可以起到品質(zhì)保障作用。隨著競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)激增和產(chǎn)品日益繁多，良好產(chǎn)品品質(zhì)成為在市場(chǎng)存在的基本前提，人們對(duì)各類商品的熟悉感和信任度加強(qiáng)，顧客無暇也不需要在企業(yè)品牌方面關(guān)心過多，將逐漸把關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品品牌，著力了解產(chǎn)品品牌的個(gè)性、特點(diǎn)和影響力。 企業(yè)品牌會(huì)更多地體現(xiàn)在政府、金融、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)域，對(duì)顧客影響力日趨減弱。 新時(shí)期商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)單位是產(chǎn)品品牌而非企業(yè)品牌，一旦失去與眾多外資的合作和產(chǎn)品品牌，“一汽”品牌將迅速變得虛弱。 建議： 免受巨大企業(yè)品牌價(jià)值數(shù)字誘惑，專注于打造自己的產(chǎn)品品牌，引領(lǐng)中國(guó)汽車工業(yè)突圍。 康佳：品牌延伸 康佳原本專注彩電，至今品牌已延伸到手機(jī)、冰箱、電腦、顯示器等產(chǎn)品。 警惕： 千萬不可讓 251.71 億的虛幻數(shù)字，掩蓋康佳目前面臨品牌危機(jī)。囊括更多產(chǎn)品的延伸品牌，在競(jìng)爭(zhēng)初級(jí)市場(chǎng)代表著“名牌”，有品質(zhì)保障作用，具有 較好號(hào)召力。隨著競(jìng)爭(zhēng)增多與升級(jí)，消費(fèi)者有太多好的產(chǎn)品可以滿足需求，此時(shí)為了買到更好的產(chǎn)品，識(shí)別和選擇專家品牌成為簡(jiǎn)單、可靠的做法，可以用來免受迷惑和避免風(fēng)險(xiǎn)?？导岩砸粋€(gè)品牌多頭出擊，會(huì)使到每個(gè)領(lǐng)域都成不了專家，相互制肘。 康佳品牌起自 1980 年，其商譽(yù)積淀于彩電領(lǐng)域，這樣它就不是專業(yè)的手機(jī)品牌，在手機(jī)消費(fèi)者心目中不如諾基亞、波導(dǎo)。如果康佳手機(jī)產(chǎn)品確實(shí)很有競(jìng)爭(zhēng)力，加上大資源投入發(fā)力，康佳可能會(huì)在此領(lǐng)域有所成績(jī)和影響。但這樣一來必然此消彼長(zhǎng)，會(huì)破壞品牌在消費(fèi)者心智中彩電定位，最后康佳品牌定位模糊。失去定位將導(dǎo)致 品牌贏利能力大為削弱，由此會(huì)逼迫企業(yè)再次追尋新增長(zhǎng)點(diǎn) 。 建議： 20 年積累，康佳在消費(fèi)者心智中的彩電定位優(yōu)勢(shì)仍然存在，品牌可迅速回歸戰(zhàn)力集中在彩電行業(yè)，甚至主攻“液晶彩電”或其他某類有前景且利潤(rùn)大的產(chǎn)品，建立較高端彩電專家品牌。手機(jī)等產(chǎn)品通過重新定位之后，應(yīng)新品牌出擊，無需擔(dān)心重新命名要耗多大費(fèi)用，康佳企業(yè)新品牌運(yùn)作獲得的公關(guān)效應(yīng)足以完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這樣一來既保全了集腋成裘積攢的彩電基業(yè)，又可以在新領(lǐng)域甩開包袱，輕裝上陣。 春蘭：無市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位 春蘭是在高需求而低競(jìng)爭(zhēng)商業(yè)環(huán)境建立的品牌， 1990 年代中前期在國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)獲龍頭地位，其時(shí)是春蘭品牌最具價(jià)值的時(shí)候。隨著將品牌延伸進(jìn)入摩托車領(lǐng)域，春蘭在空調(diào)業(yè)失去領(lǐng)導(dǎo)。進(jìn)而因兩個(gè)領(lǐng)域均構(gòu)不成主導(dǎo)地位，春蘭品牌抗競(jìng)爭(zhēng)度與贏利能力都不高，又再誘發(fā)轉(zhuǎn)向新暴利行業(yè) 汽車。如此循環(huán)，春蘭品牌至今在任一領(lǐng)域已少有號(hào)召力。 警惕： 春蘭多年來在各領(lǐng)域飽受專家壓迫，主要利潤(rùn)一直來源于空調(diào)。作為集團(tuán)支柱的上市公司，三年來凈利潤(rùn)逐年下滑： 2000 年 2.63 億元，隨后 2.31 億元，1.20 億元， 0.61 億元，最近兩年半數(shù)退減。更值憂慮的是，上市公司的主業(yè)是空調(diào)，而它在此領(lǐng)域地位已 跌出五名之外！ 欠缺市場(chǎng)地位和號(hào)召力，延伸品牌將被迫選擇新興領(lǐng)域開荒，成為更延伸品牌，競(jìng)爭(zhēng)者以專家品牌跟進(jìn)即可接手自己的領(lǐng)先地位。從專業(yè)上來看，春蘭品牌實(shí)已虛弱，仍被估為 131.29 億元價(jià)值，不乏泡沫成分，企業(yè)不可因此貽誤“下重典”施救戰(zhàn)機(jī)。 建議： 不要相信所謂品牌價(jià)值的數(shù)字，面對(duì)現(xiàn)實(shí)。選擇有市場(chǎng)領(lǐng)先機(jī)會(huì)的領(lǐng)域全力挺進(jìn)，形成主導(dǎo)地位，再造強(qiáng)勢(shì)品牌。 海王：缺乏核心價(jià)值 海王銀得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王銀杏葉等產(chǎn)品推出，打響了海王商標(biāo)知名度。然而該商標(biāo)只停留在標(biāo)志識(shí)別層面，缺乏核心價(jià)值界定與 塑造，未能實(shí)現(xiàn)品牌化經(jīng)營(yíng)。 警惕： 商標(biāo)的本質(zhì)是區(qū)分各商家產(chǎn)品，以示有別。有別之處，就是商標(biāo)核心價(jià)值。讓受眾認(rèn)知到商標(biāo)核心價(jià)值，即是把商標(biāo)做成品牌，即是商標(biāo)品牌化經(jīng)營(yíng)。比如同仁堂，商標(biāo)曾代表“清宮御用，獨(dú)辦國(guó)藥”，至今則成為國(guó)藥代表。同仁堂品牌經(jīng)營(yíng)，是強(qiáng)化其歷史與“國(guó)藥”地位，以示與其余品牌有別。 海王“健康成就未來”的口號(hào)，適用于任何醫(yī)藥品牌，不能形成獨(dú)具品牌價(jià)值?！昂Ｍ蹉y杏葉”、“海王牛初乳”等產(chǎn)品推出，沒有品牌經(jīng)營(yíng)前提，即使靠大廣告量打開市場(chǎng)，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟進(jìn)推出“同仁堂銀杏葉”、“強(qiáng)生 牛初乳”，就可接手辛苦新開辟市場(chǎng)。不能將商標(biāo)品牌化，將使企業(yè)始終停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)層面，必須依賴巨資廣告，卻很難取得穩(wěn)定成功（匯仁烏雞白鳳丸、江中草珊瑚等可為明鑒）。 建議： 被評(píng)價(jià)值 100 多億元的海王品牌，其實(shí)甚少號(hào)召力，屬下產(chǎn)品需依靠自身性能與推廣努力廝殺，連鎖藥店定位模糊，突圍之道是商標(biāo)品牌化。 方正：未能將市場(chǎng)地位轉(zhuǎn)化為心智地位 方正自連續(xù) 5 年列國(guó)內(nèi) PC 市場(chǎng)銷量第二，但沒有利用其市場(chǎng)地位，在顧客心智建立起獨(dú)具定位的品牌。 警惕： 市場(chǎng)第二名品牌，應(yīng)該在顧客心智建立起與第一名相對(duì)立的定位，才能夯實(shí)其市場(chǎng)地位，否則將被其他品牌取代。就計(jì)算機(jī)行業(yè)而言，最初是 IBM 以大型主機(jī)奠定了領(lǐng)先地位，緊跟其后的有 UNIVAC、 Burroughs、 Honeywell 和 NCR，但 DEC 以“小型機(jī)”針對(duì)大型機(jī)建立定位，最終成為第二品牌。在 PC 領(lǐng)域，與惠普合并前的康柏是原市場(chǎng)霸主，戴爾以“直銷”針對(duì)其多層分銷建立定位，最終成為第二品牌。進(jìn)入市場(chǎng)而沒有進(jìn)入心智定位的品牌，將遲早失去市場(chǎng)地位。 方正不能發(fā)展出針對(duì)聯(lián)想的對(duì)立概念從而在顧客心智定位， 88.53 億元的 被估價(jià)值得不到心智資源支持，其市場(chǎng)地位很有可能被其他品牌所取代。如戴爾有“直銷”定位，其目前在中國(guó)區(qū)品牌價(jià)值就值 88.53 億元。 建議： 跟進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的品牌，容易被顧客忽略，價(jià)值不大。方正應(yīng)該收縮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線，從跟進(jìn)轉(zhuǎn)為對(duì)立，在顧客心智中建立起強(qiáng)勢(shì)品牌地位，才可能在市場(chǎng)真正保有領(lǐng)先地位。 杉杉：遠(yuǎn)離主業(yè) 1990 年代中期，杉杉已打響在西服領(lǐng)域聲譽(yù)，成為正裝名牌。進(jìn)入 21 世紀(jì)，依企業(yè)鄭永剛總裁所言，西服正裝時(shí)代已經(jīng)過去，杉杉品牌要全力向“高級(jí)商務(wù)休閑”服裝轉(zhuǎn)移，同時(shí)轉(zhuǎn)往高科技領(lǐng)域發(fā)展。此番杉杉品牌高 值上榜，將堅(jiān)定和強(qiáng)化企業(yè)轉(zhuǎn)型信心。 警惕： 西服正裝時(shí)代沒有也不會(huì)過去，只是杉杉品牌在西服正裝的時(shí)代可能會(huì)過去，而且杉杉延伸進(jìn)入牛仔、內(nèi)衣、女裝的“高級(jí)休閑”轉(zhuǎn)型也不易取得成功。 一個(gè)品牌只能有一個(gè)定位，在一個(gè)領(lǐng)域建立一項(xiàng)商譽(yù)，離開主業(yè)難有號(hào)召力可言。聯(lián)想是 PC 第一品牌，它在手機(jī)領(lǐng)域沒有商譽(yù)；海爾是家電第一品牌，它在微波爐領(lǐng)域商譽(yù)不及格蘭仕；杉杉是正裝品牌，它就會(huì)在休閑服飾方面不及七匹狼，牛仔方面不及威鵬。由于品牌向休閑轉(zhuǎn)型，杉杉品牌各方面落入弱勢(shì)，有可能意味著品牌走向消亡。實(shí)際上任何品牌都有壽命性，都必然地 要面臨消亡，當(dāng)一個(gè)品牌面臨此種險(xiǎn)境時(shí)，挽救品牌往往成為無謂行動(dòng)。 建議： 不要受外界品牌評(píng)估蠱惑，品牌遠(yuǎn)離主業(yè)將失去意義。對(duì)企業(yè)而言，新領(lǐng)域完全不需要杉杉品牌在正裝上的商譽(yù)，而轉(zhuǎn)型和多元發(fā)展會(huì)決定“杉杉”品牌無法在專家林立的服裝業(yè)勝出。杉杉如今不需要品牌轉(zhuǎn)型，而是可以通過新建品牌來挽救和再造企業(yè)。 警惕打造品牌的四大誤區(qū) 質(zhì)疑中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌榜之三 鄧德隆 陳奇峰 /文 世界品牌實(shí)驗(yàn)室公榜“中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌”頗受矚目，作者認(rèn)為該榜制造了中國(guó)十大泡沫品牌，而且與商業(yè)周刊世界榜評(píng)相比，前 10 名品牌價(jià)值有不同程度高估或低估。作者評(píng)論引發(fā)了關(guān)注，本文進(jìn)一步指出新榜評(píng)價(jià)值取向有誤，并列出 20 個(gè)不應(yīng)被忽略品牌為例，提醒企業(yè)警惕打造品牌的四大誤區(qū)。 誤區(qū)一：忽視商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是產(chǎn)品品牌 萬寶路品牌值錢，還是“高特利”品牌值錢？前者是商業(yè)周刊全球榜10 大品牌之一，品牌價(jià)值高達(dá) 220 億美元；后者是萬寶路的母公司名稱，是企業(yè)品牌，然而默默無聞。世界品牌實(shí)驗(yàn)室新榜卻將榜評(píng)重點(diǎn)放在企業(yè)品牌，從一汽到科龍、從蓋天力到江中等等，以至解放、容聲、白加黑等產(chǎn)品品牌被刻意忽略。這是一種錯(cuò)誤的價(jià)值取向，將誤導(dǎo)企業(yè)將打造品牌的重心集中在企業(yè)品牌而不是產(chǎn)品品牌。 如果時(shí)光倒回十年，新榜評(píng)此舉無妨甚至可說正確。因?yàn)槟菚r(shí)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不如今天激烈，產(chǎn)品質(zhì)量普遍不高，顧客對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)信任程度也偏低，一個(gè)大企業(yè)品牌推出的產(chǎn)品意味著較低消費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)，亦容易贏得經(jīng)銷商響應(yīng)。但隨著商業(yè)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)選擇越來越多，廠家不斷追求 產(chǎn)品品質(zhì)改善，商業(yè)與法治環(huán)境相對(duì)成熟，在這樣幾個(gè)條件下，顧客購(gòu)買模式已發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量已具備基本信心，眾多商品令人無暇深度考察生產(chǎn)企業(yè)，顧客逐漸將關(guān)注重點(diǎn)從企業(yè)品牌轉(zhuǎn)到產(chǎn)品品牌，專業(yè)產(chǎn)品品牌意味著能更好地滿足特定要求。比如，人們會(huì)購(gòu)買容聲冰箱，因?yàn)樗卿N量最好的冰箱品牌，而對(duì)科龍企業(yè)他可以不去了解。同樣，很多人使用 EMS 或服用白加黑，但不一定在乎它們的提供者是中國(guó)郵政速遞局和蓋天力藥業(yè)。 大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，人們面臨太多選擇，產(chǎn)品的爆炸使人無法識(shí)別和應(yīng)付，人們對(duì)商業(yè)信息傾向于拒絕，并對(duì)必要的產(chǎn)品信息歸 類處理與記憶。最終顧客在心智中形成產(chǎn)品階梯，只記住少數(shù)幾個(gè)足夠備選的品牌，在產(chǎn)生需求時(shí)依序優(yōu)先考慮購(gòu)買。如購(gòu)買電腦會(huì)想到聯(lián)想、方正、同方。這種心智階梯容納的品牌一般不超過七個(gè)，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇和成熟，最終顧客只會(huì)在心智階梯中存放兩個(gè)品牌以供選擇。所以在高度競(jìng)爭(zhēng)成熟的領(lǐng)域，市場(chǎng)常體現(xiàn)為“兩強(qiáng)相爭(zhēng)”局面?？