關于銷售管理(銷售團隊管理與銷售渠道管理.doc

關于銷售管理(銷售團隊管理與銷售渠道管理) 2011-1-13 18:52閱讀(1) 營銷管理是為了實現各種組織目標，創(chuàng)造、建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯系而設計的方案的分析、計劃、執(zhí)行和控制。通過計劃、執(zhí)行及控制企業(yè)的銷售活動，以達到企業(yè)的銷售目標。銷售管理工作大忌(銷售團隊管理與銷售渠道管理)銷售管理工作大忌之一：銷售無計劃銷售管理工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一銷售管理工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售管理。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業(yè)現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實具體執(zhí)行人員、職責和時間。然而，許多企業(yè)在銷售計劃的管理上存在一系列的問題：如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發(fā)計劃；銷售目標不是建立在準確把握市場機會、有效組織企業(yè)資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的；銷售計劃沒有按照地區(qū)、客戶、產品、業(yè)務員等進行分解，從而使計劃無法具體落實；各分公司的銷售計劃是分公司與公司總部討價還價的結果；公司管理層只是向業(yè)務員下達目標數字，卻不指導業(yè)務員制定實施方案；許多企業(yè)銷售計劃的各項工作內容，也從未具體地量化到每一個業(yè)務員頭上，業(yè)務員不能根據分解到自己頭上的指標和內容制定具體的銷售活動方案，甚至，有的業(yè)務員不知道應該如何制定自己銷售方案等。由于沒有明確的市場開發(fā)計劃，結果，企業(yè)的銷售管理工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監(jiān)控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業(yè)的銷售管理工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最后撞得頭破血流。銷售管理工作大忌之二：過程無控制“只要結果，不管過程”，不對業(yè)務員的銷售行動進行監(jiān)督和控制，這是企業(yè)普遍存在的問題。許多企業(yè)對業(yè)務員的行動管理非常粗放：對業(yè)務員宣布一個業(yè)務政策，然后，把業(yè)務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等得業(yè)務員給企業(yè)拿來一份份訂單、開發(fā)出一片片市場。由此，而造成一系列問題：業(yè)務員行動無計劃，無考核；無法控制業(yè)務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；業(yè)務員的銷售活動過程不透明，企業(yè)經營的風險增大；業(yè)務員工作效率低下，銷售費用高；業(yè)務員的銷售水平不提高，業(yè)務員隊伍建設不力等。“沒有耕耘，那有收獲？”，不對銷售過程進行有效的管理控制，就不會有良好的業(yè)績結果。海爾公司的“3E”管理法，即管好每個業(yè)務員的每一天所做的每件事，不正是海爾公司銷售管理工作順利發(fā)展的重要保證嗎？銷售管理工作大忌之三：客戶無管理一粒麥子有三種命運：一是磨成面被人們消費掉，實現自身的價值；二是作為種子播種，結出一粒豐碩的果實，創(chuàng)造出新的價值；三是由于保管不善，麥子霉爛變質，失去自身的價值。這就是說，管理得當，麥子就會實現自身的價值或是為人類創(chuàng)造出新的價值；管理不善，就會失去自身的價值。同樣道理，企業(yè)對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品；管理不善，就會導致銷售風險。然而，許多企業(yè)對客房沒有進行有效的管理，結果，企業(yè)既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險(續(xù)致信網上一頁內容)。目前，銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對企業(yè)不忠誠、竄貨現象、應收帳款成堆等，都是企業(yè)對客戶管理不當的結果。銷售管理工作大忌之四：信息無反饋信息是企業(yè)決策的生命。業(yè)務員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需示特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業(yè)，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，許多企業(yè)沒有建立起一套系統的業(yè)務報告體系，未及時地收集和反饋信息。