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合伙人計(jì)劃書 合伙人計(jì)劃書篇一：合伙計(jì)劃書 淘寶商城合伙協(xié)議書 甲方： 身份證號碼： 乙方： 身份證號碼： 根據(jù) 中華人民共和國合同法 的有關(guān)規(guī)定 , 經(jīng)雙方友好協(xié)商 , 本著長期平等合作 , 相互信任、互利互惠的原則，就共同經(jīng)營淘寶商城事宜 , 達(dá)成以下合作協(xié)議： 第一條 合伙名稱 、主要經(jīng)營地：淘寶商城 WILD SPIRIT旗艦店 第二條 合伙經(jīng)營項(xiàng)目和范圍：休閑男鞋 登山鞋 女鞋 等鞋類銷售產(chǎn)品。 第三條 合伙期限，自2011年_月_日起，至_年_月_日止，共_年。 第四條 出資金額、 方式、期限。 (一)資金 甲方：_(姓名)以 現(xiàn)有資源 技術(shù) 經(jīng)驗(yàn) 方式出資 乙方：_ (姓名)以 現(xiàn)金 方式出資 出資金額為人民幣 雙方合伙人的出資，于_年_月_日以前交齊，由合伙負(fù)責(zé)人甲方統(tǒng)一保管，其他合伙人有監(jiān)督和核查權(quán)。 （二）合作方式 由合伙人討論決定（共同經(jīng)營 或 單方全權(quán)經(jīng)營） 第五條 盈余分配與債務(wù)承擔(dān) 盈余分配以淘寶商城旗艦店的盈余（債務(wù)）按_：_分配. 第六條 入伙、退伙. 入伙：1.新合伙人入伙，必須經(jīng)合伙人同意; 2.承認(rèn)并簽署本合伙協(xié)議并更改盈余（債務(wù)）的分配比例 3.除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權(quán)利，承擔(dān)同等責(zé)任。 退伙：合伙協(xié)議未滿約定合伙期限不得退伙，合伙人只能在不給合伙企業(yè)事務(wù)執(zhí)行造成不利影響的情況下，經(jīng)合伙人同意可以退伙。合伙人擅自退伙給合伙企業(yè)造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失。合伙人退伙后，合伙人與該退伙人按退伙時(shí)的合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)狀況進(jìn)行結(jié)算。 第七條 本合同自簽字訂立之日起生效并開始營業(yè)。 第八條 本合同如有未盡事宜，應(yīng)由合伙人共同討論補(bǔ)充或修改。補(bǔ)充和修改的內(nèi)容與本合同具有同等效力。 第九條 本合同正本一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。 甲方： 乙方： 年 月 日 年 月 日合伙人計(jì)劃書篇二：員工利潤分享與事業(yè)合伙人計(jì)劃方案 *利潤分享激勵(lì)計(jì)劃 一、目的 為提高公司的市場競爭能力，吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍，倡導(dǎo)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的經(jīng)營理念，提高自主管理的水平，鼓勵(lì)經(jīng)營管理者為公司長期服務(wù)，并分享公司的發(fā)展成果，特制定本管理辦法。 二、原則 1、業(yè)績導(dǎo)向原則：根據(jù)崗位責(zé)任大小，確定分配額度，充分體現(xiàn)按勞分配的公平性原則。 2、利益共享原則：將個(gè)人利益與公司利益結(jié)合起來，促使員工注重企業(yè)的長期利益。 三、適用范圍 本利潤分享激勵(lì)計(jì)劃適用于公司全體員工。 四、實(shí)施期限 本計(jì)劃的實(shí)施期限為三年：2015年1月1日2017年12月31日； 五、激勵(lì)對象 1、在公司工作一年以上且個(gè)人年度績效考核合格的員工都有權(quán)參加利潤分享計(jì)劃； 2、但出現(xiàn)下列情況之一者不得參加當(dāng)年度利潤分享計(jì)劃： ? 連續(xù)兩年個(gè)人績效考核70分以下者； 個(gè)人當(dāng)年度績效考核不合格者； 年度有重大違規(guī)違紀(jì)者； 未經(jīng)同意自動(dòng)離職或被開除者； 在本公司工作年限不足一年者； ? ? ? ? 六、利潤承諾與核算 1、本辦法所指的利潤，是公司財(cái)務(wù)部按照公司會(huì)計(jì)核算制度和內(nèi)部管理口徑計(jì)算的本年凈利潤，而非公司按規(guī)定向外部機(jī)構(gòu)報(bào)送的年度財(cái)務(wù)成果。 2、利潤列入公司年度經(jīng)營預(yù)算，并在部門第一責(zé)任人與公司簽定的年度目標(biāo)責(zé)任書中予以明確。 3、利潤分為基本值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三個(gè)等級。數(shù)值一年一定，一經(jīng)確定一般不予調(diào)整，重大經(jīng)營環(huán)境改變除外。 4、利潤核算按照每年1月1日至12月31日為一個(gè)會(huì)計(jì)年度進(jìn)行年度核算。 5、公司年度分享利潤計(jì)入本年費(fèi)用，在本年經(jīng)營成果考核時(shí)予以剔除。 七、分享利潤額度的確定 1、只有適用單位年度實(shí)際完成利潤超過基本利潤時(shí)才有分享利潤。