蓸窐I(yè)最后只剩下可口可樂與百事可樂，航空業(yè)只有波音與空中客車，牙膏是高露潔與佳潔士主導(dǎo)，運(yùn)動(dòng)鞋是耐克與銳步爭(zhēng)霸，膠片是柯達(dá)與富士稱雄。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是建立產(chǎn)品品牌以進(jìn)入顧客心智，占據(jù)優(yōu)勢(shì)心智階梯位置，從 而將其他品牌排阻在外。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是市場(chǎng)爭(zhēng)奪，而競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是產(chǎn)品品牌，企業(yè)以此和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪顧客。 以企業(yè)品牌為打造重點(diǎn)，采用企業(yè)品牌之后附以產(chǎn)品名稱的品牌經(jīng)營(yíng)方式，如海王銀杏葉、海王牛初乳、海王銀得菲，會(huì)導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)品牌之下的多產(chǎn)品分布，使得顧客無法認(rèn)知品牌特點(diǎn)，而產(chǎn)品也無法歸類與存儲(chǔ)于心智。象海爾電腦、聯(lián)想手機(jī)等產(chǎn)品就很難進(jìn)入顧客心智，只會(huì)使品牌失去特色，造就在顧客心智中認(rèn)知模糊與混亂，從而失去競(jìng)爭(zhēng)力。日本企業(yè)普遍采用的即是打造企業(yè)品牌模式，在競(jìng)爭(zhēng)度不高的 1960、 70 年代收效良好，自 1980 年代 末以來即暴露出弱勢(shì)，隨著世界經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈日趨失去競(jìng)爭(zhēng)力。 1995 年，日本與美國(guó)前 100 大企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模恰好一致，都是 2.8 兆美元，但日本企業(yè)凈利不到 1%，近乎不賺不賠，而美國(guó)企業(yè)凈利高達(dá) 6.6%，是日本六倍還多。日本素來引以為傲的三菱、松下、東芝、 sony 等企業(yè)品牌，紛紛陷入泥潭。給日本商業(yè)帶來亮點(diǎn)的恰恰是產(chǎn)品品牌，如 sony 公司推出的 playstation 品牌風(fēng)靡全球，已成為 sony 最重要的利潤(rùn)來源，豐田與本田公司則以凌志、阿庫(kù)拉橫掃美國(guó)市場(chǎng)。近年來不少企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品品牌打造，才使日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)了一點(diǎn)喜色 。 與商業(yè)周刊全球品牌榜評(píng)相比，其上榜品牌一直以產(chǎn)品品牌為重，除非企業(yè)與產(chǎn)品是合一情況，則企業(yè)品牌即是產(chǎn)品品牌。如英特爾即代表芯片， IBM代表集成電腦服務(wù)，這些企業(yè)品牌同樣是產(chǎn)品品牌，同樣是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的單位。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該清醒看待世界品牌實(shí)驗(yàn)室的新榜，不可陷入打造企業(yè)品牌的誤區(qū)，而應(yīng)著力去打造全球通、解放、時(shí)代這些產(chǎn)品品牌，這才是應(yīng)對(duì)大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的商業(yè)成功之道。 誤區(qū)二：忽視后發(fā)國(guó)家單點(diǎn)突破品牌的巨大成長(zhǎng)力量 新榜最后一名是丹芭碧，品牌價(jià)值 5 億元，民生銀行 2003 年凈利潤(rùn) 14 億元，品牌卻未能上榜。而就在 2003 年，全球競(jìng)爭(zhēng)力組織對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司作出評(píng)價(jià)，民生銀行位列前三名。象民生銀行、小天鵝、魯花、 德生等品牌，誠(chéng)然不是銀行、家電、食用油、電子產(chǎn)品行業(yè)的巨頭，但它們分別是各自細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先者，單點(diǎn)突破而有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，未能上榜難獲公允。舉例而言，魯花在食用油行業(yè)不如金龍魚、福臨門，但它在花生油領(lǐng)域占居主導(dǎo)地位，市場(chǎng)份額達(dá) 60 %以上，如若顧客要買花生油，則魯花是三者中首選，。 從專業(yè)上來說，新榜評(píng)忽視了單點(diǎn)突破品牌的力量。猶太教傳承故事記述，“石頭掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石頭上，花瓶碎?！边@是猶太哲人在告誡子孫，一定要在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造出石頭對(duì)花瓶的優(yōu)勢(shì)，以贏得局面主動(dòng)。聚集于單點(diǎn)突破，能創(chuàng)造出專業(yè)強(qiáng)勢(shì)，這是后發(fā)品牌的優(yōu)勢(shì)與打造途徑。微軟專注軟件，品牌價(jià)值反超 IBM，諾基亞聚集于手機(jī)，數(shù)年內(nèi)超越西門子、飛利浦，均為前鑒。 中國(guó)作為后發(fā)國(guó)家，已沒有成為通用電氣、三菱這樣大品牌的機(jī)會(huì)，事實(shí)上也沒有必要這樣。格蘭仕微波爐的成功，為中國(guó)企業(yè)提供了很好的范式：集中戰(zhàn)力主攻一個(gè)局部，進(jìn)而取得主導(dǎo)權(quán)。就象中集把焦點(diǎn)集中于集裝箱領(lǐng)域取得全球第一，萬向集中在汽車的一個(gè)零部件上取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，正泰在低壓電器上走向全球，遠(yuǎn)大更是把焦點(diǎn)放在中央空調(diào)中的一種直燃型空調(diào)上取得全球領(lǐng)先這種類型的企業(yè)，比國(guó)內(nèi)那些看起來銷售額幾百億的大公司要更優(yōu)秀、更卓越，因?yàn)樗鼈兪侨蚋?jìng)爭(zhēng)中的石頭。不妨設(shè)想，僅以家電業(yè)為例，假設(shè)長(zhǎng)虹是彩電的世界第一，小天鵝主導(dǎo)全球洗衣機(jī) 市場(chǎng)，容聲主導(dǎo)全球冰箱市場(chǎng)，格力主導(dǎo)全球空調(diào)市場(chǎng)，格蘭仕繼續(xù)領(lǐng)航全球微波爐業(yè)。如果能實(shí)施這樣的一個(gè)戰(zhàn)略前景，其威力將會(huì)是超乎想象。 實(shí)際上在各行各業(yè)中，中國(guó)已經(jīng)誕生出了相當(dāng)多的“大王”級(jí)品牌，如“打火機(jī)大王”、“紐扣大王”、“指甲鉗大王”、“刀具大王”等等，這些品牌所蘊(yùn)含的巨大力量與價(jià)值豈容忽視？德生作為“收音機(jī)大王”，魯花拓展“花生油大王”，容聲走向“冰箱大王”，張小泉構(gòu)筑“刀具大王”，這些品牌都相當(dāng)有前途，揭示了中國(guó)品牌后發(fā)成功之道，萬萬不容忽略。 誤區(qū)三：忽視高科技品牌的十倍速趨勢(shì)潛能 榜 評(píng)最不應(yīng)該的是漠視了中國(guó)眾多的高科技品牌，而這些品牌相對(duì)來說與國(guó)外同類品牌有著較接近的起點(diǎn)線，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)趕超先進(jìn)國(guó)家的生力軍團(tuán)。這些品牌目前也許并不強(qiáng)大，但前景遠(yuǎn)大，發(fā)展迅猛，而品牌價(jià)值正是指向這種未來預(yù)期的。英特爾前董事長(zhǎng)安德魯格魯夫有一句名言“未來變化是十倍速的”，尤其在高科技領(lǐng)域更是如此。微軟現(xiàn)在的市值是 3000 多億美元，去年利潤(rùn) 99.93億美元，誰能想象得到 20 年前微軟的營(yíng)業(yè)額才 1 億美元？ 高科技品牌成長(zhǎng)及其品牌增值速度不再象傳統(tǒng)行業(yè)那樣以幾十年為單位，互聯(lián)網(wǎng)的興起，加速了這一行程。如 UT 斯達(dá)康 只用了短短幾年時(shí)間，其市值就高達(dá) 200 多億元，比苦心經(jīng)營(yíng) 20 年的聯(lián)想還高，更不用說與其它傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比了。神州數(shù)碼是中國(guó)最大 IT 分銷商，阿里巴巴是全球最大網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)，東軟營(yíng)收超過上榜的用友、金蝶總和兩倍，騰訊 QQ 即時(shí)通訊注冊(cè)用戶達(dá) 2.86 億，攜程在全球人口最多國(guó)家成為最大旅行電子網(wǎng)，前程無憂主導(dǎo)著知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的人力資源市場(chǎng)，盛大網(wǎng)絡(luò)引導(dǎo)著激增的網(wǎng)絡(luò)游戲，百度是全球第一的華人搜索引擎這些品牌都代表著鮮明、有效的商業(yè)模型，倍受資本市場(chǎng)青睞，任何一個(gè)品牌價(jià)值都遠(yuǎn)在丹芭碧之上，是中國(guó)未來經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)。這一系列品牌在 新榜中居然不見蹤影，實(shí)為不當(dāng)。 如果說中國(guó)的閉關(guān)自封，錯(cuò)過了工業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)，步入信息時(shí)代，中國(guó)企業(yè)再也不能忽略高科技品牌的打造，此乃與先進(jìn)國(guó)家較為相同起跑線的較量。 誤區(qū)四：忽視國(guó)家心智資源對(duì)品牌的支持價(jià)值 我們?cè)谥袊?guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)名曾呼吁，應(yīng)利用國(guó)家或區(qū)域心智資源來打造品牌，這是中國(guó)品牌的三大出路之一。檢視商業(yè)周刊全球榜評(píng)，可見美國(guó)電腦及飛機(jī)行業(yè)品牌、日本汽車及電子產(chǎn)品品牌、德國(guó)高級(jí)汽車品牌、意大利服裝品牌、瑞士手表品牌，均受到重視。這是因?yàn)?，這些國(guó)家在不同領(lǐng)域被認(rèn)為有專長(zhǎng)，形成心智資源優(yōu)勢(shì)，其品牌因此彰現(xiàn)價(jià)值。然而新榜對(duì)中國(guó)品牌的評(píng)估，顯然忽略了此一方面。 中國(guó)一向在美食、絲綢、茶葉、瓷器、手工器具等方面有心智資源優(yōu)勢(shì)，這些領(lǐng)域的品牌有極大價(jià)值，并具備走向世界的良好基礎(chǔ)。全聚德、景德鎮(zhèn)、張小泉是 其中代表。如果說張小泉、景德鎮(zhèn)的市場(chǎng)營(yíng)銷還不夠力度，品牌有待激活，那王老吉未能入榜實(shí)在令人遺憾。已有 170 多年歷史的王老吉，與有著 110 多年歷史的可口可樂一樣，其核心功能成份均屬藥物，源自植物提取，而且均已走出藥店成為大眾飲料產(chǎn)品。王老吉營(yíng)銷上的起步稍晚，早期扎根在廣東，后來流傳至東南亞、美國(guó)、英國(guó)、加拿大、澳大利亞等地，現(xiàn)已成為遍及甚廣的涼茶飲料。在國(guó)內(nèi)，王老吉借助廣東在涼茶上的區(qū)域心智資源優(yōu)勢(shì)， 2003 年起以“預(yù)防上火的飲料”定位迅速普及，于今已成為增長(zhǎng)最為強(qiáng)勁的飲料品牌。最近肯德基引入王老吉涼茶，標(biāo)志 著王老吉“中國(guó)可樂”戰(zhàn)略有了良好發(fā)端。 有國(guó)家和區(qū)域心智資源支持的品牌具有極高價(jià)值。近兩年中國(guó)出現(xiàn)“蒙牛狂奔”現(xiàn)象，是因?yàn)榻柚藘?nèi)蒙古大草原的心智資源優(yōu)勢(shì)，紅塔山能多年領(lǐng)先，是因?yàn)椤霸颇铣鰺煵荨?。同樣山西的醋，金華的火腿，也象廣東的涼茶一樣具備潛力。有理由相信，景德鎮(zhèn)代表千年陶瓷，張小泉代表刀具，小肥羊代表著中國(guó)美食 (就象麥當(dāng)勞代表美國(guó)快餐 )，這些極具中國(guó)特色的品牌，其中蘊(yùn)含的品牌價(jià)值能使其行銷全球，不容忽視。 中國(guó)十大典范品牌 寫在質(zhì)疑“中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌榜”篇后 鄧德隆 陳奇峰 /文 作者質(zhì)疑中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌榜系列文章發(fā)表后，得到頗多回應(yīng)，關(guān)注最多的是希望知道中國(guó)有哪些品牌才堪稱典范，具有真正可供學(xué)習(xí)價(jià)值。本文從專業(yè)角度選擇 10 個(gè)典范品牌，著重對(duì)品牌打造過程中的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”作出闡述，以期給企業(yè)予參考。 品 牌 典范啟示價(jià)值 TCL 以合并獲得市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán) 萬科 作減法，不斷凝聚品牌焦點(diǎn) 鳳凰衛(wèi)視 以人群建立區(qū)隔 海爾 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于掌握顧客 格蘭仕 后發(fā)國(guó)家的突圍之道：?jiǎn)吸c(diǎn)突破 喜之郎 多品牌戰(zhàn)略贏得主動(dòng) 王老吉 為品類重新定位 蒙牛 傳統(tǒng)行業(yè)品牌打造之道：以迅雷之勢(shì)進(jìn)入心智 農(nóng)夫山泉 對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)品牌之道：戰(zhàn)略對(duì)立 百度 利用分化規(guī)律創(chuàng)建品牌 1、 TCL：以合并獲得市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán) 品牌不是建立在市場(chǎng)、 渠道或工廠里，而是建立在顧客心智之中。可口可樂、微軟、諾基亞等品牌之所以具有強(qiáng)大力量，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诳蓸?