銀行管理論文-論企業(yè)并購后的人力資源整合——由兩則案例對(duì)比引發(fā)的思考.doc

銀行管理論文-論企業(yè)并購后的人力資源整合由兩則案例對(duì)比引發(fā)的思考論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購人力資源整合論文摘要：并購行為的結(jié)束并不代表并購的成功，企業(yè)并購是否真正成功很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。針對(duì)企業(yè)人力資源整合中主要存在的員工流失、員工情緒上的波動(dòng)、員工對(duì)新組織的不適應(yīng)等三個(gè)問題，提出了有創(chuàng)造性的解決方案：挽留、全面溝通、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)。企業(yè)并購是為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，即發(fā)揮雙方資產(chǎn)的作用，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。事實(shí)上，對(duì)于并購的企業(yè)來說，并購發(fā)生效力后，該項(xiàng)并購活動(dòng)宣告結(jié)束。但這并不代表并購后的企業(yè)會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。如果把一個(gè)企業(yè)的成長比作一項(xiàng)登山運(yùn)動(dòng)的話，完成并購僅僅是登上了半山腰，要想完全登上頂峰就必須進(jìn)行整合，整合是最核心的東西，尤其是人力資源整合。1企業(yè)并購后人力資源整合的重要案例1：1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。宏基公司缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員工填補(bǔ)此成長的缺口，再加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏基被迫宣告并購失敗。案例2：有著“并購發(fā)動(dòng)機(jī)”之稱的思科公司在1998年收購Cerent公司時(shí)，在正式并購開始之前公司就專門組織一個(gè)SWAT小組來研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)。尤其針對(duì)人員整合做大量準(zhǔn)備工作。在公司接管后的兩個(gè)月內(nèi)，每個(gè)Cerent公司的員工都有工作，有頭銜，都知道獎(jiǎng)勵(lì)辦法和保健待遇。這次并購最終獲得了巨大的成功。思科公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說：“如果你希望從你的公司購買中獲取51O倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人。與其說我們?cè)诓①徠髽I(yè)，不如說我們是在并購人才。”在企業(yè)并購之后，如何整合并購雙方的人力資源是并購企業(yè)所要解決的首要問題。對(duì)比以上兩則企業(yè)并購的成敗案例，我們可以說，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。2企業(yè)并購后人力資源整合中存在的問題一般來說，企業(yè)并購之后人力資源整合中存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，雙方企業(yè)員工的流失。由于企業(yè)并購會(huì)帶來很大的不確定性，這種不確定性必然會(huì)引起員工大量流失，尤其是關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心機(jī)密、控制關(guān)鍵資源、產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。如果關(guān)鍵員工離開了被并購企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說，“購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身”。其次，雙方企業(yè)員工情緒上的波動(dòng)。企業(yè)并購一般會(huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊，使其在情緒上有巨大的波動(dòng)。若處理不當(dāng)，這些由于憂慮和擔(dān)心造成的情緒上的波動(dòng)往往會(huì)分散員工的注意力，他們不再關(guān)心自己的職責(zé)，對(duì)銷售和客戶更是無暇兼顧。這樣企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績會(huì)受到很大的影響，而員工也會(huì)受挫，從而更進(jìn)一步增加了其情緒上的波動(dòng)性。最后，雙方企業(yè)員工對(duì)新組織的不適應(yīng)。在經(jīng)過兼并之后，面對(duì)著一個(gè)合二為一的新的企業(yè)組織，無論是并購方還是被并購方都會(huì)有一種對(duì)新組織的不適應(yīng)感。這種不適應(yīng)感會(huì)給工作帶來很大的不便，若長久下去，會(huì)對(duì)企業(yè)造成極為惡劣的影響。3解決方案31設(shè)計(jì)挽留方案留住關(guān)鍵員工挽留方案主要是針對(duì)關(guān)鍵員工的流失而設(shè)計(jì)的。他們一旦流失，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此設(shè)計(jì)一套能留住關(guān)鍵員工的挽留方案是企業(yè)并購后的第一任務(wù)。(1)金手銬。“金手銬”就是所謂的股票期權(quán)制度股票期權(quán)是一種長期的激勵(lì)方式，它創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)作為企業(yè)對(duì)人力資本的補(bǔ)償，使關(guān)鍵員工的利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長的時(shí)間里保持密切的聯(lián)系，這不僅能避免關(guān)鍵員工的流失，而且還能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留機(jī)制上就成功地運(yùn)用了股票期權(quán)制度。