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合伙人計劃書 合伙人計劃書篇一：合伙計劃書 淘寶商城合伙協(xié)議書 甲方： 身份證號碼： 乙方： 身份證號碼： 根據(jù) 中華人民共和國合同法 的有關規(guī)定 , 經(jīng)雙方友好協(xié)商 , 本著長期平等合作 , 相互信任、互利互惠的原則，就共同經(jīng)營淘寶商城事宜 , 達成以下合作協(xié)議： 第一條 合伙名稱 、主要經(jīng)營地：淘寶商城 WILD SPIRIT旗艦店 第二條 合伙經(jīng)營項目和范圍：休閑男鞋 登山鞋 女鞋 等鞋類銷售產(chǎn)品。 第三條 合伙期限，自2011年_月_日起，至_年_月_日止，共_年。 第四條 出資金額、 方式、期限。 (一)資金 甲方：_(姓名)以 現(xiàn)有資源 技術 經(jīng)驗 方式出資 乙方：_ (姓名)以 現(xiàn)金 方式出資 出資金額為人民幣 雙方合伙人的出資，于_年_月_日以前交齊，由合伙負責人甲方統(tǒng)一保管，其他合伙人有監(jiān)督和核查權。 （二）合作方式 由合伙人討論決定（共同經(jīng)營 或 單方全權經(jīng)營） 第五條 盈余分配與債務承擔 盈余分配以淘寶商城旗艦店的盈余（債務）按_：_分配. 第六條 入伙、退伙. 入伙：1.新合伙人入伙，必須經(jīng)合伙人同意; 2.承認并簽署本合伙協(xié)議并更改盈余（債務）的分配比例 3.除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任。 退伙：合伙協(xié)議未滿約定合伙期限不得退伙，合伙人只能在不給合伙企業(yè)事務執(zhí)行造成不利影響的情況下，經(jīng)合伙人同意可以退伙。合伙人擅自退伙給合伙企業(yè)造成損失的，應當賠償損失。合伙人退伙后，合伙人與該退伙人按退伙時的合伙企業(yè)的財產(chǎn)狀況進行結算。 第七條 本合同自簽字訂立之日起生效并開始營業(yè)。 第八條 本合同如有未盡事宜，應由合伙人共同討論補充或修改。補充和修改的內容與本合同具有同等效力。 第九條 本合同正本一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。 甲方： 乙方： 年 月 日 年 月 日合伙人計劃書篇二：員工利潤分享與事業(yè)合伙人計劃方案 *利潤分享激勵計劃 一、目的 為提高公司的市場競爭能力，吸引和保持一支高素質的經(jīng)營管理隊伍，倡導以業(yè)績?yōu)閷虻慕?jīng)營理念，提高自主管理的水平，鼓勵經(jīng)營管理者為公司長期服務，并分享公司的發(fā)展成果，特制定本管理辦法。 二、原則 1、業(yè)績導向原則：根據(jù)崗位責任大小，確定分配額度，充分體現(xiàn)按勞分配的公平性原則。 2、利益共享原則：將個人利益與公司利益結合起來，促使員工注重企業(yè)的長期利益。 三、適用范圍 本利潤分享激勵計劃適用于公司全體員工。 四、實施期限 本計劃的實施期限為三年：2015年1月1日2017年12月31日； 五、激勵對象 1、在公司工作一年以上且個人年度績效考核合格的員工都有權參加利潤分享計劃； 2、但出現(xiàn)下列情況之一者不得參加當年度利潤分享計劃： ? 連續(xù)兩年個人績效考核70分以下者； 個人當年度績效考核不合格者； 年度有重大違規(guī)違紀者； 未經(jīng)同意自動離職或被開除者； 在本公司工作年限不足一年者； ? ? ? ? 六、利潤承諾與核算 1、本辦法所指的利潤，是公司財務部按照公司會計核算制度和內部管理口徑計算的本年凈利潤，而非公司按規(guī)定向外部機構報送的年度財務成果。 2、利潤列入公司年度經(jīng)營預算，并在部門第一責任人與公司簽定的年度目標責任書中予以明確。 3、利潤分為基本值、目標值、挑戰(zhàn)值三個等級。數(shù)值一年一定，一經(jīng)確定一般不予調整，重大經(jīng)營環(huán)境改變除外。 4、利潤核算按照每年1月1日至12月31日為一個會計年度進行年度核算。 5、公司年度分享利潤計入本年費用，在本年經(jīng)營成果考核時予以剔除。 七、分享利潤額度的確定 1、只有適用單位年度實際完成利潤超過基本利潤時才有分享利潤。分享利潤采取分段超額累進計算。 2、分享利潤總額八、個人分享利潤標準 1、分享利潤遵循“分類切塊，崗位關聯(lián)、績效掛鉤”的原則進行分配。 2、分享利潤按照5：5比例在高層、中層員工（含特殊崗位）二個激勵管理層級中進行分配。 3、根據(jù)集團公司以及子公司各崗位的責任和貢獻大小決定各崗位系數(shù)，基本標準如下 高層：正職崗位系數(shù)為1.5，高層副職的崗位系數(shù)為1； 中層：正職崗位系數(shù)為1.2-1.5，中層副職崗位系數(shù)在1-1.3； 中層以下崗位系數(shù)為0.8-1 年度內內部崗位調整的，按所任崗位、時間分段計算。 