、軟件、手機(jī)等領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，獲得了全球顧客的公認(rèn)。品牌的最大價(jià)值，就在于被顧客認(rèn)知為品類的主導(dǎo)，從而在市場(chǎng)上獲致追捧。當(dāng)一個(gè)品牌在市場(chǎng)上處于弱勢(shì)地位時(shí)，可以通過合并取得市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，再將市場(chǎng)事實(shí)轉(zhuǎn)化為顧客認(rèn)知，作為打造品牌的戰(zhàn)略手段之一。 TCL 借助與湯姆遜的合并，成為“全球最大彩電制造者”，為TCL 在彩電領(lǐng)域建立主導(dǎo)性品牌提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 從打造世界級(jí)品牌角度衡量，是 TCL 成功創(chuàng)造了一個(gè)品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，使品 牌開始向“全球彩電第一”方向塑造。 TCL 可以憑藉“市場(chǎng)第一”的優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)營(yíng)銷，催發(fā)全球顧客對(duì)品牌的認(rèn)知，將市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為心智優(yōu)勢(shì)，確立起品牌地位。事實(shí)上 TCL 雖然苦心經(jīng)營(yíng)多年，但在世界上并沒有多少知名度，正是這次購(gòu)并行為才令品牌真正進(jìn)入世界的視野，為國(guó)際市場(chǎng)所常提及（往往冠以“全球最大彩電制造者”之稱）。 TCL 就此借勢(shì)，著力在全球顧客心智建立起“全球彩電第一品牌”地位，將創(chuàng)立出一個(gè)國(guó)際性品牌。企業(yè)從此不但能鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，打擊長(zhǎng)虹、創(chuàng)維與康佳，逐漸拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手距離，更可以憑此戰(zhàn)略為湯姆遜、施耐德及 RCA 等老品牌注入強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。 全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來更多競(jìng)爭(zhēng)，以合并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)有發(fā)生。然而所謂的互補(bǔ)性合并 (垂直合并 )，只會(huì)在整條價(jià)值鏈上帶來更多競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)顧客心智很難有什么直接或?qū)嵸|(zhì)性影響。以獲得市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)為目的的合并，涉及到顧客與心智，真正有助于品牌打造， TCL 在此作出了示范。 2、萬科：作減法，不斷凝聚品牌焦點(diǎn) 萬科的“減法”已經(jīng)有口皆碑，可惜企業(yè)界許多人以為，是萬科早期進(jìn)入太多領(lǐng)域而后期被迫作減法。所以有一種認(rèn)識(shí)，萬科的減法模式，只適用于象萬科這樣有太多業(yè)務(wù)領(lǐng)域且運(yùn)作不力的企業(yè)。然而如果從競(jìng)爭(zhēng)力方 面考慮，減法模式其實(shí)是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)最具普遍意義的“中國(guó)模式”。（就此視王石為中國(guó)的杰克韋爾奇亦不過份，后者正是通過不斷作減法提升了通用電氣競(jìng)爭(zhēng)力。 ) 中國(guó)企業(yè)在加入 WTO 之后面臨的最大變化，就是市場(chǎng)的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的增多，此種情況下即便企業(yè)什么都不做，品牌也會(huì)因此失去焦點(diǎn)，喪失競(jìng)爭(zhēng)力。這就好比當(dāng)深圳還是一個(gè)漁村的時(shí)候，村上可以開一間什么都賣的雜貨店，但是深圳市場(chǎng)因開放而擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)蜂擁而至，雜貨店就很難生存。這時(shí)店家必須要作減法，要轉(zhuǎn)型為鞋類專賣店，甚至進(jìn)一步縮減為皮鞋專賣店、女式皮鞋專賣店，才能保持競(jìng) 爭(zhēng)力。萬科品牌的競(jìng)爭(zhēng)力就在于不斷地凝聚焦點(diǎn)，即使運(yùn)作順利的業(yè)務(wù)也作出舍棄，其出售的怡寶飲用水、萬佳百貨，都是資產(chǎn)、贏利及前景很好的業(yè)務(wù)。 在打造品牌過程中，少即是多。中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì) WTO 下的競(jìng)爭(zhēng)壓力之道，不在于多元化或延伸品牌以盡快做大，而是相反地要以退為攻，先作減法凝聚企業(yè)焦點(diǎn)，才能蓄積力量，然后在主業(yè)發(fā)力作加法。萬科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在 1994年，當(dāng)時(shí)開始作減法以打造主業(yè)，品牌目前市場(chǎng)份額雖然不到 1%，那是因?yàn)槠錃v史遺留問題實(shí)在太多，作減法時(shí)間太長(zhǎng) (直到 2002 年才出售完萬佳百貨 )。即便如此，如今萬科已在 人們心智中建立起了強(qiáng)勢(shì)品牌，擁有著強(qiáng)大的心智地位，適時(shí)發(fā)力，將贏得飛躍發(fā)展。萬科打造品牌的方式不僅是萬科的，而是中國(guó)企業(yè)面對(duì) WTO 的普遍應(yīng)對(duì)之道。 3、鳳凰衛(wèi)視：以人群建立區(qū)隔 一個(gè)創(chuàng)辦方八年，營(yíng)業(yè)額才 8 個(gè)億的企業(yè)，卻連續(xù)三年被評(píng)為“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”。共獲殊榮的同儕，年齡至少是二十年以上，營(yíng)業(yè)額也是其數(shù)倍、數(shù)十倍。這里揭示出大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的一條商律，即心智份額比市場(chǎng)份額更為重要，而打造品牌的關(guān)鍵在于提升品牌心智份額。鳳凰衛(wèi)視雖然創(chuàng)辦年頭不長(zhǎng)，市場(chǎng)份額不大，但因其強(qiáng)大的心智地位而成就為強(qiáng)勁品牌，企業(yè)因之 表現(xiàn)杰出。 鳳凰衛(wèi)視品牌成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在于它實(shí)施了以人群建立區(qū)隔的策略。鳳凰衛(wèi)視沒有和中央電視臺(tái)作正面開戰(zhàn)，而是針對(duì)中央電視臺(tái)大而全的特點(diǎn)，將經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)集中于高端人群，并在此基礎(chǔ)上形成對(duì)資源的系統(tǒng)配稱。首先，鳳凰衛(wèi)視面向高端人群建立了一系列產(chǎn)品品牌，為每一個(gè)產(chǎn)品品牌確立特色定位，并以明星制方式將它們一一打造成相對(duì)獨(dú)立的強(qiáng)勢(shì)品牌。例如時(shí)事開講、風(fēng)云對(duì)話、財(cái)經(jīng)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、魯豫有約等，均很好地吸引到了高端人群。另一方面，由于人群區(qū)隔鮮明，鳳凰衛(wèi)視能將其有限的資源，配置于旨在強(qiáng)化忠誠(chéng)度的產(chǎn)品開發(fā)上。千年之交推出的千 禧之旅，最近紀(jì)念鄭和下西洋 600 周年推出的“追尋鄭和航跡”等等，深化了衛(wèi)視品牌。 由于目標(biāo)人群明確，鳳凰衛(wèi)視不會(huì)出現(xiàn)大而全品牌所必然導(dǎo)致的服務(wù)不足，或者服務(wù)過度。又由于高端人群相對(duì)來說最具影響力和購(gòu)買力，服務(wù)良好的鳳凰衛(wèi)視能贏得他們忠誠(chéng)，當(dāng)然也就具備了極高的品牌價(jià)值。明確區(qū)隔人群，并打造好產(chǎn)品品牌和推出深化忠誠(chéng)專題，可以建立起獨(dú)具特色的傳媒品牌，鳳凰衛(wèi)視值得學(xué)習(xí)。 4、海爾：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于掌握顧客 張瑞敏總裁經(jīng)常談到，企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)為掌握顧客的能力，這一觀點(diǎn)相當(dāng)正確。在產(chǎn)品稀缺時(shí)代或競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)初級(jí)行業(yè)中，有了產(chǎn)品就能掌握顧客，產(chǎn)品可以成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在滿足顧客需求時(shí)代，掌控渠道就掌握了顧客，渠道也可以作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡中，原有商業(yè)體系崩毀，使得“渠道優(yōu)勢(shì)”這一中國(guó)特色相當(dāng)明顯，并且還將繼續(xù)在某些領(lǐng)域中延續(xù)一段時(shí)間。然而大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)來臨，顧客面臨的選擇以爆炸方式在增長(zhǎng)，現(xiàn)在最能影響顧客選擇的不是產(chǎn)品能否滿足需求，而是品牌是否被認(rèn)可和不可替代。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 力如今體現(xiàn)在品牌，只有建立品牌才能創(chuàng)造出顧客，維系住顧客。 建立品牌離不了三個(gè)要素：為品牌確立定位；緊緊圍繞定位重新設(shè)計(jì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，形成指向定位而環(huán)環(huán)相扣并互相加強(qiáng)的系統(tǒng)配稱；第三，在定位方向與配稱系統(tǒng)上投入與堅(jiān)持。海爾的定位是什么？這可以用一個(gè)標(biāo)志性的事件來說明。 1995 年，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心展開“中華之最”評(píng)比活動(dòng)，海爾動(dòng)用強(qiáng)大公關(guān)能力拿下 “中國(guó)家電第一品牌”稱號(hào)。這就是海爾的定位，海爾在此發(fā)生了品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)開始了系統(tǒng)設(shè)計(jì)。例如，海爾的產(chǎn)品線并非象長(zhǎng)虹、格力一樣單向發(fā)展，而是較 早地推出了冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜等系列產(chǎn)品，從而不象長(zhǎng)虹一樣在顧客心智中形成彩電品牌的認(rèn)知。海爾在渠道中不惜成本布置高檔的店中店，在全國(guó)大規(guī)模推行各城市“海爾街 (路 )”形象工程，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，推進(jìn)海外戰(zhàn)略，這些都是為了強(qiáng)化其“中國(guó)家電第一品牌”的建設(shè)。 海爾最近投入巨大資源，宣傳世界品牌實(shí)驗(yàn)室給其評(píng)定的“世界百?gòu)?qiáng)品牌，中國(guó)海爾唯一入選”，雖然不少媒體與專家對(duì)此批評(píng)甚多，但是對(duì)海爾加強(qiáng)其品牌定位的確大有幫助。海爾洞悉品牌建立的本質(zhì)，是國(guó)內(nèi)運(yùn)作心智打造品牌方面的頂尖高手，只是在經(jīng)營(yíng)上同樣要做實(shí)，品牌方能持久。 5、格蘭仕：后發(fā)國(guó)家的突圍之道 單點(diǎn)突破 格蘭仕是中國(guó)當(dāng)之無愧的世界級(jí)品牌，其微波爐銷量連續(xù)多年全球第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將松下、 LG 等對(duì)手甩開后面，品牌競(jìng)爭(zhēng)力勝出同儕一籌。格蘭仕的品牌戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，然而很有大智慧：聚集于局部，獲取絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。格蘭仕最初生產(chǎn)羽絨和服裝產(chǎn)品， 1993 年發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，開始將品牌聚焦于微波爐。 1995 年，格蘭仕取得微波爐市場(chǎng)全國(guó)第一，自此開始了所向無敵的專業(yè)品牌打造。至今，格蘭仕已在微波爐領(lǐng)域取得成本領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)領(lǐng)先，任何一個(gè)對(duì)手不能與之比擬。 在商業(yè)周刊評(píng)選出 2004 年全球前十大品牌中，專業(yè)的“單點(diǎn)”品牌占有九席之多，可口可樂高居第一，品牌價(jià)值 674 億美元。前 10 名唯一的“多點(diǎn)”品牌，是通用電氣，但它在冰箱領(lǐng)域落后于 Frigidaire，洗衣機(jī)落后于 Maytag，洗碗機(jī)落后于 Kitchenaid，電熨斗落后于 SunBeam，攪拌機(jī)落后于 Waring。事實(shí)上通用電氣在家電領(lǐng)域的收入已微乎其微，其品牌之所以極具價(jià)值，是因?yàn)樗?0 多年來不斷收縮業(yè)務(wù)，直至在每個(gè)領(lǐng)域都能保持“數(shù)一數(shù)二”，從而使它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)來說處于更“多點(diǎn)”狀態(tài)。 (聯(lián)合科技是通用重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，其總裁甚至 不知道自已究竟有多少產(chǎn)業(yè)。 ) 單點(diǎn)突破的品牌具有巨大成長(zhǎng)潛力，可以將多元品牌局部瓦解，在該領(lǐng)域取而代之。