業(yè)務員的工作成果包括兩個方面：一是銷售額，二是市場信息。對企業(yè)的發(fā)展而言，銷售額不重要，重要的是市場信息。因為銷售額是昨天的，是已經實現的，已經變成現實的東西是不可改變的，因此它對企業(yè)沒意義；有意義的是市場信息，因為它決定著企業(yè)明天的銷售業(yè)績、明天的市場。然而，許多企業(yè)既沒有向業(yè)務員提出過收集信息的要求，也沒有建立一套業(yè)務報告系統，以便能夠及時收集和反饋信息。企業(yè)銷售管理工作出了問題并不可怕?？膳碌氖瞧髽I(yè)不能夠及時地發(fā)現企業(yè)營銷活動各個環(huán)節(jié)中發(fā)生的問題，并在管理上作出及時的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至于給企業(yè)造成重大危害。為什么有些企業(yè)客戶檔案長期不真實？為什么有些企業(yè)應收款不斷發(fā)生而得不到糾正？為什么有些企業(yè)給公司造成的同類事件反復發(fā)生而不能根治？為什么有些企業(yè)在營銷方面的嚴重問題長期不能發(fā)現？一旦發(fā)現，則已經處于破產邊緣，無力回天！其根本原因蓋出于對企業(yè)營銷管理過程中發(fā)生的各種信息無監(jiān)控管理，尤其是無及時的制度性的管理反饋。銷售管理工作大忌之五：業(yè)績無考核許多企業(yè)沒有對業(yè)務員的銷售業(yè)績定期進行考核。企業(yè)對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核業(yè)務員銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數；考核業(yè)務員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發(fā)的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所占的比重等；對業(yè)務員進行定性考核，如考核業(yè)務員的合作精神、工作熱情、對企業(yè)的忠誠責任感等。對業(yè)務員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業(yè)務員的積極性；另一方面對業(yè)務員的業(yè)績進行檢討和分析，可以幫助業(yè)務員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養(yǎng)業(yè)務員的銷售能力，業(yè)務員不進步，就不會提高銷售業(yè)績。銷售管理工作大忌之六：制度不完善許多企業(yè)無系統配套的銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的銷售管理政策。一個企業(yè)的銷售管理工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業(yè)的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，并有相應的銷售管理政策與之相匹配。有的企業(yè)對違反企業(yè)規(guī)定，給企業(yè)造成重大損失的銷售人員，從制度上制定了嚴厲的處罰規(guī)定，但實際上，這些處罰規(guī)定無法實施，因為企業(yè)沒有制定相應的配套制度，致使一些靠吃回扣個人發(fā)了財而企業(yè)造成巨額無主應收款的業(yè)務人員，一旦事發(fā)，一走了之，企業(yè)在事實上無法對其進行懲處。很多企業(yè)的銷售管理制度不配套，好象缺了一塊板的“木桶”，盛不住水，其特征是：許多應當受到鼓勵的沒有受到鼓勵，一些應當受到懲處的沒有在制度上作出規(guī)定；對應該鼓勵的行為缺乏制度上的獎勵規(guī)定，對禁止的行為缺乏相應的處罰制度；該獎勵的不能及時兌現，該處罰的無法實際執(zhí)行。注重銷售渠道管理銷售渠道是銷售體系的命脈，在整個銷售管理體系中的位置顯得直觀重要。他的成功運作必將為產品的整個銷售工作奠定堅實的基礎；反之，則會為銷售工作制造出一道又一道的障礙。如何銷售渠道管理就變成了銷售管理體系的一個重要的工作。一個好的銷售渠道可以給企業(yè)的經營發(fā)展帶來極大的收益。銷售渠道的建立，首先是企業(yè)的產品在面市初期，即擁有了有市場銷售經驗和遍及各地的營銷網絡商。銷售渠道管理面對這些銷售渠道的建立，人員銷售、管理技能的培訓，企業(yè)可以不用承擔任何費用，也避免渠道設立初期的經營風險，給企業(yè)資金周轉速度提高提供了幫助。隨著社會合作體系越來越完善，充分利用和發(fā)揮銷售渠道的優(yōu)勢，將會使整個社會的資源得到有效利用和配置。在現實的經濟生活中，一個產品從企業(yè)到消費者手中往往要經過多種多樣的途徑，按照銷售渠道中營銷中介商可以分為：零級渠道、一級渠道、二級渠道、三級渠道等。每個中間商，只要在商品的銷售過程中承擔過應有的責任，則稱為一個渠道級。渠道級越高，代表在該商品銷售過程中參與的渠道中介商越多，銷售渠道則越長。所謂零級渠道，就是直接銷售渠道，由生產者直接向消費者進行銷售，比如自來水、電力等，或者是網上銷售、服務行業(yè)的旅游等。所謂等級渠道，就是在銷售渠道中包括中介商、批發(fā)商和零售商，是市場營銷中最常見的營銷方式。