戰(zhàn)略管理分析框架.doc

.戰(zhàn)略管理分析框架經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性規(guī)劃，主要是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的和連續(xù)的過程，下圖顯示了一個完整的戰(zhàn)略管理過程。盡管在企業(yè)中有多種因素影響著戰(zhàn)略管理的正規(guī)程度，但戰(zhàn)略管理是直覺與分析的結(jié)合，即使是中小企業(yè)也能從這一分析流程中得到啟發(fā)。制訂任務陳述建立長期目標制訂、評價和選擇戰(zhàn)略制訂政策和樹立年度目標配置資源實施外部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制訂度量和評價業(yè)績反 饋一、外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境，是指存在與企業(yè)周圍、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。企業(yè)的外部環(huán)境是錯綜復雜、變幻莫測的，外部環(huán)境分析就是通過收集和處理相關信息，明確企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)。（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析在行業(yè)分析階段，我們根據(jù)邁克爾波特的行業(yè)競爭的五種力量作為分析框架：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭。這五種力量決定著行業(yè)的競爭強度，也決定著行業(yè)的利潤水平。潛在進入者競爭對手 供應商顧客替代品（A）現(xiàn)有競爭對手分析1、信息收集在進行競爭對手研究時，通常通過下面的渠道收集相關信息： 研究競爭對手當?shù)氐膱蠹?、行業(yè)報紙和期刊的公開報道 收集競爭對手領導層的公開講話 收集專業(yè)機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù) 接觸競爭對手的廣告機構(gòu)、咨詢機構(gòu)等 進行一定范圍的實地調(diào)查 接觸競爭對手的營銷渠道、供應商、顧客 收集競爭對手的公開報表 訪問競爭對手的網(wǎng)站2、競爭對手分析框架在進行競爭對手分析時，我們通過對綜合目標、企業(yè)假設、潛在能力和現(xiàn)行戰(zhàn)略四個方面的研究，得到競爭對手的戰(zhàn)略選擇方向。其分析模式可以用下面的圖示加以說明。（1）綜合目標研究：我們主要通過收集的信息，分析下面幾個命題，得到競爭對手綜合目標的結(jié)論： 競爭對手的財務目標這主要包括競爭對手在長期業(yè)績與短期業(yè)績、利潤水平和收入增長、企業(yè)增長與利潤分配之間的權(quán)衡 組織結(jié)構(gòu)及關鍵性決策的責任和權(quán)力分配這揭示了競爭對手關于各職能領域的相對狀態(tài)和協(xié)作情況，并且突出了戰(zhàn)略重點。 董事會、管理層的人員組成和各自背景、經(jīng)歷這些情況將提供關于公司發(fā)展方向、承擔風險的態(tài)度甚至所偏愛的戰(zhàn)略方法等方面的信息。 競爭對手的歷史經(jīng)營情況歷史經(jīng)營狀況透漏了競爭對手可能的戰(zhàn)略選擇和偏好，因為在任何一個企業(yè)中都存在著發(fā)展的慣性。企業(yè)的控制和激勵系統(tǒng) 企業(yè)的控制和激勵系統(tǒng) 競爭對手的經(jīng)營宗旨、價值觀競爭對手的戰(zhàn)略選擇現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力企業(yè)假設綜合目標（2）企業(yè)假設識別：競爭對手的假設識別主要分為兩類：1、競爭者對自己的假設2、競爭者對行業(yè)和行業(yè)內(nèi)其他公司的假設在識別競爭者假設時，可以著重回答下面的問題： 競爭對手對自身在產(chǎn)品各主要方面的相對地位的認識 競爭對手對某些產(chǎn)品、某些職能性方針政策的感情和歷史偏好 競爭對手對產(chǎn)業(yè)趨勢和產(chǎn)品需求的顯著性看法 競爭對手對其競爭者們的目標和能力的看法（3）現(xiàn)行戰(zhàn)略分析在分析競爭者的現(xiàn)行戰(zhàn)略主要采用分析其在各個職能領域內(nèi)主要的經(jīng)營策略以及它如何尋求把這些職能聯(lián)系起來的途徑。