4、個人分享利潤金額=（單位分享利潤總額50%）/所在層級個人系數(shù)之和個人崗位系數(shù)年度個人考核分數(shù) 九、分享利潤兌現(xiàn)與沉淀 1、公司財務部在下年度第一個月內，核算出公司利潤實際完成值。公司人力資源部根據(jù)利潤值按照達成的等級計算公司分享利潤總額和個人分享利潤額。 2、經(jīng)營層分享利潤兌現(xiàn)辦法如下： 個人分享利潤額70%在第一個會計年度核算結束后在一個月內以現(xiàn)金形式支付； 個人分享利潤額30%在第二個會計年度結束后在一個月內以現(xiàn)金形式支付； 留存的分享利潤在員工合同期內或期滿正常支取時按照同期定期存款利息由公司連本帶利退還。 3、員工勞動合同期屆滿，不續(xù)簽合同者，剩余的分享利潤額在員工離職時一并發(fā)放。但在勞動合同期內員工辭職，則剩余的分享利潤額不予發(fā)放。 4、員工在任職期間發(fā)現(xiàn)有受賄或其他重大經(jīng)濟違法違紀行為，其取得的分享利潤全額退回，未領取部分不予支付。 基層管理人員：分享利潤可用于支付行權購股款；若放棄行權或行權購股后利潤獎勵有多余，則一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個人； 中層管理人員：若未到退休年齡，則分享利潤須30%-60%用于支付行權購股款，否則視為自動放棄利潤獎勵，則多余部分一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個人；若已到退休年齡，則可一次性以現(xiàn)金形式發(fā)放給個人； 高層管理人員：分享利潤須60%-80%用于支付行權購股款，否則視為自動放棄利潤獎勵，多余部分一次性以現(xiàn)金支付，任期內辭職時,經(jīng)董事會批準后，獎金結余額可以一次性支付；高管人員在任期內未經(jīng)同意自動離職，其獎金庫的結余額不予以兌現(xiàn)。 十、附則 1、本由公司人力資源部負責起草和解釋。 2、本計劃由公司董事會討論通過后，從2015年1月1日起執(zhí)行。 品諾咨詢事業(yè)合伙人計劃 一、 實施主體 本計劃的實施主體是河北品諾企業(yè)咨詢有限公司（以下簡稱品諾） 二、實施期限 事業(yè)合伙人計劃實施的期限暫定為三年，即自2015年1月1日至2017年12月31日；期滿后另行修正。 三、對象 凡在公司本部工作一年以上的所有員工都可以成為公司事業(yè)合伙人對象，包括：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及普通員工； 四、股票來源及數(shù)量 公司的事業(yè)合伙人計劃以股票轉讓的形式進行，股票來源于股東品諾咨詢的轉讓；本次股票激勵計劃的股份總量為90萬份，占總股本的30，即90萬份/300萬份90（公司注冊資金總額為300萬元）。 五、股票期權分配辦法 激勵股票根據(jù)“分類切塊，崗位掛鉤”的原則分配給激勵對象個人： ? 高層管理人員：分配比例為50，授予總額為905045萬股； 中層管理人員：分配比例為30，授予總額為903027萬股； 基層管理人員及普通員工：分配比例為10，授予總額為90109萬股； ? ? 另外剩余的10即90109萬股作為預留，用于實施計劃期內新進員工及有特殊貢獻員工的追加授予； 個人股票期權授予所得按如下公式進行計算：上式中： R:激勵對象所在管理層級的股票期權授予總額 R1:激勵對象的股票期權授予額度 M:激勵對象所在管理層級所有崗位的崗位系數(shù)之和 M1:激勵對象所在崗位的崗位系數(shù) 六、 期權授予時間及程序 期權激勵計劃采用分期授權制，每年的第一季度公布期權激勵方案，其授予程序如下： ? 激勵計劃經(jīng)品諾咨詢董事會審議通過后，公司向符合獲授條件的期權激 勵對象授予股票期權； ? 股票期權授出時，公司與期權激勵對象簽署股票期權協(xié)議書，以此 約定雙方權力義務關系。 ? 公司制作股票期權激勵計劃管理名冊，記載激勵對象姓名、獲授股票期 權的數(shù)量、獲授日期等內容。 七、 期權權利 股票期權是一種認購股票的認股權利，只是一種選擇權，只有激勵對象行權后并過戶到名下才能成為實股，因此，未行權的股票期權不具有所有權、分紅權及投票權，且不得轉讓、出售、交換、記賬、抵押、償還債務； 八、 期權行權批次 本激勵計劃所授的股票期權分別在2015年度、2016年及2017年度分三次行權完畢，每次可行權的激勵股權數(shù)量分別為：30、40及30；合伙人計劃書篇三：萬科事業(yè)合伙人計劃 第一，事業(yè)合伙人計劃，本質上是擴大版的股權激勵計劃。在實操中，萬科設立有限合伙制的盈安合伙為操作平臺，萬科符合條件的各級雇員“自愿”成為盈安合伙的合伙人，將資金委托于盈安合伙打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業(yè)合伙人計劃”。 第二，按照萬科實際操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三類人，一是集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。 