對于企業(yè)來說都應盡可能地避免采用三級以上的銷售渠道，這是因為在銷售渠道中中介商越多，商品或服務的價格就會越高，極不利于商品的銷售。企業(yè)和服務的提供者也難以對這些渠道的中介商進行控制和管理。銷售渠道管理是獨立于生產企業(yè)之外的。但作為一個優(yōu)秀企業(yè)的經營者和管理者，在制定其經營方案時，特別是實施管理時，都不應忽略對銷售渠道管理，應該把它視作為生產企業(yè)中非常重要的一個部門，并對該部門中的每個成員（中介商）進行選擇、激勵、評價和調整。在對銷售渠道中介商選擇時應對其以往的經營業(yè)績以及素質進行評價；企業(yè)管理者應該懂得如何使用銷售渠道，如何利用銷售渠道的優(yōu)勢，如何最大限度地激發(fā)銷售渠道中介商的積極性，為本企業(yè)創(chuàng)造效益；對銷售渠道的調整是必然會產生的，但在調整前，有必要對原來銷售渠道及中介商和新的銷售渠道及中介商進行評價，就其新老銷售渠道的經濟性、可控制性和適應性方面加以對比考慮。目前銷售渠道管理的系統一般采用垂直銷售系統、水平銷售系統、多渠道銷售系統以及傳統的銷售渠道系統。分析各種銷售渠道系統，無論怎樣，有一點是相同的，那就是渠道成員之間的沖突和競爭是不可避免的。因此，對銷售渠道系統沖突的協調對生產企業(yè)產品的成功銷售顯尤為重要。如何進行銷售區(qū)域管理(銷售團隊管理與銷售渠道管理)一、加強管理修為，提高管理質素-具備合格的銷售區(qū)域管理能力人員管理工作屬于管理范疇而非營銷手段，而很多區(qū)域管理者都是因為在從事一線銷售工作、單兵作戰(zhàn)時取得優(yōu)秀的業(yè)績而被企業(yè)提升到管理崗位上的，因此，缺乏管理實踐的經驗；另一方面，具備成熟、完整的管理思想的營銷人員也并不是大多數；同時很多企業(yè)的體制不完善，人員崗前、在崗培訓工作往往流于形式或缺乏針對性，這樣就會導致很多“銷售精英”一旦提升到管理崗位后，其知識和能力結構與崗位不匹配，出現管理能力短缺的現象。對此，一方面企業(yè)要加強培訓體系的建設，作為個人，則應主動完善自身的能力結構和知識結構，提高管理素養(yǎng)，我認為主要途徑有二：1、銷售區(qū)域管理-主動學習：即加強對管理理論常識的學習和掌握，學習的途徑有很多，如向別人請教、與同事討論，聽公開課等，但對于理論學習來說，必須要有系統性，即要了解管理學的基本框架，掌握基本的管理工具，唯有如此，才能運用于指導工作實踐。這就要求學習者必須在運用其它學習方式的同時，系統的去閱讀一本管理學的著作，作為初學者應以簡明讀本為宜。2、銷售區(qū)域管理-主動實踐：對于很多從基層逐步走上管理崗位的營銷管理者來說，其營銷手段和營銷技能的運用即業(yè)務能力往往是很突出的，但對于人員管理尚處于一種“下意識”狀態(tài)，因此，了解了自身的能力短板后，在完善理論同時還應主動結合理論，進行管理制度的完善、管理工具的使用、管理成效的評估等實踐工作，從“下意識”變?yōu)椤坝幸庾R”，在實踐中領會和提高。二、提高認識，思想重視-銷售區(qū)域管理樹立正確的人員管理觀區(qū)域管理者未能合格的履行自身的人員管理職能，一方面是管理能力缺陷，此乃“非不為也，是不能也”，而另一方面是由于對人員管理工作重要性的認識不足。我們知道，營銷工作的成敗一在于策略是否合理，二在于執(zhí)行是否到位。區(qū)域執(zhí)行力提升的關鍵在于你是否擁有一支“團結緊張、嚴肅活潑”的團隊，而打造一支合格的團隊，是需要管理者殫精竭慮的。遺憾的是，我們可以看到在現實工作中，很多銷售區(qū)域管理者（包括從負責全國市場的營銷總監(jiān)到一個城市的片區(qū)負責人）對于人際應對樂此不彼，或熱衷于銷售手段和技巧的運用，疲于交際，雖也時常大談團隊建設、人員激勵等，但大多流于形式，在人員管理上鮮有真正花時間與精力去提高認識、制定合理的規(guī)劃、使用合適的手段。這就是對于此項工作的思想認識不足，對其重要性認識不夠。所以，樹立正確的人員管理觀，重新調整人員管理工作在本職中的位置，是做好此項工作的前提。三、怎么管、管什么-銷售區(qū)域管理構建自身的人員管理思維體系那么如何全面開展人員管理工作，人員管理究竟該做什么工作，管理者應扮演什么角色？這就要求管理者要有較完善的思維體系。筆者結合實踐，談談自已的認識：（一）銷售區(qū)域管理制定合理的人員計劃：即進行下一營銷周期的定崗定編，制定階段性的人員需求計劃。階段性的人員計劃要求能結合本區(qū)域營銷工作的實際預測、發(fā)掘本區(qū)域的潛在人員需求，要求具有前瞻性、合理性（二）銷售區(qū)域管理善于識人：有兩種情況，一是若本區(qū)域擁有招聘權，則在招聘實施時要善于對應聘人員進行綜合考察，原則是應聘人員須與崗位匹配。要考慮到雙方的需求是否契合，即招“合適的”，并非一味追求某一方面。二是要在日常的工作中要注意觀察、了解自已的團隊成員，做到知人善任、取長補短。（三）銷售區(qū)域管理勤于育人作為團隊的“帶頭大哥”，引導、培育自已的團隊成員，提高團隊成員的綜合素質，以利于轄區(qū)業(yè)務工作成效的提升，于公于私都責無旁貸。具體要求有：1、率先垂范：作為團隊的管理者，任何事情都要求以身作則，嚴格要求自身的行為，為團隊成員樹立榜樣，以此引導下屬的行為2、培訓、指導：要充分利用業(yè)務例會、下市場、個別等機會和形式對下屬進行工作指導、業(yè)務技能培訓乃至為人處世原則的傳授等。這就