中國(guó)作為后發(fā)國(guó)家，前面有許多通用電氣、松下、西門子等多元品牌，企業(yè)想在多點(diǎn)上同時(shí)超越幾無機(jī)會(huì)，格蘭仕啟示了我們另一條崛起之路。 6、喜之郎：多品牌戰(zhàn)略贏得主動(dòng) 喜之郎自 1993 年開始做果凍，品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在 1996 年，第一個(gè)登陸中央電視臺(tái)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入顧客心智，從此成為果凍業(yè)代表性品牌。戰(zhàn)略的奇妙性就在于此，當(dāng)品牌在戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)上取得一步領(lǐng)先之后，從此就獲得了步步領(lǐng)先的機(jī)會(huì)和資源。在接下來的時(shí)間里， 喜之郎針對(duì)小孩、家長(zhǎng)推廣果凍，并不斷開拓年青人、成年人市場(chǎng)，同時(shí)倡導(dǎo)節(jié)日和多場(chǎng)合消費(fèi)，逐漸將果凍品類做大，成為大眾型休閑食品。作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，喜之郎從品類的增長(zhǎng)中收益最大，并不斷夯實(shí)了領(lǐng)導(dǎo)地位。 然而如果僅止于此，喜之郎還不夠典范，接下來喜之郎又成功把握了第二個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，將品牌推至極致高度。 1998 年，喜之郎在果凍品類不斷增長(zhǎng)情況下，推出第二品牌“水晶之戀”，定位于“青少年”目標(biāo)群。 1999 年，喜之郎推出“ CiCi”品牌，定位于“果爽”，搶占了果凍市場(chǎng)第三個(gè)定位制高點(diǎn)。多品牌的戰(zhàn)略布局，使喜之郎企業(yè)率先搶 占優(yōu)勢(shì)定位，有效防范競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)確保了“喜之郎”作為大眾普及型果凍的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干擾，護(hù)航了喜之郎品牌成長(zhǎng)。 可口可樂公司除了可口可樂品牌，還有雪碧、芬達(dá)、酷兒等品牌；寶潔公司在洗發(fā)水領(lǐng)域，則擁有海飛絲、飄柔、嬏婷、沙宣四大主力品牌。多品牌戰(zhàn)略可以最佳封殺競(jìng)爭(zhēng)，更有針對(duì)性地開拓市場(chǎng)，并保持每個(gè)品牌的特色與核心價(jià)值，是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卓有成效的戰(zhàn)略模型。喜之郎通過進(jìn)入心智和推出新品牌的方式，主導(dǎo)并不斷拓展著果凍行業(yè)，為各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌作出了示范。 7、王老吉：為品類重新定位 王老吉是 中國(guó)飲料業(yè)的亮點(diǎn)。汽水、果汁、乳品和水飲料是世界通行的包裝飲品，康師傅和統(tǒng)一為之增添了中國(guó)特色的茶飲，王老吉?jiǎng)t將廣東涼茶再引入到了飲料業(yè)主流。 2004 年，王老吉因重新定位品類成功而登入肯德基連鎖，開始了與國(guó)際飲料品牌的同桌共飲，也使廣東涼茶開始以“中國(guó)可樂”形象被廣泛認(rèn)知。 王老吉誕生于 1828 年，比可口可樂的歷史還要早 58 年，原本是廣東地方性涼茶品牌，近代隨海外粵人傳播至東南亞、歐美等地，是頗有影響的華人品牌。然而在國(guó)內(nèi)，由于廣東涼茶是地方性藥飲產(chǎn)品，王老吉始終未能走出廣東、浙南市場(chǎng)，而屈居為一個(gè)地域性 極強(qiáng)的地方品牌。 2003 年王老吉出現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，它將涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，借助“上火”這么一個(gè)全國(guó)都能理解的中醫(yī)概念，繞過了涼茶是廣東藥飲的觀念，迅速在全國(guó)被廣泛認(rèn)知和接受，從而一舉興起。目前涼茶已開始被國(guó)人所普遍認(rèn)同，王老吉作為代表性品牌更是受到熱烈追捧，百年品牌得以大放異彩。 作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其成就不僅取決于業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是能引領(lǐng)品類不斷開拓，自己方可享有最大收效。開拓品類的最佳方式就是重新為品類定位，王老吉作為涼茶的代表性品牌，如果僅僅把戰(zhàn)力指向涼茶業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，其績(jī)效是非常有限的 。所以王老吉跳出自己所在的涼茶品類，以“預(yù)防上火的飲料”定位引領(lǐng)涼茶納入飲料行列，區(qū)隔于可樂、果汁和水，成為并列的大品類。這就是王老吉短短兩年時(shí)間就從 1 個(gè)多億超越十個(gè)億的核心原因。 類似的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，曾經(jīng)在飲料一哥 可口可樂品牌發(fā)生過?？煽诳蓸?886 年也是作為藥品誕生的，用以治療頭痛，銷量局限。后來可口可樂為可樂實(shí)施了重新定位，使之成為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥店，進(jìn)入飲料主流市場(chǎng)。我們對(duì)未能上榜“中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌”但努力開拓品類的王老吉，有著同樣的寄望。 8、蒙牛：傳統(tǒng)行業(yè)品牌打造之道 以迅雷之勢(shì)進(jìn)入心智 蒙?？癖?，伴隨著一路爭(zhēng)議與指責(zé)。當(dāng)蒙牛以 3.1 億元奪得 2004 年標(biāo)王，此舉更將品牌推到了爭(zhēng)議波峰，甚至不少媒體與專家將之比作為秦池、愛多和孔府家。事實(shí)上從品牌戰(zhàn)略角度看，蒙?？癖紵o疑正確甚至是必須，而且類似于蒙牛這樣的日常消費(fèi)性品牌，只有狂奔才是最佳的戰(zhàn)略之道，也是必然的生存之道。因?yàn)橹挥衅放瓶癖?，才能帶來巨大沖擊力，用以化解掉來自消費(fèi)者的選擇暴力。 何謂選擇暴力？在顧客逛超市的過程中，能看到這股暴力的存在。顧客推購(gòu)物車走過貨道，在某類商品貨架邊停下， 取下商品比較，然后將其中一個(gè)放入推車而將另外一個(gè)放回貨架。此過程不斷重復(fù)，及至最后挑選結(jié)束，顧客在超市出口處付款購(gòu)物?？梢钥吹?，實(shí)際上顧客已經(jīng)不是在買東西，而是在選擇東西，他付帳買東西是發(fā)生在出超市門口之時(shí)，而決定企業(yè)生死存亡的卻是顧客在貨架邊的比較和選擇。正是一個(gè)個(gè)顧客在不同時(shí)間不同地點(diǎn)作出的品牌選擇，象涓涓細(xì)流匯聚成大海洪流，形成一種巨大無比的選擇力量，這股選擇的暴力，決定了企業(yè)的興衰存亡。 選擇的暴力如此強(qiáng)大，而這一切取決于消費(fèi)者心智中對(duì)品牌的認(rèn)定。如果品牌不能進(jìn)入顧客心智并獲得優(yōu)勢(shì)認(rèn)知，即便進(jìn)入市 場(chǎng)和擺上貨架，也難以被顧客所選擇。專業(yè)研究表明，消費(fèi)者心智中對(duì)某個(gè)品類最多只能記憶七個(gè)品牌而加以選擇，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看更是只能容納兩個(gè)品牌，只有進(jìn)入消費(fèi)者心智并排位數(shù)一數(shù)二的品牌，才能最后贏得顧客選擇。這就是蒙牛需要狂奔的理由。 任何一個(gè)成熟產(chǎn)品的行業(yè)，只有不顧一切在顧客心智獲得數(shù)一數(shù)二選擇優(yōu)勢(shì)，品牌最后才能得以生存。通?；哪暝鲩L(zhǎng)率，盡管從企業(yè)內(nèi)部看令人欣喜，但這樣的增長(zhǎng)會(huì)因數(shù)一數(shù)二品牌的到位而突然失去意義。僅用幾年時(shí)間就奪得液態(tài)奶第一的心智地位與市場(chǎng)地位，從而完成了偉大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，蒙牛承受著企業(yè)管理的巨大挑 戰(zhàn)獨(dú)自狂奔，其成功格外令人尊敬。 9、農(nóng)夫山泉：對(duì)付領(lǐng)導(dǎo)品牌之道 戰(zhàn)略對(duì)立 農(nóng)夫山泉對(duì)幾乎所有中國(guó)品牌均有啟示意義：建立品牌不只是滿足顧客需求，而是要擊敗對(duì)手。體現(xiàn)在品牌具體的打造過程，則是要實(shí)施和主要競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)立的品牌定位，并圍繞定位重整企業(yè)資源與運(yùn)營(yíng)，形成戰(zhàn)略配稱。 2000 年前的飲用水領(lǐng)域由純凈水主導(dǎo)，樂百氏、娃哈哈是兩大領(lǐng)先品牌，跟進(jìn)品牌無數(shù)，均難有大的作為。農(nóng)夫山泉的品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在 2000 年 4月 24 日，是日企業(yè)經(jīng)過籌劃宣布停產(chǎn)純凈水，開始了“天然水”定位品牌的打造。天然水含有多種“人體必需微量元素”，是明顯針對(duì)純凈水品牌爭(zhēng)奪顧客的戰(zhàn)略，這使農(nóng)夫山泉站在了娃哈哈、樂百氏對(duì)立面，而不是簡(jiǎn)單的跟進(jìn)。為了整合打造“天然水”定位戰(zhàn)略，農(nóng)夫山泉設(shè)計(jì)了系列的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以形成戰(zhàn)略配稱。首要一點(diǎn)，農(nóng)夫山泉在水源獲取上布下重兵，分別掌控了千島湖、長(zhǎng)白山、丹江口、萬綠湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，確保了在天然水經(jīng)營(yíng)上的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，農(nóng)夫山泉在營(yíng)銷上也實(shí)行了環(huán)環(huán)相扣的整合：以學(xué)生為初始切入人群，因?yàn)榧议L(zhǎng)更擔(dān)心純凈水缺乏微量元素會(huì)影響孩 子生長(zhǎng)與發(fā)育；產(chǎn)品價(jià)格明顯高出純凈水，凸現(xiàn)出天然水比之更適合人體需要因而更好；推廣上加強(qiáng)天然水與純凈水比較，增進(jìn)大眾對(duì)飲用水成份的關(guān)注意識(shí)。當(dāng)在天然水定位上形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略配稱，甚至影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)跟進(jìn)時(shí)，農(nóng)夫山泉拉低價(jià)格，迅速坐穩(wěn)飲用水第一品牌交椅。 大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，滿足顧客需求已不可能建立品牌，只有采用針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反向定位戰(zhàn)略，將對(duì)手生意轉(zhuǎn)化過來，才是打造品牌的成功要訣。 10、百度：利用分化規(guī)律創(chuàng)建品牌 在高科技領(lǐng)域中，妨礙打造品牌的最大障礙是“融合”觀念。很難想象企業(yè)界對(duì)于 3C 融合有多么堅(jiān)信和狂 熱，但事實(shí)上“融合”從來沒有發(fā)生過，而且將來也永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生，因?yàn)樽匀贿\(yùn)行的規(guī)律就在于分化。達(dá)爾文在物種起源中說：如果倒看歷史，物種走向融合，我們與動(dòng)物共享一個(gè)祖先；如果順看歷史，物種走向分化。 商業(yè)運(yùn)行的規(guī)律也是如此。 1950 年代電腦開始商業(yè)化以來，到如今分化為大型主機(jī)電腦、小型機(jī)電腦、工作站、個(gè)人電腦、筆記本電腦、三維制圖電腦、掌上電腦、直銷電腦等等。在這些分化的領(lǐng)域中，都有各自的領(lǐng)導(dǎo)品牌主導(dǎo)著各個(gè)分枝，如太陽(yáng)代表了工作站，蘋果電腦代表著個(gè)人電腦， Palm代表著掌上電腦、硅圖代表著三維電腦、戴爾代表 著直銷電腦。這些品牌無一例外都借助了分化規(guī)律，在各自領(lǐng)域中建立起強(qiáng)大的品牌。相反， AT&T、施樂與 IBM 為融合觀念投入了天文數(shù)字般的資源，期望建立“辦公自動(dòng)一體化”品牌，無一例外受到重創(chuàng)而使各自公司命懸一線，三者中只有 IBM 得以重獲新生。這就是分化的力量。 百度的成功，再次在互聯(lián)網(wǎng)展示了如何利用分化力量來打造品牌。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，門戶網(wǎng)站就代表著中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)，談中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)談得最多的也就是三大門戶網(wǎng)站，這是三大門戶受盡寵愛的時(shí)光。但陽(yáng)光不會(huì)永遠(yuǎn)臨照于三大門戶之上，分化的商業(yè)規(guī)律會(huì)催生許多分枝，截取大而全門 戶網(wǎng)站的陽(yáng)光。百度截走陽(yáng)光的分枝是門戶網(wǎng)站的搜索引擎，攜程從其中的旅游頻道中分化而去，掌上靈通截下了手機(jī)短信，盛大網(wǎng)絡(luò)區(qū)分出了網(wǎng)上游戲，等等。還有更多機(jī)會(huì)給新品牌截分門戶的陽(yáng)光，象電子郵箱、網(wǎng)上黃頁(yè)等等。隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，即便三大門戶之首新浪最成功的網(wǎng)上新聞，都存在著分化品牌的大好機(jī)會(huì)，如體育新聞、財(cái)經(jīng)新聞、娛樂新聞，每一個(gè)領(lǐng)域都可以建立起一個(gè)分化品牌。 搜索引擎原本是門戶網(wǎng)站三大支柱服務(wù)之一，如今百度作為全球最大中文搜索引擎，已成功將其分化出去。百度未能上榜“中國(guó) 500 最具價(jià)值品牌”，絲毫無礙它對(duì)中國(guó) IT 品牌創(chuàng)建的示范作用：產(chǎn)業(yè)不會(huì)走向融合，而是分化。 