第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益?；谶@一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。 第四，有杠桿。盈安合伙出資購買萬科股權所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。 第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間(來自:WWw.xMsjoB.com 廈門 培訓考試 網(wǎng):合伙人計劃書)。攸克君了解到的信息是，在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權益。 看過以上五個要點，諸位對于萬科合伙人的實質和操作手段應有足夠的理解和認識。接下來，我們應該來看看，此時此刻的事業(yè)合伙人，王石和郁亮要下的“大棋”究竟是什么。 首先，這是萬科一次“籌劃已久”的行動。在5月28日的公告中，萬科稱盈安合伙函告了主要購買股權的資金來源為利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益。實際上，萬科是從去年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內）的年終獎金進行了扣除留存，這筆錢在將近6個月后，被用于盈安合伙對萬科A股股權的收購。 在這里要插一句提醒，事業(yè)合伙人和跟投是兩回事，希望諸位看官不要混淆。 其次，從短期看，選擇這一時點由事業(yè)合伙人買入3000多萬股，怎么看都與B轉H有關。在這個公告之前，萬科已經(jīng)公告稱將于6月4日停牌，屆時B轉H將最后揭曉。按照萬科現(xiàn)有的B轉H計劃，如果A股股價過低，B股股東可能選擇現(xiàn)金選擇權，從而給B轉H帶來麻煩。這顯然是萬科不愿看到的。而A股價格的抬升，則有利于避免這種局面的出現(xiàn)。 再次，是更大的一盤棋。在推出事業(yè)合伙人的儀式前后，王石郁亮屢次提及君萬之爭和門口的野蠻人，并且聲稱已有野蠻人在敲門，只是已經(jīng)不姓君。在完成B轉H之后，在更為市場化的香港資本市場，股權分散的萬科，將受到更大的“惡意收購改組董事會”威脅。 早前在市場中已有傳言，明天系早已有意在二級市場上舉牌收購萬科股權，后因種種原因未果。王石郁亮更大的棋局顯然是萬科的控制權。盈安合伙不僅只有1320個合伙人，如果需要，還會有更多，他們將是萬科控制權牢牢控制在職業(yè)經(jīng)理人手中的重要砝碼。 2014年5月28日，萬科周刊發(fā)表166年后的事業(yè)合伙人宣言以這樣一個吊詭的開頭揭開了公司“事業(yè)合伙人制”的面紗：“一個幽靈，事業(yè)合伙人的幽靈，在大梅沙游蕩。為了對這個幽靈進行神圣的圍剿，舊房地產(chǎn)圈的一切勢力，野蠻人和黑嘴、帶路黨和五毛、香港的激進派和華爾街的資本家，都聯(lián)合起來了?！?這一天，萬科公告稱，代表公司1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財務顧問企業(yè)通過證券公司的集合資產(chǎn)管理計劃，于5月28日通過深圳證券交易所證券交易系統(tǒng)購入公司A股股份3583.9231萬股，占公司總股本的0.33%。這意味著，從去年開始“只聞樓梯響”的萬科“事業(yè)合伙人制”終于落地。 事實上，在今日的中國商界，“合伙人制度”并不像“幽靈”一般鮮見。但在中國的房地產(chǎn)界，作為龍頭老大的萬科此舉無疑是“第一個吃螃蟹”的嘗鮮之舉。不妨撥開“野蠻人”、“華爾街資本家”等的鬼影幢幢來探究下這個第一例“事業(yè)合伙人制”。 此“合伙人制”非彼“合伙人制”？ 根據(jù)萬科公告，“事業(yè)合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。 此外，在萬科的集團層面，將建立合伙人持股計劃，也就是大約有兩百多人的EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運。不同于阿里、小米等公司層面的“合伙人”制度，萬科的事業(yè)合伙人制度應該不是公司層面，而是項目層面的，按照當前中國公司法規(guī)定，萬科的股份有限責任公司變更為合伙制企業(yè)存在困難，除非公司退市；在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結合。 所謂的“小股操盤”區(qū)別于過去是“大股操盤”，是萬科從美國著名房地產(chǎn)開發(fā)商鐵獅門學到的經(jīng)驗。以前萬科與人合作項目，占一半以上股份，所費的資金較多。轉型后，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產(chǎn)模式有利于提升萬科的凈資產(chǎn)收益率，也意味著在同等的資產(chǎn)規(guī)模下可以支持更大的經(jīng)營規(guī)模，獲得更大的市場份額，進而可以擺脫增長對股權融資的依賴，提高為股東創(chuàng)造回報的能力。 