分享利潤采取分段超額累進(jìn)計(jì)算。 2、分享利潤總額八、個(gè)人分享利潤標(biāo)準(zhǔn) 1、分享利潤遵循“分類切塊，崗位關(guān)聯(lián)、績效掛鉤”的原則進(jìn)行分配。 2、分享利潤按照5：5比例在高層、中層員工（含特殊崗位）二個(gè)激勵(lì)管理層級中進(jìn)行分配。 3、根據(jù)集團(tuán)公司以及子公司各崗位的責(zé)任和貢獻(xiàn)大小決定各崗位系數(shù)，基本標(biāo)準(zhǔn)如下 高層：正職崗位系數(shù)為1.5，高層副職的崗位系數(shù)為1； 中層：正職崗位系數(shù)為1.2-1.5，中層副職崗位系數(shù)在1-1.3； 中層以下崗位系數(shù)為0.8-1 年度內(nèi)內(nèi)部崗位調(diào)整的，按所任崗位、時(shí)間分段計(jì)算。 4、個(gè)人分享利潤金額=（單位分享利潤總額50%）/所在層級個(gè)人系數(shù)之和個(gè)人崗位系數(shù)年度個(gè)人考核分?jǐn)?shù) 九、分享利潤兌現(xiàn)與沉淀 1、公司財(cái)務(wù)部在下年度第一個(gè)月內(nèi)，核算出公司利潤實(shí)際完成值。公司人力資源部根據(jù)利潤值按照達(dá)成的等級計(jì)算公司分享利潤總額和個(gè)人分享利潤額。 2、經(jīng)營層分享利潤兌現(xiàn)辦法如下： 個(gè)人分享利潤額70%在第一個(gè)會(huì)計(jì)年度核算結(jié)束后在一個(gè)月內(nèi)以現(xiàn)金形式支付； 個(gè)人分享利潤額30%在第二個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束后在一個(gè)月內(nèi)以現(xiàn)金形式支付； 留存的分享利潤在員工合同期內(nèi)或期滿正常支取時(shí)按照同期定期存款利息由公司連本帶利退還。 3、員工勞動(dòng)合同期屆滿，不續(xù)簽合同者，剩余的分享利潤額在員工離職時(shí)一并發(fā)放。但在勞動(dòng)合同期內(nèi)員工辭職，則剩余的分享利潤額不予發(fā)放。 4、員工在任職期間發(fā)現(xiàn)有受賄或其他重大經(jīng)濟(jì)違法違紀(jì)行為，其取得的分享利潤全額退回，未領(lǐng)取部分不予支付。 基層管理人員：分享利潤可用于支付行權(quán)購股款；若放棄行權(quán)或行權(quán)購股后利潤獎(jiǎng)勵(lì)有多余，則一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個(gè)人； 中層管理人員：若未到退休年齡，則分享利潤須30%-60%用于支付行權(quán)購股款，否則視為自動(dòng)放棄利潤獎(jiǎng)勵(lì)，則多余部分一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個(gè)人；若已到退休年齡，則可一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個(gè)人； 高層管理人員：分享利潤須60%-80%用于支付行權(quán)購股款，否則視為自動(dòng)放棄利潤獎(jiǎng)勵(lì)，多余部分一次性以現(xiàn)金支付，任期內(nèi)辭職時(shí),經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，獎(jiǎng)金結(jié)余額可以一次性支付；高管人員在任期內(nèi)未經(jīng)同意自動(dòng)離職，其獎(jiǎng)金庫的結(jié)余額不予以兌現(xiàn)。 十、附則 1、本由公司人力資源部負(fù)責(zé)起草和解釋。 2、本計(jì)劃由公司董事會(huì)討論通過后，從2015年1月1日起執(zhí)行。 品諾咨詢事業(yè)合伙人計(jì)劃 一、 實(shí)施主體 本計(jì)劃的實(shí)施主體是河北品諾企業(yè)咨詢有限公司（以下簡稱品諾） 二、實(shí)施期限 事業(yè)合伙人計(jì)劃實(shí)施的期限暫定為三年，即自2015年1月1日至2017年12月31日；期滿后另行修正。 三、對象 凡在公司本部工作一年以上的所有員工都可以成為公司事業(yè)合伙人對象，包括：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及普通員工； 四、股票來源及數(shù)量 公司的事業(yè)合伙人計(jì)劃以股票轉(zhuǎn)讓的形式進(jìn)行，股票來源于股東品諾咨詢的轉(zhuǎn)讓；本次股票激勵(lì)計(jì)劃的股份總量為90萬份，占總股本的30，即90萬份/300萬份90（公司注冊資金總額為300萬元）。 五、股票期權(quán)分配辦法 激勵(lì)股票根據(jù)“分類切塊，崗位掛鉤”的原則分配給激勵(lì)對象個(gè)人： ? 高層管理人員：分配比例為50，授予總額為905045萬股； 中層管理人員：分配比例為30，授予總額為903027萬股； 基層管理人員及普通員工：分配比例為10，授予總額為90109萬股； ? ? 