增加一個(gè)步驟，增加 19.5 倍廣告效果 作者：鄧德隆 陳奇峰 “我知道廣告費(fèi)至少有一半被浪費(fèi)掉了，但問題是，我不知道究竟是哪一半?！庇捎趥鞑ナ瞧放茟?zhàn)略得以達(dá)成的重要手段，約翰沃納梅克的名言，一直在美國(guó)企業(yè)界廣為流傳。然而今天，對(duì)此體會(huì)尤深的應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)。隨著廣告效果越來越差，廣告投入越來越大，不少的國(guó)內(nèi)企業(yè)正在逐漸地失去對(duì)廣告的信賴，更多地嘗試借助事件、公關(guān)、促銷等方式來進(jìn)行推廣。為了迎合客戶的需求，奧美等國(guó)際 4A 公司則紛紛出籠了直效行銷、公關(guān)、客戶關(guān)系管理等新的促銷招數(shù)。 廣告真的在沒落么？經(jīng)過深入的分析，我們發(fā)現(xiàn)，只要在現(xiàn)有的廣告做法上增加一個(gè)操作步驟，就能夠大幅地提升廣告效果，并高效地協(xié)助企業(yè)建立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌 這一關(guān)鍵的步驟就是：推廣之前，先確立品牌定位！ 我們可以從諸多欠缺定位的廣告剖析中，解讀現(xiàn)今廣告效果不佳的原因，進(jìn)而深入體認(rèn)到“定位”在今日營(yíng)銷推廣中至關(guān)重要的作用。 1、沒有定位的廣告，效果無法積累，造成資源流失 中國(guó)現(xiàn)階段的廣告，普遍是在品牌沒有定位的基礎(chǔ)上展開的，這使得傳播沒有一致性的主題，不能有效地積累起廣告效果。 舉個(gè)例子來說，在中國(guó)的彩電市場(chǎng)，你跟 蹤分析一個(gè)品牌幾年來的推廣，它訴求的內(nèi)容是隨時(shí)變換的。它可能今年宣稱銷量領(lǐng)先，明年就大談“科技感、國(guó)際感、現(xiàn)代感”，接下來，又是宣傳服務(wù)到家，或者推出一大堆“先進(jìn)”的產(chǎn)品由于每年的廣告沒有一個(gè)持續(xù)貫穿的主題，你很難對(duì)某個(gè)品牌形成鮮明、獨(dú)特的認(rèn)識(shí)。相比之下，日本彩電的品牌推廣要有序得多。例如松下畫王彩電，它一直堅(jiān)持宣傳自己是“畫質(zhì)好”的彩電，這么多年來相繼推出的廣告都是緊緊圍繞“畫質(zhì)好”的定位來傳播。從純黑顯像管到碧明顯像管，再到輝聚顯像管，經(jīng)過積累，畫王成功建立起自己是一個(gè)畫質(zhì)優(yōu)異的品牌。東芝彩電的定位 則是“音響好”的彩電，為此，東芝將其彩電品牌命名為火箭炮，以突出音響強(qiáng)勁，廣告一直不遺余力地訴求自己的伴音效果。從雷鳴音響系統(tǒng)，到飛揚(yáng)音響系統(tǒng)，到大師級(jí)音響系統(tǒng)，東芝火箭炮使人認(rèn)識(shí)到，這個(gè)牌子彩電的音效格外先進(jìn)。由于畫王與火箭炮的廣告，是品牌定位下的整合傳播，它們分別指向 “畫質(zhì)好”與“音響好”的品牌定位建立，因此推廣就有長(zhǎng)期不變的方向，使每一次廣告都在原有的基礎(chǔ)上展開，張揚(yáng)了效果。如此想來，這兩個(gè)品牌的利潤(rùn)超過中國(guó)彩電利潤(rùn)的總和，就不顯得奇怪了。 品牌未有定位的廣告，則永遠(yuǎn)會(huì)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及環(huán)境的改變而調(diào)整 、變化，令推廣一時(shí)一個(gè)主題，品牌一年一副面孔，每次都等于將品牌建設(shè)推倒重來。在這個(gè)意義上來說，國(guó)內(nèi)眾多品牌的廣告操作，是在使企業(yè)的資源不斷流失。 2、沒有定位的廣告，會(huì)迷失品牌推廣的最佳策略 任何一個(gè)能取得初步成功的品牌，往往是客觀上已形成有自己的定位，成為某類產(chǎn)品的代表。其最佳的推廣策略，應(yīng)該是鑒別出自己的定位，將之提煉出來，然后深化定位概念的宣傳，強(qiáng)調(diào)自己所代表的這類產(chǎn)品的好處，從而最好地鞏固自身定位和贏取更大的銷售。如若品牌沒有意識(shí)和運(yùn)用好自己的定位，其廣告效果將大打折扣。 最明顯的例子，是眾多行 業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，錯(cuò)過了開拓品類市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，使發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，或業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不佳。例如維維豆奶的廣告，多年來都在表現(xiàn)“歡樂開懷”，突出塑造自己比其他品牌更為歡快的感性形象。但事實(shí)上，它早已經(jīng)是豆奶中的不二之選，牢牢占據(jù)著“豆奶” 領(lǐng)導(dǎo)者的定位，只要有人喝豆奶，就會(huì)更多地選擇維維。其最佳策略，應(yīng)該是摒棄感性形象廣告，強(qiáng)調(diào)豆奶品類的好處，將更多的人吸引去喝豆奶（比如從喝牛奶的人群中爭(zhēng)奪顧客）。相對(duì)而言，最近匯源果汁的廣告會(huì)更加有效。作為果汁的第一品牌，匯源在廣告中的訴求是“多喝果汁有益健康”，為品類做廣告。這樣品類做大了 ，領(lǐng)導(dǎo)品牌自然是最大受益者。類似地，步步高率先大規(guī)模地推廣無繩電話，已擁有“無繩電話”的品類定位，它突出顯示無繩電話好處的“方便千萬家”廣告，顯然比后來的“來電看得見”要奏效得多。 3、沒有定位的廣告，會(huì)陷入與領(lǐng)先品牌正面沖突的災(zāi)難 當(dāng)銀得菲通過市調(diào)，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)感冒藥的最大需求是“療效快”，它一定以為自己找到了后來居上的要訣。但事實(shí)證明，它設(shè)想得過于樂觀。 沒有自己定位的品牌，最常見的舉措是分析消費(fèi)者需求，然后依此展開推廣。然而顯然的事實(shí)是，幾乎每一個(gè)領(lǐng)先品牌，都是因?yàn)榍泻舷M(fèi)者的普遍需求而成功，它們 在此方面已建立了強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知并得到過實(shí)際檢驗(yàn)，后進(jìn)品牌想由此超越領(lǐng)先者，無異于自討苦吃。就象在感冒藥市場(chǎng)，康泰克、泰諾等領(lǐng)先品牌，從來就被認(rèn)為是療效快捷的可靠之選，它們的廣告也曾宣揚(yáng)過“早一粒晚一粒，迅速消除感冒困擾”，以及“ 30 分鐘見效”，現(xiàn)在再來一個(gè)聲稱“快”的銀得菲，基本上是多余選擇。我們的建議是，這種與領(lǐng)導(dǎo)品牌的正面對(duì)抗，越“快”結(jié)束效果就越好！ 一般來說，制造品說自己“質(zhì)量好”，藥品說自己“效果快（好）”，啤酒說“口味佳”，服裝說“設(shè)計(jì)棒”，大多不會(huì)有好結(jié)果。除非，市場(chǎng)是新興的，還沒有領(lǐng)先品牌。 4、沒有定位的廣告，可能只是為領(lǐng)導(dǎo)者做嫁衣 美國(guó)知名的 Daniel Starch&Staff 公司，曾在亞特蘭大做過一次著名的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)電視投放中 25的跟進(jìn)者廣告，被認(rèn)為是同行居領(lǐng)先地位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做。想想康佳手機(jī)的推廣，花巨資請(qǐng)來周潤(rùn)發(fā)大做宣傳，結(jié)果被不少人誤認(rèn)為是諾基亞的廣告。你會(huì)不會(huì)覺得，當(dāng)年諾基亞雄霸天下一時(shí)無兩，可能與大潰敗的康佳多少有些關(guān)系？ 沒有體現(xiàn)出獨(dú)特定位的廣告，往往表現(xiàn)的只是產(chǎn)品。而人們看見產(chǎn)品，第一個(gè)理所當(dāng)然聯(lián)想到的，就是印象最為深刻的領(lǐng)導(dǎo)品牌。所以最近有市調(diào)提示，在國(guó)內(nèi)很多中小城市市場(chǎng)，每當(dāng)電視上出現(xiàn)洗衣粉廣告，人們往往以為那是雕牌。就這樣，不知有多少品牌在背后默默地支持雕牌成功。 5、沒有定位的廣告，有時(shí)會(huì)幫倒忙 美國(guó)的達(dá)彼斯廣告公司，早年以科學(xué)統(tǒng)計(jì)著稱，其多年來的統(tǒng)計(jì)監(jiān)測(cè)顯示，有的廣告非但不能吸引顧客，還將人趕走。 由于品牌沒有定位，它總在跟著市場(chǎng)的感覺，嘗試不同的廣告訴求。一旦新想法太過注重眼前市場(chǎng)的某樣情況，它很容易忽視品 牌既有的東西，帶來負(fù)面影響。在國(guó)內(nèi)你可能記得的例子，是御蓯蓉。它曾經(jīng)以腎保健專家的形象廣告塑造品牌，但最后宣傳跟著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，推出了一個(gè)以打水槍比喻排尿的廣告，其格調(diào)令一些老顧客大為搖頭。廣告結(jié)果如廣告代理公司所言：銷售的下降比正常的衰退還要快。 另一種情況，沒有定位的品牌，往往不知道自己為什么被消費(fèi)者購(gòu)買。我們?cè)谧飨窗l(fā)水行業(yè)研究時(shí)曾發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年有不少消費(fèi)者放棄奧妮洗發(fā)水，其原因居然是看了奧妮的廣告片“長(zhǎng)城永不倒，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)” 弄了半天，自己喜歡的奧妮居然是國(guó)貨，于是轉(zhuǎn)牌了。他們?cè)詾?，奧妮是國(guó)外或合資品牌。 6、沒有定位的廣告，可能會(huì)破壞品牌自有的傳播價(jià)值 “公關(guān)（ PR）”創(chuàng)建品牌，是一股新興的潮流。象很多成功的 IT 企業(yè)（如微軟），新聞傳播一向重要過廣告，而星巴克咖啡店以及一些創(chuàng)新品牌，則幾乎從來不做廣告仍然發(fā)展優(yōu)異。 在新的營(yíng)銷時(shí)期，定位決定傳播。當(dāng)品牌沒有定位時(shí)，它無法判斷何種推廣方式適合自己，而貿(mào)然的廣告，破壞了某些品牌潛在的“話語(yǔ)”價(jià)值，使得媒體與口碑都失去興趣。在相對(duì)比較初級(jí)的中國(guó)市場(chǎng)，有太多的創(chuàng)新性產(chǎn)品或者爭(zhēng)議性操作，可以使企業(yè)根本無需廣告即獲得良好的宣傳（格蘭仕是個(gè)好例子），但我們的企業(yè)，總是 喜歡首先想到廣告。有個(gè)故事，說某位文物商人相中一個(gè)老婦的古董，說好第二天帶重金來購(gòu)，結(jié)果當(dāng)晚，老婦人為了對(duì)得起重金把古董洗刷得煥然一新。這樣的故事在中國(guó)企業(yè)界頻頻上演，廣告花錢不算，還把一個(gè)有潛在話語(yǔ)價(jià)值的品牌破壞殆盡，不少企業(yè)在“興奮地制造悲劇”。 7、沒有定位的廣告，很難幫到一線人員 沒有定位的品牌，實(shí)質(zhì)上是不能在消費(fèi)者心智中尋找到一個(gè)合適的位置，切入進(jìn)去，直接地打動(dòng)消費(fèi)者。于是品牌的廣告，永遠(yuǎn)只能是高空作業(yè)，一線的銷售人員，往往要另外準(zhǔn)備一套說辭去“對(duì)付”顧客，而與廣告說的全不相干。如 TCL 的大手 筆廣告，一匹馬在激揚(yáng)奔跑，旁白“成就天地間”，盡管投入巨大，但市場(chǎng)一線人員同樣得像那匹馬一樣勤勞奔跑 廣告對(duì)他的銷售助力并不很大。 富豪（ VOLVO）汽車是世界上賣得最好的高級(jí)轎車之一，它數(shù)十年來，堅(jiān)持的是“安全”定位?？梢钥吹降氖牵瑹o論在全球任何一個(gè)地方，富豪的廣告都極力宣稱自己是“安全”的汽車，然后一線人員緊接著對(duì)購(gòu)車者說：“安全帶是我們發(fā)明的，側(cè)翼氣囊也是我們還有一次性的整體鋼塑保護(hù)、方向盤免提電話系統(tǒng)”然后再動(dòng)之以情，“好男人不會(huì)讓心愛的女人受一點(diǎn)點(diǎn)傷?！毕胂肟矗瑖?guó)內(nèi)有幾個(gè)品牌，可以將廣告 上所說的東西直接搬到售點(diǎn)，打動(dòng)人們購(gòu)買？ 8、最重要的是，沒有定位的廣告，不可能真正地建立起品牌 當(dāng)消費(fèi)者處于產(chǎn)品過剩、信息爆炸的今日環(huán)境，他的心智將學(xué)會(huì)簡(jiǎn)化和分類，人們只記住各品類與特性產(chǎn)品中的代表性品牌，在產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)作為購(gòu)買選擇。例如，買“電腦（品類）”人們會(huì)想到聯(lián)想，買“去頭屑（特性）”的洗發(fā)水，更多地考慮海飛絲。如果廣告不是協(xié)助品牌去建立一個(gè)品類或特性的位置，品牌就不會(huì)在消費(fèi)者心智中占有一席之地，就不能真正地贏得人們購(gòu)買。 營(yíng)銷步入定位時(shí)代，品牌令到消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買選擇的，不再是 USP（獨(dú)特賣 點(diǎn)）、品牌形象，而是品牌在消費(fèi)者心智中的定位！任何一個(gè)成功的品牌，都必須蘊(yùn)含有一個(gè)定位；沒有定位的品牌，必需調(diào)整自己的推廣，直至定位形成。當(dāng)可口可樂在 100 多年前誕生時(shí)，它最初進(jìn)行的是“提神醒腦”的 USP 廣告；隨著可樂的普及，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，它則轉(zhuǎn)向了“享受快樂時(shí)光”的品牌形象塑造；當(dāng)它足夠強(qiáng)大，又面臨著百事可樂的挑戰(zhàn)時(shí)，它趁勢(shì)將自己定位為“正宗的可樂”，從此堅(jiān)守不移。 只有為品牌確立了定位，你才會(huì)有一致性的營(yíng)銷推廣方向，才能評(píng)估出最佳的推廣策略，才知道何種推廣方式最適合自己。這樣，你才可以沿著一條可積累的 道路，快速高效地建立品牌，而不是陷入漫無方向的傳播，使品牌不知所終。 9、先有定位再做廣告，令效果增加 19.5 倍！ 廣告測(cè)試與評(píng)估的權(quán)威大師約翰肯布斯，曾經(jīng)有一項(xiàng)重大的觀察，發(fā)現(xiàn)更正訴求后的廣告，效果可以是原來廣告的 19.5 倍！根據(jù)前面的分析，以及多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，中國(guó)現(xiàn)時(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷，已從注重品牌形象塑造轉(zhuǎn)向定位時(shí)代，為品牌先行定位再做廣告，是提升廣告效果的關(guān)鍵。 定位直接影響消費(fèi)者購(gòu)買決策，能夠快速促進(jìn)銷售。根據(jù)定位的基本原理，它是使品牌直接進(jìn)入消費(fèi)者心智中的產(chǎn)品階梯，讓人們?cè)谫?gòu)買此類產(chǎn)品時(shí)加以首選。