乃經(jīng)理人進化必經(jīng)之路？ “3萬員工、77萬股東、180萬業(yè)主?！斑@家企業(yè)不是家族私產(chǎn)，也不是一座金字塔，它的進一步成長，必然是樂高式、阿米巴式的?！比f科內部人士說。 郁亮的解釋與此類似：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！睋Q言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎上，身份角色的進化。 “我們能不能把現(xiàn)在管理層和股東的打工與老板的關系，轉變?yōu)楹匣锶说年P系？雙方能不能更加信任與被信任？”郁亮說。 接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經(jīng)驗，賦予合伙人更多的公司事務決策權和董事會席位，而非目前單純的股權激勵。 萬科成立了推進事業(yè)合伙人機制的部門，叫“試錯工作小組”，“ 可驗證、可復制的制度創(chuàng)新，肯定源自一線試錯。”萬科內部人士說，與行業(yè)對手相比，萬科一線公司有相當高的決策靈活度，并有同行羨慕不已的定價權，酷似春秋戰(zhàn)國諸侯。 “君萬之爭”陰影：控制權保衛(wèi)戰(zhàn)？ 萬科推行事業(yè)合伙人制度，還有另一重擔憂：即害怕公司控制權的旁落。 萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生。華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內部具體業(yè)務從未干涉過。但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。 萬科提出的事業(yè)合伙人制也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。 20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取公司控制權，幸虧當時君安陣營有人臨陣倒戈，又出現(xiàn)了老鼠倉，萬科這才挺過這關。 據(jù)悉，近期已有資本方想要舉牌萬科。另據(jù)郁亮透露，近期已經(jīng)有若干家機構直接和萬科“聯(lián)系”。 萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題。以阿里為例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股權，但可提名阿里大多數(shù)的董事，是否通過委任，則由股東會投票表決。若股東否決合伙人提名董事人選，合伙人可再另行提名人選。 穩(wěn)定團隊是主要目的？ 合伙人制多出現(xiàn)在會計事務所、律師事務所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)公司更多地出現(xiàn)了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是萬科高管團隊在走訪多家互聯(lián)公司后取來的“經(jīng)”。毫無疑問，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優(yōu)秀人才的過度流失。 在20102012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，這也因此引發(fā)了關于萬科“中年危機”的大討論。 “我們需要搭建更大的舞臺，通過事業(yè)合伙人的機制吸引并保有更多優(yōu)秀的人才。萬科現(xiàn)在的架構是最適合做平臺式架構的公司。”郁亮說，提供帶有創(chuàng)業(yè)性質的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時也是強調風險共擔機制。 有機遇也有挑戰(zhàn)是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但外界更多是認為，萬科此次變革除意在實現(xiàn)管理層個人利益價值體現(xiàn)的同時，也為進一步建立和完善萬科特色的職業(yè)經(jīng)理人制度。 高管擔心承壓過大？“如果項目跟投失敗，管理者個人承擔風險的能力有多大？如果每個管理者都承擔跟投所帶來的巨大壓力，會不會影響公司管理的整體水平？會不會對管理團隊的穩(wěn)定形成反向作用？”萬科一區(qū)域公司總經(jīng)理連珠炮似地提出了一系列擔憂。 業(yè)內分析師也表示，成功與否，都需看企業(yè)能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度又是多少。 上述萬科某區(qū)域總經(jīng)理表示，在雙