另外剩余的10即90109萬股作為預(yù)留，用于實(shí)施計(jì)劃期內(nèi)新進(jìn)員工及有特殊貢獻(xiàn)員工的追加授予； 個(gè)人股票期權(quán)授予所得按如下公式進(jìn)行計(jì)算：上式中： R:激勵(lì)對象所在管理層級的股票期權(quán)授予總額 R1:激勵(lì)對象的股票期權(quán)授予額度 M:激勵(lì)對象所在管理層級所有崗位的崗位系數(shù)之和 M1:激勵(lì)對象所在崗位的崗位系數(shù) 六、 期權(quán)授予時(shí)間及程序 期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃采用分期授權(quán)制，每年的第一季度公布期權(quán)激勵(lì)方案，其授予程序如下： ? 激勵(lì)計(jì)劃經(jīng)品諾咨詢董事會(huì)審議通過后，公司向符合獲授條件的期權(quán)激 勵(lì)對象授予股票期權(quán)； ? 股票期權(quán)授出時(shí)，公司與期權(quán)激勵(lì)對象簽署股票期權(quán)協(xié)議書，以此 約定雙方權(quán)力義務(wù)關(guān)系。 ? 公司制作股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃管理名冊，記載激勵(lì)對象姓名、獲授股票期 權(quán)的數(shù)量、獲授日期等內(nèi)容。 七、 期權(quán)權(quán)利 股票期權(quán)是一種認(rèn)購股票的認(rèn)股權(quán)利，只是一種選擇權(quán)，只有激勵(lì)對象行權(quán)后并過戶到名下才能成為實(shí)股，因此，未行權(quán)的股票期權(quán)不具有所有權(quán)、分紅權(quán)及投票權(quán)，且不得轉(zhuǎn)讓、出售、交換、記賬、抵押、償還債務(wù)； 八、 期權(quán)行權(quán)批次 本激勵(lì)計(jì)劃所授的股票期權(quán)分別在2015年度、2016年及2017年度分三次行權(quán)完畢，每次可行權(quán)的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量分別為：30、40及30；合伙人計(jì)劃書篇三：萬科事業(yè)合伙人計(jì)劃 第一，事業(yè)合伙人計(jì)劃，本質(zhì)上是擴(kuò)大版的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。在實(shí)操中，萬科設(shè)立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計(jì)劃”。 第二，按照萬科實(shí)際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團(tuán)董事會(huì)成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。 第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計(jì)劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價(jià)和購入時(shí)股價(jià)的差價(jià)為收益?；谶@一點(diǎn)，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計(jì)劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價(jià)可能出現(xiàn)的波動(dòng)給非高管雇員帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。 第四，有杠桿。盈安合伙出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風(fēng)險(xiǎn)和收益匹配。 第五，有時(shí)間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務(wù)解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個(gè)人，而沒有公告具體時(shí)間(來自:WWw.xMsjoB.com 廈門 培訓(xùn)考試 網(wǎng):合伙人計(jì)劃書)。攸克君了解到的信息是，在完成兌付的時(shí)限到達(dá)之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計(jì)劃中的權(quán)益。 看過以上五個(gè)要點(diǎn)，諸位對于萬科合伙人的實(shí)質(zhì)和操作手段應(yīng)有足夠的理解和認(rèn)識。接下來，我們應(yīng)該來看看，此時(shí)此刻的事業(yè)合伙人，王石和郁亮要下的“大棋”究竟是什么。 首先，這是萬科一次“籌劃已久”的行動(dòng)。在5月28日的公告中，萬科稱盈安合伙函告了主要購買股權(quán)的資金來源為利潤獎(jiǎng)金集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益。實(shí)際上，萬科是從去年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎(jiǎng)金進(jìn)行了扣除留存，這筆錢在將近6個(gè)月后，被用于盈安合伙對萬科A股股權(quán)的收購。 在這里要插一句提醒，事業(yè)合伙人和跟投是兩回事，希望諸位看官不要混淆。 其次，從短期看，選擇這一時(shí)點(diǎn)由事業(yè)合伙人買入3000多萬股，怎么看都與B轉(zhuǎn)H有關(guān)。