由于這種制度比較好地體現(xiàn)了激勵(lì)與約束并重的特點(diǎn)，在西方被形容為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。(2)金色降落傘?！敖鹕德鋫恪本褪侵赴凑蘸贤?guī)定，當(dāng)公司被并購或敵意接管時(shí)，如果高級(jí)管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開現(xiàn)有職位，可以獲得一筆巨額的離職金。一方面，“金色降落傘”保證了離職的高級(jí)管理人員也就是關(guān)鍵員工的福利；另一方面，它有利于股東權(quán)益，有助于減少并購或接管的阻力。(3)非競爭性協(xié)議。非競爭性協(xié)議是企業(yè)防止其員工為競爭對(duì)手完成同樣工作的合約通過這種辦法可留住關(guān)鍵員工，以防其在離開企業(yè)后被競爭對(duì)手所用，對(duì)企業(yè)造成巨大威脅。很多企業(yè)要求關(guān)鍵員工服從非競爭協(xié)議，并把它作為融資的條件。投資者經(jīng)常把股票授予協(xié)議、股票分紅計(jì)劃和非競爭性協(xié)議結(jié)合起來，以保證管理層等關(guān)鍵員工對(duì)企業(yè)的忠誠。32加強(qiáng)全面溝通在留住關(guān)鍵員工之后，并購雙方要進(jìn)行全方位的溝通和交流，主要包括股東和管理層的溝通、管理層和員工的溝通、企業(yè)內(nèi)部和外部(主要是客戶)的溝通。股東和管理層的溝通是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，主要是讓管理層明確企業(yè)財(cái)務(wù)、人事等方面的現(xiàn)狀以及各項(xiàng)政策，使雙方利益趨于一致。管理層和員工進(jìn)行溝通時(shí)，一般采取正式溝通的方式，通過安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致過程，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方式等，還應(yīng)及時(shí)消除員工們的種種顧慮，如工作地點(diǎn)遷移狀況、裁員還是擴(kuò)員、福利狀況等員工們關(guān)心的問題。全面溝通這樣不僅能有效的防止人才的流失，還可緩解剩余員工情緒的波動(dòng)。33組織結(jié)構(gòu)調(diào)整(1)裁員方案。企業(yè)并購之后一般都會(huì)以提高人力資本配置效率為目的對(duì)人力資本進(jìn)行大規(guī)模的重新配置和優(yōu)化整合。而裁員是優(yōu)化人力資本配置的一種最常見的手段，目前世界范圍內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并購也都是采用這種手段。由于裁員一般都會(huì)給員工的心理上、經(jīng)濟(jì)上帶來很大的沖擊。因此裁員要盡可能迅速，盡可能降低對(duì)員工的傷害，同時(shí)快速裁員也將有助于使員工較快地返回到原來的工作狀態(tài)中。(2)薪酬績效體系。薪酬績效體系是人力資源管理的一個(gè)核心，其好壞直接關(guān)系到員工的直接利益和公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)以A、B兩公司為例來具體談?wù)勑匠牦w系的整合(具體見表1)。一家大型企業(yè)(B公司)收購了一家經(jīng)營狀況不是很好的中型企業(yè)(A公司)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A、B兩家公司的薪酬體系都不是很完善，于是雙方?jīng)Q定在按公司未來需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬體系的整合。整合之后的薪酬體系主要包括五大薪酬項(xiàng)目：工資、激勵(lì)工資、獎(jiǎng)金工資、福利工資、特殊費(fèi)用。在進(jìn)行工資整合時(shí)，主要是采取市場(chǎng)定價(jià)的方式。由于AB公司在并購之前都沒有專門的激勵(lì)工資，因此必須改變現(xiàn)狀，采用適中的獎(jiǎng)勵(lì)制度。此外還應(yīng)設(shè)置獎(jiǎng)金工資。在福利工資方面，AB兩公司各有長短，整合時(shí)應(yīng)按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置福利工資。特殊費(fèi)用具體是指裁員賠償金，國際上一般是采取發(fā)放1年裁員賠償金的方案。整合時(shí)應(yīng)與國際市場(chǎng)接軌，沿用A公司的1年裁員賠償金方案。因此，經(jīng)過整合之后的薪酬體系不但會(huì)達(dá)到“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)，還對(duì)企業(yè)員工起著良好的激勵(lì)作用，當(dāng)然也就減輕了員工對(duì)新組織的不適應(yīng)。(3)高層管理人員的設(shè)置。高層管理人員的設(shè)置也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重要方面。如果在并購方接管被并購企業(yè)的情況下，通常做法是并購方的高級(jí)管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個(gè)案，被并購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對(duì)方隊(duì)伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。如果并購雙方進(jìn)行的是地位平等的合并時(shí)，這時(shí)的高級(jí)管理層，應(yīng)采用“最優(yōu)者勝出”的方法，即每一個(gè)職位，都要對(duì)雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估，并由最有優(yōu)勢(shì)的人擔(dān)任。34員工培訓(xùn)為了使雙方企業(yè)員工適應(yīng)新組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整，接受新的企業(yè)文化，服從企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)必須對(duì)這些員工進(jìn)行培訓(xùn)。除一般崗位技能的培訓(xùn)外。還有一種特殊的培訓(xùn)方式，那就是讓被并購企業(yè)員工到目標(biāo)企業(yè)中去進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在培訓(xùn)中接受先進(jìn)文化潛移默化的影響，以達(dá)到更快