定位廣告，可以最快地令品牌成為某類產(chǎn)品或某種特性的代表，從而促進(jìn)銷售。例如，飄柔的廣告在協(xié)助它建立“（頭發(fā)）柔順”的定位，飄柔如今牢牢地占據(jù)人們心智中“柔順”階梯的首要位置，當(dāng)消費(fèi)者有相關(guān)需求時(shí)，首先就會(huì)想到它。同樣，邦迪的廣告令它成為“創(chuàng)口貼”的代表品牌，當(dāng)出現(xiàn)受傷時(shí)，人們第一個(gè)會(huì)記起它；喜之郎的廣告多年來都說“果凍我要喜之郎”，現(xiàn)在你想吃“果凍”，第一個(gè)想到的當(dāng)然是 喜之郎。 定位將構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘，有效防范競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)品牌成為了某類產(chǎn)品的代表，后進(jìn)品牌很難獲得較大的發(fā)展空間。除了感冒藥市場(chǎng)的銀得菲，牙膏市場(chǎng)的佳潔仕是一樣典型的例子。當(dāng)高露潔在1992 年率先登陸中國(guó)市場(chǎng)，搶占“防止蛀牙”定位之后，佳潔仕隨后也以同樣的訴求進(jìn)入中國(guó)。現(xiàn)實(shí)的情況是，佳潔仕花了幾倍的推廣費(fèi)用，絲毫撼動(dòng)不了高露潔，最終只好改變策略。同理，你要進(jìn)入果凍市場(chǎng)，成功不易，因?yàn)橄仓纱砹斯麅觯荒阋瞥觥爸文_氣”的藥物，也有困難，因?yàn)檫_(dá)克寧非常強(qiáng)勢(shì)。 確立品牌定位，就明確了營(yíng)銷推廣的方向，也確立了廣告的標(biāo)準(zhǔn)，能 有效運(yùn)用與節(jié)省資源。此時(shí)，企業(yè)的每一次推廣既然有明確的目的指向，所有的傳播活動(dòng)都有了評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。一方面，確保了推廣資源的投入能夠持續(xù)積累；另一方面，可以明確地選擇最有效率的推廣和廣告方式。這改觀了企業(yè)的廣告決策方式，不再是誰官大誰說了算，誰的說服能力強(qiáng)、辯論技巧高誰說了算，或者誰的知識(shí)背景好、廣告圈的朋友多誰說了算。比如百事可樂的廣告，為什么選郭富城、瑞奇馬丁而不選周潤(rùn)發(fā)，不是哪個(gè)人決定得了，而是百事可樂的定位為“年青人（的可樂）”，它需要年輕人最為熱衷的音樂巨星。 有了定位為核心，可以圍繞定位展開 4P，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效用。定位影響營(yíng)銷組合，它指明了營(yíng)銷各方面改善的方向，能有效地促進(jìn)企業(yè)運(yùn)作的提升。這方面，農(nóng)夫山泉是個(gè)好例子。它因?yàn)橛辛恕疤烊凰钡亩ㄎ?，就促使企業(yè)尋找優(yōu)質(zhì)水源（產(chǎn)品），制定較高的價(jià)格（價(jià)格），注重學(xué)校（成長(zhǎng)期的學(xué)生更注意營(yíng)養(yǎng)）渠道的推廣，進(jìn)行體育贊助（運(yùn)動(dòng)員容易流失營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)）一切運(yùn)作，被整合到一個(gè)較為良性的平臺(tái)，從而產(chǎn)生資源的整合綜效。而后來農(nóng)夫山泉的降價(jià)，顯然是有失定位的做法。它將天然水降到了與普通純凈水相同的檔次，將對(duì)整體的營(yíng)銷造成損害。 定位明確的廣 告，對(duì)公司文化、士氣有振奮作用。當(dāng)品牌明確定位后，它具有與眾不同的價(jià)值，通過廣告與宣傳，不僅影響消費(fèi)者，也影響企業(yè)內(nèi)部人員和相關(guān)業(yè)者。還是看看農(nóng)夫山泉，作為“天然水”，它含有多樣人體必需的微量元素，比純凈水更符合營(yíng)養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，因此養(yǎng)生堂企業(yè)的人員，會(huì)明了自己產(chǎn)品的優(yōu)越，營(yíng)銷更具信心。同樣，作為以“安全”定位的富豪汽車公司，其企業(yè)上下彌漫著自豪的氛圍，因?yàn)樗麄兊墓ぷ魇恰盀榱松?、“尊重生命”，這種高昂的士氣成了公司最富有競(jìng)爭(zhēng)力的文化。另一方面，定位明確的品牌通常都鮮明地界定了競(jìng)爭(zhēng)者，從而為公司帶來“敵人”，帶來 激情。正是可口可樂的古老歷史與神秘配方，使得百事可樂以“年青”為榮，當(dāng)邁克爾杰克遜踏著激越的舞步出現(xiàn)在廣告上，百事可樂的員工與百事可樂的消費(fèi)者一樣興奮。戴爾電腦的員工則將自己看作羅賓漢，他們要把 IBM 不該從消費(fèi)者賺取的錢，替消費(fèi)者搶回來，他們的廣告只告訴人們“戴爾代表了直銷電腦（因而便宜）”。 定位確立了品牌的核心價(jià)值，使企業(yè)有可能真正建立起品牌。多年前的 USP，代表的是產(chǎn)品利益；隨之而來的品牌形象，則著重附加感性利益的塑造；時(shí)至今日，每一個(gè)成功的品牌，都基于其定位的推廣與建設(shè)，定位代表了品牌最核心的價(jià)值 ，最終、最直接地影響著消費(fèi)者的購(gòu)買選擇。例如，寶馬品牌的威力，源自于它強(qiáng)調(diào)“駕駛性能”三十多年不變，奔馳則一直體現(xiàn)“聲望”。在電腦業(yè)， IBM 依靠“大型主機(jī)”成功，康柏就憑“商用 PC”建立品牌，而戴爾因?yàn)閳?jiān)守“直銷電腦”的定位后來居上。定位界定了品牌與眾不同的獨(dú)特價(jià)值，指引著品牌走向成功。 品牌定位四步驟 作者： 杰克 特勞特 定位，就是使品牌實(shí)現(xiàn)區(qū)隔 過去數(shù)十年間，美國(guó)商業(yè)發(fā)生的最大變化，要數(shù)各類商品的極度繁榮。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)現(xiàn)有的商品高達(dá) 1 百萬個(gè)庫(kù)存單位（ SKU），平均每個(gè)超級(jí)市場(chǎng)有 4 萬個(gè)。而一個(gè)家庭 80%到 85%的需求，只要 150 個(gè)庫(kù)存單位就可以滿足。也就是說，每個(gè)商場(chǎng)里另外的 39， 850樣?xùn)|西，很有可能會(huì)被人們忽略。 今天的消費(fèi)者面臨太多選擇，經(jīng)營(yíng)者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個(gè)很低很低的價(jià)錢，才能生存下去。其中關(guān)鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區(qū)隔，在某一方面占據(jù)主導(dǎo)地位。 舉例來說，我們?cè)鵀橐粋€(gè)銀行做定位戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)他們的小宗經(jīng)營(yíng)貸 款業(yè)務(wù)，是業(yè)界的領(lǐng)先者，大部分的貸款都用于新移民的美國(guó)創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)人們的美國(guó)成功之夢(mèng)。我們建議這家銀行的區(qū)隔概念是 “ 美國(guó)夢(mèng)開始的地方 ” ，以建立起自己品牌的定位。 有趣的是，他們將這個(gè)概念交由一家廣告公司來執(zhí)行，最后變成了 “ 我們仰賴你的夢(mèng)想。完全看不出定位的影子 ” 。 為了防止這種情況發(fā)生，我確信企業(yè)一定要切實(shí)地理清自己的區(qū)隔，并按照這四個(gè)步驟來建立定位。 第一步：分析行業(yè)環(huán)境 你不能在真空中建立區(qū)隔，周圍的競(jìng)爭(zhēng)者們都有著各自的概念，你得切合行業(yè)環(huán)境才行。 首先，你得從市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者叫出的聲音開始，弄清他們可 能存在于消費(fèi)者心智中的大概位置，以及他們的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。我喜歡的一種調(diào)查模式，是就某個(gè)品類的基本屬性，讓消費(fèi)者從 1 到 10給競(jìng)爭(zhēng)品牌們打分，這樣可以弄清不同品牌在人們心智中的位置，也就是建立區(qū)隔的行業(yè)環(huán)境。 同時(shí)考慮的，是市場(chǎng)上正在發(fā)生的情況，以判斷推出區(qū)隔概念的時(shí)機(jī)是否合適。 Nordstorm 當(dāng)年提出 “ 更佳服務(wù) ” 的區(qū)隔概念，時(shí)機(jī)就把握得很好，那時(shí)整個(gè)百貨業(yè)為節(jié)省成本，都忙于裁員和降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。我們協(xié)助蓮花（ Lotus）第一個(gè)推出網(wǎng)絡(luò)使用的 “ 群組軟件（ Groupware software） ”Notes 時(shí)， 全美國(guó)的企業(yè)正在趕赴電腦聯(lián)網(wǎng)的熱潮（譯者注：此案例曾使瀕臨倒閉的蓮花公司起死回生，并賣出 35 億美元）。 就象是沖浪，太早或太遲，你都可能身葬大海。把握住最佳時(shí)機(jī)，你才有可能得到一個(gè)好的區(qū)隔。 第二步：尋找區(qū)隔概念 分析行業(yè)環(huán)境之后，你要尋找一個(gè)概念，使自己與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開來。 想想一匹馬，它有種類可分，所以很快就可以得到區(qū)隔：賽馬、跳馬、牧馬、野馬，等等。而跑馬中，又可以從品種、表現(xiàn)、馬廄、馴馬員等方面去區(qū)分。 再來看看一座大學(xué)，它如何得到區(qū)隔的概念。美國(guó)有 3600 間大學(xué)，比世界上任何地方都要多，但他們?cè)诤?多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作為獎(jiǎng)學(xué)金和貸學(xué)金。位居底特律西 90英里的休西岱洱學(xué)院（ Hillsdale College），就此向保守的支持者們（ conservative constituency）提出了一個(gè)區(qū)隔概念：拒絕政府資金，甚至包括聯(lián)邦背景的貸款。幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)者敢這樣做。 休西岱洱的口號(hào)是 “ 我們脫離政府影響 ” ，將學(xué)校定位為 “ 保守思想的樂園（ a mecca for conservative thought） ” ，使自己的區(qū)隔概念深入人心。正如一位集資者所說， “ 我們把這個(gè)產(chǎn)品（學(xué)校）賣了出去。 ” 第三步：找到支持點(diǎn) 有了區(qū)隔概念，你還要找到支持點(diǎn)，讓它真實(shí)可信。 當(dāng)我建議 IBM 的區(qū)隔概念為 “集成電腦 ”的時(shí)候（譯者注：曾經(jīng)負(fù)債累累的 IBM，憑著為顧客提 “集成電腦 ”服務(wù)而成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），一切似乎顯得過于簡(jiǎn)單，那是因?yàn)?IBM 的規(guī)模和多領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是它天然的支持點(diǎn)。 任何一個(gè)區(qū)隔概念，都必須有據(jù)可依。比如一輛 “寬輪距 ”的龐帝克（ Po ntiac），輪距就應(yīng)該比其他汽車更寬；英國(guó)航空（ British Air）作為 “世界上最受歡迎的航空公司 ”，乘客自然要比其他航空公司為多；可口可樂說 “正宗的可樂 ”，是因 為它就是可樂的發(fā)明者；當(dāng)你聲稱 “赫茲 (He rtz)非尋常 ”時(shí)，你就得提供一些別人所沒有的服務(wù)。 區(qū)隔不是空中樓閣，消費(fèi)者需要你證明給他看，你必須能支撐起自己的概念。 第四步：傳播與應(yīng)用 并不是說有了區(qū)隔概念，就可以等著顧客上門。最終，企業(yè)要靠傳播才能將概念植入消費(fèi)者心智，并在應(yīng)用中建立起自己的定位。 企業(yè)要在每一方面的傳播活動(dòng) -廣告、手冊(cè)、網(wǎng)站、銷售演示中，都盡力體現(xiàn)出區(qū)隔的概念。我們有一位快餐業(yè)客戶，他們的 CEO 甚至親自過問圣誕節(jié)寄給特許經(jīng)營(yíng)商的賀卡，一定要在節(jié)日的問候里，捎帶上自己 “ 區(qū)隔 ” 。 另 一方面，一個(gè)真正的區(qū)隔概念，也應(yīng)該是真正的行動(dòng)指南。幾年前，我們把聯(lián)合澤西銀行（ United Jersey Banks）定位為 “ 快速行動(dòng)銀行 ” ，他們很快就參透了這種精神，爭(zhēng)著比來自 “ 大城市 ”的對(duì)手（戲稱 “ 昏睡國(guó)家銀行 ” ）做得更快，大大地提高了貸款審批和解決投訴的速度，業(yè)務(wù)同步增長(zhǎng)。 美國(guó)企業(yè)到處充斥著 “ 激勵(lì)員工 ” 的廢話，但實(shí)際上，下屬并不需要你告訴他 “ 怎樣發(fā)揮潛能 ” ，他們只想知道一個(gè)問題的答案 -什么使我們的公司與眾不同？如果他對(duì)答案產(chǎn)生認(rèn)同，就會(huì)和公司一起奮步前進(jìn)。 當(dāng)你的區(qū)隔概念被別人接受，而且在企業(yè)的銷售、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備工程，以及任何大家可以著力的地方都得到貫徹，你可以說，你為品牌建立了定位。 最后，別忘了錢 值得強(qiáng)調(diào)的一句是，在建立定位的過程中，僅有一個(gè)好的區(qū)隔概念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須要有足夠的財(cái)力把概念植入消費(fèi)者心智。今日營(yíng)銷是一場(chǎng)在心智展開的比賽，進(jìn)入心智需要有錢，保住江山需要的還是錢。 史帝夫 喬布斯（ Steve Jobs）和史帝夫 渥茲尼克 (Steve Wozniak)擁有了一個(gè)偉大的概念-個(gè)人電腦，但令蘋果電腦成功的，卻是麥克 馬庫(kù)拉（ Mike Markkula）的 9 萬 1 千美元。馬庫(kù)拉因此掌握了蘋果 1/3 股份，而本來他應(yīng)擁有超過一半。 為了保住品牌地位，寶潔和菲利浦 莫里斯每年要花掉 20 多億美元廣告費(fèi)用，通用汽車也高達(dá)15 個(gè)億。 沒有錢支撐的概念一文不值。如果你碰巧窮得只有概念，做好準(zhǔn)備吧，為集資做出最大的讓步。 成就領(lǐng)導(dǎo)品牌的“簡(jiǎn)單”秘訣 杰克特勞特 鄧德隆 “創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，你聽過多少象這樣的陳腔濫調(diào)了，表現(xiàn)優(yōu)越感是一回事，事實(shí)是另外一回事。