在這個(gè)公告之前，萬科已經(jīng)公告稱將于6月4日停牌，屆時(shí)B轉(zhuǎn)H將最后揭曉。按照萬科現(xiàn)有的B轉(zhuǎn)H計(jì)劃，如果A股股價(jià)過低，B股股東可能選擇現(xiàn)金選擇權(quán)，從而給B轉(zhuǎn)H帶來麻煩。這顯然是萬科不愿看到的。而A股價(jià)格的抬升，則有利于避免這種局面的出現(xiàn)。 再次，是更大的一盤棋。在推出事業(yè)合伙人的儀式前后，王石郁亮屢次提及君萬之爭和門口的野蠻人，并且聲稱已有野蠻人在敲門，只是已經(jīng)不姓君。在完成B轉(zhuǎn)H之后，在更為市場化的香港資本市場，股權(quán)分散的萬科，將受到更大的“惡意收購改組董事會(huì)”威脅。 早前在市場中已有傳言，明天系早已有意在二級市場上舉牌收購萬科股權(quán)，后因種種原因未果。王石郁亮更大的棋局顯然是萬科的控制權(quán)。盈安合伙不僅只有1320個(gè)合伙人，如果需要，還會(huì)有更多，他們將是萬科控制權(quán)牢牢控制在職業(yè)經(jīng)理人手中的重要砝碼。 2014年5月28日，萬科周刊發(fā)表166年后的事業(yè)合伙人宣言以這樣一個(gè)吊詭的開頭揭開了公司“事業(yè)合伙人制”的面紗：“一個(gè)幽靈，事業(yè)合伙人的幽靈，在大梅沙游蕩。為了對這個(gè)幽靈進(jìn)行神圣的圍剿，舊房地產(chǎn)圈的一切勢力，野蠻人和黑嘴、帶路黨和五毛、香港的激進(jìn)派和華爾街的資本家，都聯(lián)合起來了?！?這一天，萬科公告稱，代表公司1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)通過證券公司的集合資產(chǎn)管理計(jì)劃，于5月28日通過深圳證券交易所證券交易系統(tǒng)購入公司A股股份3583.9231萬股，占公司總股本的0.33%。這意味著，從去年開始“只聞樓梯響”的萬科“事業(yè)合伙人制”終于落地。 事實(shí)上，在今日的中國商界，“合伙人制度”并不像“幽靈”一般鮮見。但在中國的房地產(chǎn)界，作為龍頭老大的萬科此舉無疑是“第一個(gè)吃螃蟹”的嘗鮮之舉。不妨撥開“野蠻人”、“華爾街資本家”等的鬼影幢幢來探究下這個(gè)第一例“事業(yè)合伙人制”。 此“合伙人制”非彼“合伙人制”？ 根據(jù)萬科公告，“事業(yè)合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項(xiàng)目，除舊改及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%。 此外，在萬科的集團(tuán)層面，將建立合伙人持股計(jì)劃，也就是大約有兩百多人的EP（經(jīng)濟(jì)利潤）獎(jiǎng)金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運(yùn)。不同于阿里、小米等公司層面的“合伙人”制度，萬科的事業(yè)合伙人制度應(yīng)該不是公司層面，而是項(xiàng)目層面的，按照當(dāng)前中國公司法規(guī)定，萬科的股份有限責(zé)任公司變更為合伙制企業(yè)存在困難，除非公司退市；在項(xiàng)目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結(jié)合。 所謂的“小股操盤”區(qū)別于過去是“大股操盤”，是萬科從美國著名房地產(chǎn)開發(fā)商鐵獅門學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。以前萬科與人合作項(xiàng)目，占一半以上股份，所費(fèi)的資金較多。轉(zhuǎn)型后，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產(chǎn)模式有利于提升萬科的凈資產(chǎn)收益率，也意味著在同等的資產(chǎn)規(guī)模下可以支持更大的經(jīng)營規(guī)模，獲得更大的市場份額，進(jìn)而可以擺脫增長對股權(quán)融資的依賴，提高為股東創(chuàng)造回報(bào)的能力。 乃經(jīng)理人進(jìn)化必經(jīng)之路？ “3萬員工、77萬股東、180萬業(yè)主?！斑@家企業(yè)不是家族私產(chǎn)，也不是一座金字塔，它的進(jìn)一步成長，必然是樂高式、阿米巴式的。”萬科內(nèi)部人士說。 郁亮的解釋與此類似：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！睋Q言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進(jìn)化。 “我們能不能把現(xiàn)在管理層和股東的打工與老板的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶说年P(guān)系？雙方能不能更加信任與被信任？”郁亮說。 接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經(jīng)驗(yàn)，賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策權(quán)和董事會(huì)席位，而非目前單純的股權(quán)激勵(lì)。 萬科成立了推進(jìn)事業(yè)合伙人機(jī)制的部門，叫“試錯(cuò)工作小組”，“ 可驗(yàn)證、可復(fù)制的制度創(chuàng)新，肯定源自一線試錯(cuò)?！