事實(shí)是成為領(lǐng)導(dǎo)品牌比保住領(lǐng)導(dǎo)品牌要難得多而又多。從 1923 年至今的八十年里，美國(guó)的 25 個(gè)與生活息息相關(guān)的行業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)品牌幾乎沒有變過，只有三個(gè)品牌喪失了領(lǐng)導(dǎo)地位。恒久不變是好處之一，領(lǐng)導(dǎo)者還有比跟近者溢價(jià)高的好處，即使產(chǎn)品是一樣的，甚至不如跟隨者，但這個(gè)重要嗎？各種好處都屬于領(lǐng)導(dǎo)品牌。連記者也要討好領(lǐng)導(dǎo)者，你想他如果要寫一篇關(guān)于可樂的報(bào)導(dǎo)，不去請(qǐng)可口可樂的人員喝杯咖啡行嗎？所以，我們?cè)诟鞣N場(chǎng)合都要反反復(fù)復(fù)地告訴企業(yè)人： 營(yíng)銷的終極目標(biāo)就是取得類別的領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)地位，既然如此重要，想必是企業(yè)人全力以赴要去爭(zhēng)取的吧，事實(shí)不是這樣的。恰恰相反，太多的企業(yè)一旦在某個(gè)領(lǐng)域取得一定地位之后（當(dāng)然離領(lǐng)導(dǎo)地位還有距離），就草草率率地進(jìn)入了一個(gè)新領(lǐng)域，理由是舊領(lǐng)域的投入產(chǎn)出效率不合算?！斑呺H郊益遞減”是這類企業(yè)的常用辭。尤其是在發(fā)展中國(guó)家，因?yàn)橛懈哧P(guān)稅壁壘，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)程度不高，短期看來通過進(jìn)入新領(lǐng)域帶來的企業(yè)成長(zhǎng)立桿風(fēng)影，從而造成一個(gè)增強(qiáng)的環(huán)路。當(dāng)?shù)诙€(gè)領(lǐng)域又取消一定份額而增長(zhǎng)放緩時(shí)，便自動(dòng)誘發(fā)企業(yè)進(jìn)入第三個(gè)領(lǐng)域，最致命的是，這類企業(yè)往往用 現(xiàn)成的品牌延伸新領(lǐng)域。這樣的企業(yè)，不論規(guī)模多大，也是不堪一擊的。因?yàn)樗辉谌魏我粋€(gè)品類中擁有主導(dǎo)權(quán)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，他在各個(gè)領(lǐng)域都將被專家級(jí)對(duì)手狠狠狙擊，從而出現(xiàn)全線救急的狀況。韓國(guó)的大宇就是這樣的企業(yè)。日本這樣的企業(yè)也是隨處可見。中國(guó)正在重蹈日韓模式的覆轍。孫子說：“故不盡知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有當(dāng)你充分了解到不具領(lǐng)導(dǎo)地位的災(zāi)難時(shí)，你才會(huì)對(duì)取得領(lǐng)導(dǎo)地位，有近乎宗教般的虔誠(chéng)。而這恰恰是本文的前提，沒有這個(gè)前提，我敢保證你會(huì)中途卻步的。 如果你堅(jiān)定了要做領(lǐng)導(dǎo)品牌的信仰，那就簡(jiǎn)單了，現(xiàn)在讓我們告訴你 ：要成為領(lǐng)導(dǎo)者，只需找到你可以領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的地方，奮力前進(jìn)就行了！ 這就是我們要告訴你的成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的全部秘訣。說簡(jiǎn)單的確是無比的簡(jiǎn)單，要說容易那就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。聯(lián)邦快遞 (Fedex)在剛進(jìn)入貨物空運(yùn)市場(chǎng)時(shí)就沒能做到這一點(diǎn)，它和領(lǐng)導(dǎo)品牌愛瑪利 (Emery)提供的服務(wù)完全一樣：一夜送達(dá)，兩夜送達(dá)，大包褒，小包褒。換言之，它沒有一項(xiàng)服務(wù)能占居領(lǐng)導(dǎo)地位，這就難怪它虧得一塌糊涂了。好在聯(lián)邦快遞的總裁是個(gè)上過前線的軍人，他明白戰(zhàn)爭(zhēng)中集中兵力，取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的重要性。這樣，他就舍棄了所有的服務(wù)， 而將全部精力集中于“隔夜 送達(dá)的小包褒”業(yè)務(wù)上。換言之，他找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方。幾年之后，聯(lián)邦快遞就超過了愛瑪利，甚至利潤(rùn)是愛瑪利的兩倍還有多。 星巴克成功的故事背后 現(xiàn)在談?wù)撔前涂怂坪跏呛軙r(shí)髦的一件事，那么星巴克熱鬧背后的門道在哪里呢？讓我們來為你揭開霍華德舒爾茨的發(fā)家秘史。 在美國(guó)，每一個(gè)小鎮(zhèn)都有一家咖啡店。在大城市就更不用說了。紐約和西雅圖的每一條街上你都可以找到一家。然而，這不是要點(diǎn)，要點(diǎn)在于你走進(jìn)咖啡店之后，你可以找到的東西五花八門，有三明治、冰淇淋、熱狗、薄煎餅、松餅、漢堡，有早餐、午餐、晚餐，當(dāng)然也還有咖啡。有一天霍華德舒爾茨坐在西雅圖的一家咖啡廳里，忽發(fā)奇想：如果我要是開一家專賣咖啡的店來和這樣的咖啡讓競(jìng)爭(zhēng)，那一定可以在賣咖啡這個(gè)單項(xiàng)上拿到冠軍。對(duì)極了！他找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方。十五年過去了，星巴克被 2002 年 9月的商業(yè)周刊列入了全球 100 大品牌之一。霍 華德的故事啟發(fā)了一位叫做佛瑞德德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通過成為賣咖啡的領(lǐng)導(dǎo)者而發(fā)財(cái)，我為什么不能如法炮制呢？這位仁兄從此開了一家三明治專賣店，只賣潛水艇三明治（ Submarine Sandwich）。這就是 Subway 的故事，他通過聚焦成為三明治類別中的領(lǐng)導(dǎo)者也大發(fā)利市。 1994 年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他個(gè)人的純收入，結(jié)果還真令不少人眼紅。 1990 年，賺進(jìn) 2700 萬美元； 1991 年， 3200 萬美元； 1992 年， 4200 萬美元； 1993 年， 5400 萬美元；1994 年， 6000 萬美元。不知這串?dāng)?shù)字 能否激勵(lì)你奮起而行，注意：首先要找到你可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，然后是義無反顧地行動(dòng)。 發(fā)展中國(guó)家與生俱來的優(yōu)勢(shì) 你也許發(fā)現(xiàn)了，這種方法非常有利于后進(jìn)者。這也是廣大的發(fā)展中國(guó)家與生俱來的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)是你沒有先行者雍腫的包袱，你可以藉由凝聚焦點(diǎn)，在大企業(yè)的某個(gè)環(huán)節(jié)中取得優(yōu)勢(shì)而成功。格蘭仕就是一個(gè)好例子。通過集中從而取得微波爐領(lǐng)域中的主導(dǎo)地位，可惜格蘭仕忘其成功之道，又以格蘭仕品牌進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，這真是一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略?？照{(diào)領(lǐng)域已有格力凝聚了焦點(diǎn)。目前看來，格力似乎找到了他可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，那就是做個(gè)空調(diào)方面的專家 中國(guó)家電的出路正在這里，不是要你像美國(guó)的咖啡店一樣，大而全系列供應(yīng)，而是要學(xué)習(xí)星巴克與 (Subway)一樣，聚焦到你可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，奮力前進(jìn)。創(chuàng)維退出電腦行業(yè)后，將是中國(guó)最有前途的彩電品牌?，F(xiàn)在有一種流行的論調(diào)是：中國(guó)企業(yè)缺乏核心技術(shù)，不可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者。這是一種似是而非的“看法”。不明 白營(yíng)銷的本質(zhì)是一場(chǎng)心智之戰(zhàn)，而非產(chǎn)品戰(zhàn)與技術(shù)戰(zhàn)。當(dāng)你取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位之后，消費(fèi)者自然會(huì)“認(rèn)為”你的技術(shù)就是一流。通用汽車的技術(shù)人員寫成的晴日又見通用汽車一書中說出了一個(gè)鮮為人知的事實(shí)，在通用汽車的歷史上，只有 1939 年和1949 年有過兩次技術(shù)上的革新，其它所有的汽車革新技術(shù)都是福特與克萊斯勒的貢獻(xiàn)。技術(shù)落伍的通用影響了他的領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？答案是當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你自然就有利潤(rùn)去發(fā)展技術(shù)，也最有錢去建立起消費(fèi)者對(duì)“技術(shù)”的認(rèn)知。十年前諾基亞有引領(lǐng)全球的通信技術(shù)嗎？別扯了，說芬蘭加工海洋魚的技術(shù)還湊合。事實(shí)上 ，諾基亞是一個(gè)老態(tài)龍鐘的恐龍企業(yè)。又是造紙，又是橡膠還有電腦，當(dāng)然也有手機(jī)，是奧力拉看出了諾基亞的病根所在 沒有一個(gè)行業(yè)可以領(lǐng)為領(lǐng)導(dǎo)者。這樣，當(dāng)他出任總裁后，就開始凝聚焦點(diǎn)，確立了要成為領(lǐng)導(dǎo)者的單個(gè)領(lǐng)域 移動(dòng)電話。今天，有誰還會(huì)質(zhì)疑諾基亞的新技術(shù)呢？ 通過收縮戰(zhàn)線，凝聚焦點(diǎn)，諾基亞只用了十年時(shí)間就成了歐洲第一，世界第六大品牌。（見商業(yè)周刊 2002 年 9 月期，全球 100 大品牌排行）一舉超越了歐洲的老牌公司如西門子及石油大亨 BP 公司。發(fā)展中國(guó)家就從諾基亞的神奇崛起中學(xué)習(xí)到更多才行。畢竟通用電氣公司是不可能 做一個(gè)只做燈泡的公司，這是領(lǐng)先者的包袱，正是后進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)，很遺憾，能充分看出并利用好這一優(yōu)勢(shì)的企業(yè)并不多見。 細(xì)分人群也有成為領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì) 還有一個(gè)方法可以幫助你找到可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的地方，那就是細(xì)分人群?？煽诳蓸肥强蓸方绲睦洗?，那么百事可樂該如何做呢？成為年青人的領(lǐng)導(dǎo)品牌。耐克是運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)導(dǎo)者，耐克在運(yùn)動(dòng)員和團(tuán)隊(duì)贊助上無人能比。從邁克爾喬丹到泰格伍茲桑普拉斯這些巨星，到世界各個(gè)角落的大小賽事，從13 所美國(guó)重點(diǎn)大學(xué)到 3 個(gè)國(guó)家橄欖隊(duì)與 20 個(gè)國(guó)家足球隊(duì)，無數(shù)個(gè)俱樂部?？傊?，只要有運(yùn)動(dòng)明星的地方，就有耐克。面 對(duì)如此強(qiáng)大的對(duì)手，又該如何與之競(jìng)爭(zhēng)而又要成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？布魯克斯 (Brooks Sports) 就干得很漂亮，他把焦點(diǎn)集中于“真正的跑步者”身上，只有跑步比賽的明星才能成為他的代言人，象劉易斯與約翰遜這樣，只有跑步圈子中響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋锊拍艿玫讲剪斂怂沟拿赓M(fèi)運(yùn)動(dòng)鞋。這樣布魯克斯找到了一個(gè)可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)域“跑步運(yùn)動(dòng)鞋”。他是如此的成功，以至于你很難想象 2000 年他的廣告投入才75 萬美元。麥當(dāng)勞是快餐業(yè)的老大，那么，要如何在這樣強(qiáng)大的對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)呢？遺憾的是漢堡王一直跟在麥當(dāng)勞的后面，亦步亦趨，并聲言自己的食物比 麥當(dāng)勞更好，服務(wù)的速度更快。這些策略都有打不到要害。我們?cè)?jīng)告訴過漢堡王，把兒童世界留給麥當(dāng)勞，而主攻成人，成為成人快餐的領(lǐng)導(dǎo)者。也許是答案太明顯了，以致于很難推銷出去。漢堡王最終因沒有實(shí)施我們?yōu)槠渲朴喌膽?zhàn)略而代價(jià)慘重。最后連企業(yè)也被出售了事。 做“第一”是成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的最佳方法 如果你一再地凝聚市場(chǎng)，最后實(shí)在找不到一個(gè)可以成為領(lǐng)導(dǎo)的地方。那又該如何呢？那我們要告訴你，這是所有情況中最好的一種，正因?yàn)闆]有了任何競(jìng)爭(zhēng)者，所以你才是絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。你找到了一個(gè)你肯定可以成為第一的地方。接下來要做的就是奮力開拓 這個(gè)新品類。你將藉由此品類的成長(zhǎng)而壯大。在 Prince 未出現(xiàn)前，世界上是沒有大拍面網(wǎng)球拍的。今天， Prince成了網(wǎng)球拍的絕對(duì)者，同樣， Callaway 帶給了高爾夫愛好者超大型長(zhǎng)桿。因?yàn)殚_拓超大型長(zhǎng)桿， Callaway 今天的銷量超過排名居次三種品牌加起來的總和。 當(dāng)然，有些第一是些陷阱。在消費(fèi)者心目中不存在該品類。如雷諾公司第一個(gè)推出的無煙之煙的品牌 Premier。還有第一個(gè)狗用冰淇淋 Frosty pans。這就好象哲學(xué)家們所強(qiáng)調(diào)的“機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)往往是并存的”，風(fēng)險(xiǎn)越大機(jī)會(huì)也越大。