比f科內(nèi)部人士說，與行業(yè)對手相比，萬科一線公司有相當(dāng)高的決策靈活度，并有同行羨慕不已的定價(jià)權(quán)，酷似春秋戰(zhàn)國諸侯。 “君萬之爭”陰影：控制權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)？ 萬科推行事業(yè)合伙人制度，還有另一重?fù)?dān)憂：即害怕公司控制權(quán)的旁落。 萬科2013年年報(bào)顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個(gè)人股東劉元生。華潤入股萬科以來，一直以純財(cái)務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過。但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時(shí)時(shí)面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。 萬科提出的事業(yè)合伙人制也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實(shí)際控制人的公司，管理層對公司運(yùn)營和決策享有絕對的權(quán)。其弱點(diǎn)則是，管理層持股極少，在董事會(huì)席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。 20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個(gè)股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取公司控制權(quán)，幸虧當(dāng)時(shí)君安陣營有人臨陣倒戈，又出現(xiàn)了老鼠倉，萬科這才挺過這關(guān)。 據(jù)悉，近期已有資本方想要舉牌萬科。另據(jù)郁亮透露，近期已經(jīng)有若干家機(jī)構(gòu)直接和萬科“聯(lián)系”。 萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題。以阿里為例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股權(quán)，但可提名阿里大多數(shù)的董事，是否通過委任，則由股東會(huì)投票表決。若股東否決合伙人提名董事人選，合伙人可再另行提名人選。 穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)是主要目的？ 合伙人制多出現(xiàn)在會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等獨(dú)立性較強(qiáng)的非上市公司。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)公司更多地出現(xiàn)了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是萬科高管團(tuán)隊(duì)在走訪多家互聯(lián)公司后取來的“經(jīng)”。毫無疑問，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失。 在20102012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，這也因此引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機(jī)”的大討論。 “我們需要搭建更大的舞臺，通過事業(yè)合伙人的機(jī)制吸引并保有更多優(yōu)秀的人才。萬科現(xiàn)在的架構(gòu)是最適合做平臺式架構(gòu)的公司?！庇袅琳f，提供帶有創(chuàng)業(yè)性質(zhì)的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時(shí)也是強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制。 有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但外界更多是認(rèn)為，萬科此次變革除意在實(shí)現(xiàn)管理層個(gè)人利益價(jià)值體現(xiàn)的同時(shí)，也為進(jìn)一步建立和完善萬科特色的職業(yè)經(jīng)理人制度。 高管擔(dān)心承壓過大？“如果項(xiàng)目跟投失敗，管理者個(gè)人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大？如果每個(gè)管理者都承擔(dān)跟投所帶來的巨大壓力，會(huì)不會(huì)影響公司管理的整體水平？會(huì)不會(huì)對管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定形成反向作用？”萬科一區(qū)域公司總經(jīng)理連珠炮似地提出了一系列擔(dān)憂。 業(yè)內(nèi)分析師也表示，成功與否，都需看企業(yè)能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度又是多少。 上述萬科某區(qū)域總經(jīng)理表示，在雙