柯達(dá)藉由第一個(gè)推出了膠卷 ，他所獲得的回報(bào)也是不可計(jì)數(shù)。還有一種看法認(rèn)為，做第一往往是后來者的鋪路石，當(dāng)你開拓了這個(gè)品類后，會(huì)被實(shí)力更大者后發(fā)制人搶去領(lǐng)導(dǎo)地位。這種情況在營(yíng)銷史上的確發(fā)生過。但據(jù)我們的研究，反面的例子更要多。德國(guó)心理學(xué)家勞倫茲發(fā)現(xiàn)了的印遺現(xiàn)象或許能解釋其中的原因。勞倫茲發(fā)現(xiàn)無論你怎樣把鴨群混組，幼鴨也能毫不費(fèi)力地認(rèn)出他的媽媽，原因是幼鴨第一次睜開眼睛看到就是他的媽媽，然后，從此不會(huì)改變。有趣的是當(dāng)幼鴨第一次睜眼時(shí)你換上一條狗或一只貓?jiān)谒媲皶r(shí)，幼鴨會(huì)毫不猶豫地認(rèn)狗作為它的媽媽，忠生不渝。勞倫茲還發(fā)現(xiàn)，這一動(dòng)物現(xiàn)象在人 類身上同樣起著相當(dāng)大的作用。這就是人們?yōu)槭裁纯偸菑?qiáng)調(diào)第一印象很重要的原因。當(dāng)你第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智時(shí)，你就具備了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。戴爾作為“直銷電腦”第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智時(shí)，戴爾本人還只是個(gè)學(xué)生而已?？蛋?、 IBM、蘋果雖然勢(shì)力強(qiáng)大，卻仍然擋不了戴爾的前進(jìn)。今天，戴爾已越俎代庖成為電腦的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的故事在各行各業(yè)都有在發(fā)生?？巳R斯勒第一個(gè)推出了微型貨車，今天，克萊斯勒仍能在微型貨車市場(chǎng)戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的通用和福特，占居著高達(dá) 50%的市場(chǎng)份額。二戰(zhàn)后，喜力是第一個(gè)進(jìn)入美國(guó)進(jìn)口高級(jí)啤酒。 50 年過去他仍然是進(jìn)口啤酒的第一品牌。 艾德維爾(Advil)是第一個(gè)布洛芬藥品，現(xiàn)在，艾德維爾的市場(chǎng)份額是 51%。因?yàn)槿诵膮拹焊淖?，?dāng)你第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智之后，便出現(xiàn)了心理學(xué)家所說的：人總是保留已有的東西。所以，施樂第一個(gè)推出復(fù)印機(jī)，之后幾十年來，施樂一直是該行業(yè)中絕對(duì)的領(lǐng)先者。同時(shí)，作為第一你將被消費(fèi)者當(dāng)作該品類的代名詞而廣泛應(yīng)用。所以，人們想喝可樂時(shí)，會(huì)說要一杯 ”Coko” （可口可樂的簡(jiǎn)稱）。當(dāng)人們需要面紙時(shí)，他會(huì)要求你給他一張可麗舒（ Kleenex），即使盒子上明明寫著舒潔 (Scott)。當(dāng)人們不小心手受傷時(shí)，你會(huì)懷疑他說：請(qǐng)給邦迪嗎？所以，我們經(jīng)常要強(qiáng)調(diào)一個(gè)最基本的市場(chǎng)法則：做“第一”是成為領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法。 品牌戰(zhàn)略方法之一：以“特性”建立品牌區(qū)隔 杰克特勞特 鄧德隆 很多詞在營(yíng)銷中廣泛使用但是并沒有被真正理解，“定位”就是一個(gè)這樣的詞，“特性”一詞也是其中之一。 首先，一個(gè)特性是某個(gè)人或某個(gè)事物的性格、特征或與眾不同的特點(diǎn)。 其次，人和事物是各種特性的混合體。每個(gè)人在性別、體型、智力、技巧和魅力方面都是不同的。每個(gè)產(chǎn)品也是一樣，根據(jù)它所屬品類，也具有一系列不同特性。比如說，每種牙膏，在防止蛀牙、口味、潔白牙齒和保持口氣清新方面都是不同于其它牙膏的，都可以利用其中之一來建立起獨(dú)特的品牌。 擁有一個(gè)特性是建立品牌最重要的方法 以一個(gè)特性廣為人知，令一個(gè)人或產(chǎn)品獨(dú)特?，旣惿弶?mèng)露 (Marilyn Monroe)以她的美貌聞名；麥當(dāng)娜是“性感”；愛因斯坦則是“智慧”。在美國(guó)，佳潔士牙膏以防止蛀牙為人知曉。瑪麗蓮可能有高智商，但是這不重要。令她特別的是人見人愛的美貌。佳潔士也是如此，它就是防止蛀牙。它的口味如何不重要。 擁有特性可能是區(qū)隔一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)的第一位方法。 但是，你要知道，你不能擁有你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)占有的同一特性或地位。你必須找到另一個(gè)特性。還有通常情況下，一個(gè)品類最大的特性往往是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所占有，此時(shí)你萬萬不可模仿領(lǐng)導(dǎo)者。銀得菲根據(jù)大量市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，感冒藥最大的特性就是“快”，于是以“治療感冒快”來大肆推廣，這是行不通的，因?yàn)槠奉惖淖钪匾匦詫儆谛袠I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，無論你花多大 的力也行不通?？上У氖枪驹噲D模仿領(lǐng)導(dǎo)者的情況太多了，他們的理由是“他們肯定知道什么有用，所以讓我們做類似的事。”這是不合理的想法。 更好的方法是去找一個(gè)相反的特性，并以此同領(lǐng)導(dǎo)者較勁。這里的重要詞語(yǔ)是“相反”，雷同是無效的。 可口可樂是原創(chuàng)，因此是老年人的選擇。百事可樂成功地把自己定位為“年青人”的可樂，是“新一代的選擇”。 波旁酒行業(yè)被兩個(gè) J 打頭的公司統(tǒng)治，杰姆 比姆 (Jim Beam)和杰克丹尼爾 (Jack Daniel)。所以 Makers Mark 著手尋找并擁有了一個(gè)讓他們的產(chǎn)品更加有吸引力 的特性：“我們的波旁酒手工釀造，口味順?biāo)??！?由于佳潔士擁有防止蛀牙的特性，其它牙膏就避開了防止蛀牙，轉(zhuǎn)向其它特性如口味好，潔白牙齒，保持口氣清新，還有，最近出現(xiàn)的含碳酸氫鈉。 如果你不是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，那么你的字眼必須有狹窄的聚焦。但是，你的字眼必須在你的品類中“可以獲得”，這甚至更重要。沒有其他人能鎖定它。比如說，雖然“防止蛀牙”的特性在美國(guó)是屬于佳潔士所有，但在中國(guó)卻沒有一個(gè)品牌去搶占，這就是可以獲得的機(jī)會(huì)。高露潔很聰明，他 1992 年就開始在中國(guó)建立“防止蛀牙”的特性，現(xiàn)在，它成功了。在后來的許多年中，寶潔雖然在佳潔士的品牌上用了大得多的預(yù)算試圖搶回這個(gè)特性，卻沒能成功。 最有效的特性是簡(jiǎn)單的，并以利益為導(dǎo)向。無論產(chǎn)品以及市場(chǎng)的需求如何復(fù)雜，聚焦于一個(gè)字眼或一點(diǎn)利益總比有兩個(gè)、三個(gè)或四個(gè)好的多，并且要保持這個(gè)字眼或利益。百事和可口可樂的顯著差別就是百事以年輕人為導(dǎo)向。百事越是變得同質(zhì)化，比如“可樂的樂趣”的口號(hào)，它就越會(huì)喪失它的區(qū)隔點(diǎn)。 此外，存在光環(huán)效應(yīng)。如果你穩(wěn)固建立了一點(diǎn)利益，預(yù)期顧客會(huì)給你很多其它好處。一種“更濃稠”的意大利面 條醬意味著質(zhì)量高，配料營(yíng)養(yǎng)豐富，有價(jià)值等等。一輛“更安全”的汽車意味著更好設(shè)計(jì)和工藝。同樣，“防蛀”的高露潔，人們認(rèn)為它質(zhì)量最好。 無論成功的公司是否是深思熟慮規(guī)劃的成果，他們中大多數(shù)在預(yù)期顧客的心智中“占有一個(gè)字眼”。 接下來的部分讓你領(lǐng)略一下市場(chǎng)上的那些字眼或特性之戰(zhàn)。 特性不是生來平等的 對(duì)消費(fèi)者而言，有些特性比其它特性更加重要。你必須設(shè)法占有最重要的特性。 防止蛀牙是牙膏中最重要的特性。你可以占有這個(gè)特性。但是有個(gè)簡(jiǎn)單事實(shí)就是一旦一個(gè)特性被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功占據(jù)，它就消失了，我們稱之為排他定律。你 必須轉(zhuǎn)移到重要性稍差的特性上。你的工作是找到不同特性，表現(xiàn)你特性的價(jià)值，以此擴(kuò)大你的份額。前面談到了佳潔士在中國(guó)市場(chǎng)的尷尬就是一例，佳潔士的品牌策略必須盡快調(diào)整才對(duì)。 汽車行業(yè)也是這樣。幾年前，底特律（指美國(guó)汽車）就首次遭受占據(jù)新特性的德國(guó)和日本汽車的入侵。底特律以其“大”、“動(dòng)力足”和“舒適”特性多年來統(tǒng)治了全球汽車市場(chǎng)。 接著出現(xiàn)了大眾汽車公司，它是第一種 “經(jīng)濟(jì)”、“可靠”和“難看”的“小型”汽車。底特律（美國(guó)汽車）笑笑，對(duì)自己說：“美國(guó)人想要外觀好的大型汽車。并且我們有研究可以證實(shí)這一點(diǎn)。” 接著又 出現(xiàn)了日本產(chǎn)的有著漂亮外觀的小型車。這次底特律不再笑了，因?yàn)?997 年共銷售了 1,348,046 量小型車。其中的 40是日本和德國(guó)產(chǎn)的。 如果你研究汽車品類，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最有實(shí)力的品牌占據(jù)了重要特性： 寶馬（ BMW） 駕駛機(jī)器 沃爾沃 (Volve) 安全 梅賽德斯奔馳 (Mercedes) 名望 美洲虎 (Jaguar) 個(gè)性 豐田和本田 (Toyota and Honda) 可靠 法拉力 (Ferrari) 速度 諸如雪佛蘭（ Chevrolet），日產(chǎn)（ Nissan）， 水星 (Mercury) 和 奧茲莫比 (Oldsmobile) 之類品牌是弱勢(shì)品牌，因?yàn)樗麄儧]有聚焦、沒有特性。 不要忽視任何特性 吉列（ Gillete）從不嘲笑同他們現(xiàn)有產(chǎn)品相反的特性。這個(gè)世界第一剃須刀生產(chǎn)商不斷推出他們新的高科技剃須刀和配套產(chǎn)品。當(dāng)法國(guó)的一個(gè)新公司購(gòu)買了一個(gè)品類的相反特性，即“一次性”剃須刀時(shí)，吉列本可以笑笑并拿出他們的研究說明美國(guó)人想要的是有份量的，貴的高科技剃須刀。但是它沒有這么做。 相反，吉列推出了它自己的一次性剃須刀，叫好消息（ Good News）。吉列投入巨資，才有能力贏得一次性剃須刀的勝利。 今天，吉列的好消息（ Good News）剃須刀統(tǒng)治了一次性剃須刀品類，這塊市場(chǎng)成長(zhǎng)并統(tǒng)治了剃須刀刀片市場(chǎng)。所以說，你千萬不可忽略任何 特性，因?yàn)槟悴荒茴A(yù)測(cè)新特性的市場(chǎng)規(guī)模，所以千萬不要嘲笑。 維薩卡（ Visa）占有了“無處不在”（ everywhere）的特性，并以此統(tǒng)治了信用卡世界。他們現(xiàn)在幾乎占了信用卡市場(chǎng) 11， 600 億美元年交易額的 53。在 1985 年它的份額是 44。那一年，它同萬事達(dá)卡（ Mastercard）實(shí)力相當(dāng)。今天維薩卡同其它銀行卡的比例是二比一。 萬事達(dá)卡的問題在于它沒有擁有自己的特性。它試圖同維薩卡（ Visa）一樣做（嚴(yán)重錯(cuò)誤）。在全球繁榮的旅游商業(yè)中，如果維薩卡（ Visa）是“無處不在”，萬事達(dá)卡應(yīng)該聚焦于“每天使用 ”（ everyday usage）的特性。它應(yīng)該成為在象百貨店和加油站之類地方使用的“主要街道消費(fèi)卡” (有諷刺意味的是，美國(guó)運(yùn)通公司 (American Express)正在努力推行這個(gè) )。 沒能擁有一個(gè)特性是萬事達(dá)卡代價(jià)昂貴的教訓(xùn)。 零售業(yè)如何以特性建立品牌 沒有比大眾消費(fèi)行業(yè)更殘酷的戰(zhàn)斗了，這里，大的連鎖店正激烈交鋒。那些有區(qū)隔概念的連鎖店做得不錯(cuò)。沒有區(qū)隔的則做得不好。 沃爾馬是最強(qiáng)大的連鎖店。他們的特性十分直接：天天低價(jià)。并且他們有實(shí)力和技術(shù)支持他們的特性。 目標(biāo)店（ Target）是價(jià)值 210 億 美元零售公司，它通過使折扣商店成為時(shí)尚潮流，擺脫了寒酸的折扣形象。他們的區(qū)隔特性可以這樣描述：“等級(jí)大眾店（ mass with class）”。他們用廣告和設(shè)計(jì)精美的產(chǎn)品支持這個(gè)區(qū)隔（ Target 的熱衷者喜歡用近似法語(yǔ)的發(fā)音叫店名“ tar-zhay” ）。 Ames 是一家有 40 億銷售額的區(qū)域店，它通過鎖定比沃爾馬檔次稍低的顧客群得以生存。他們的區(qū)隔可以描述為：“無等級(jí)大眾店 (mass with no class)”。他們降低成本，減少存貨，把貨賣給工人階層，老人和大人來支持他們的概念。 Caldor 是一家位于 西北部的有 140 家店的連鎖企業(yè)。他們沒有區(qū)隔特性。他們?cè)?1999 年年初消亡了，被埋入了塵土中。我們常常說這樣一句話：在競(jìng)爭(zhēng)過度的環(huán)境中，品牌只有兩種生存方式，區(qū)隔或者消亡。 快餐行業(yè)如何以特性建立品牌 當(dāng)漢堡王（ Burger King）試圖抄襲麥當(dāng)勞“快”的特性時(shí)，它不成功。漢堡王本該怎么做呢？用相反的特性？絕對(duì)相反的特性“慢”在快餐行業(yè)是行不通的 (雖然在漢堡王店里有慢的因素，它的概念是“用你的方式” )。 到麥當(dāng)勞的任何一家店走一遭，你就肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞有另一個(gè)特性，“兒童”。麥當(dāng)勞的確是小孩子拖著父母去的地方，麥當(dāng)勞的秋千可以證明這一點(diǎn)。這提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，百事可樂和可口可樂之戰(zhàn)生動(dòng)演示了這個(gè)機(jī)會(huì)。既然麥當(dāng)勞有 “兒童”特性，漢堡王就有機(jī)會(huì)把它定位成針對(duì)年紀(jì)稍長(zhǎng)的人，這包括那些不想被視為兒童的孩子。那通常是指超過 10 歲的任何人。 為了讓這個(gè)概念生效，漢堡王應(yīng)該不得不舍棄所有的小孩子，把他們讓給麥當(dāng)勞。這么