在這里，我們主要采用競爭戰(zhàn)略輪盤作為分析框架。在該競爭戰(zhàn)略輪盤中，輪軸處是公司的總目標，輻條處是用來達到這些目標的主要經(jīng)營方針。而輻條必須互相連接表明了企業(yè)的各個職能的聯(lián)系。（4）潛在能力分析在分析競爭對手的潛在能力時，可以通過一份概括性框架對其在關鍵業(yè)務領域的強項和弱點進行初步分析，在輔以五個方面的綜合問題，得到競爭對手潛在能力的總體結(jié)論。競爭對手潛在能力分析的框架如下面的方框所示。在分析五個方面的綜合問題時，有下列一些關鍵因素：核心能力： 競爭對手在各職能領域中的最強之處 競爭對手在戰(zhàn)略一致性檢驗方面的表現(xiàn) 競爭對手在各職能領域能力的變化情況市場目標市場營銷促銷分銷制造勞動力采購研究和開發(fā)財務和控制產(chǎn)品系列企業(yè)對競爭的定義目標企業(yè)戰(zhàn)略輪盤成長能力 競爭對手有所成長的可能領域 競爭對手在人員、技能和工廠能力方面壯大的前景 利用杜邦分析考察競爭對手持續(xù)增長能力快速反應能力 自由現(xiàn)金儲備 留存借貸能力 生產(chǎn)設施擴展能力 新產(chǎn)品開發(fā)能力持久力適應變化的能力快速反應能力成長能力核心能力關鍵業(yè)務領域：產(chǎn)品 分銷渠道 營銷組合 生產(chǎn)運作 研究和開發(fā) 總成本 財務實力組織結(jié)構(gòu) 綜合管理能力競爭對手潛在能力分析框架適應變化能力 競爭對手固定成本和可變成本的組成情況 競爭對手適應各職能領域條件變化和做出反應的能力 競爭對手的退出壁壘 競爭對手從外界獲取援助的能力持久力 現(xiàn)金儲備 管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 財務目標上的長遠眼光（5）競爭對手戰(zhàn)略反應判斷方法一：比較競爭對手的目標和其現(xiàn)有地位，判斷競爭對手發(fā)起戰(zhàn)略變革的可能性根據(jù)競爭對手的目標、假設和能力，判斷競爭對手進行變革的方向方法二：勾畫行業(yè)戰(zhàn)略集團分布矩陣，判別集團間的移動壁壘確定邊際集團，結(jié)合企業(yè)的潛在能力判斷競爭對手的戰(zhàn)略移動方向建立行業(yè)戰(zhàn)略集團分布圖的程序： 確定行業(yè)競爭的關鍵戰(zhàn)略變量，構(gòu)造關鍵變量集合 選擇兩個關鍵戰(zhàn)略變量作為分布圖的數(shù)軸 根據(jù)信息確定競爭對手的位置 在戰(zhàn)略變量集合中選擇變量，從不同角度構(gòu)造戰(zhàn)略集團分布圖（B）潛在進入者分析在考察行業(yè)的潛在進入者時，首先應當明確行業(yè)主要的進入壁壘。常見的進入壁壘主要有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品歧異、資本投入、轉(zhuǎn)換成本、獲得分銷渠道、現(xiàn)存企業(yè)與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢等。在明確行業(yè)的進入壁壘后，主要從以下四類企業(yè)中分辨出潛在的競爭者： 不在本產(chǎn)業(yè)但不費氣力便可克服進入壁壘的公司 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司 其戰(zhàn)略的延伸必將導致加入本產(chǎn)業(yè)競爭的公司 可能前向整合或后向整合的客戶或供應商（C）替代品分析替代品設置了行業(yè)中公司可謀取利潤的上限，限制了一個企業(yè)的潛在收益。一種新的替代品的出現(xiàn)，是對企業(yè)生存的最大威脅之一。我們在進行替代品分析時，遵循下面的步驟： 要建立企業(yè)產(chǎn)品的用戶導向型陳述，以產(chǎn)品功能為核心選定可能替代品集合 收集信息了解替代品的最新進展情況(D)供應商分析供應商可以通過提高價格或降低質(zhì)量等形式使企業(yè)面臨困境，因此供應商侃價實力的增強是企業(yè)可能面臨的另一種威脅。供應商分析主要包括以下幾個方面： 供應商行業(yè)的集中程度：如果供應方主要由幾家公司控制，意味著供應商能夠?qū)r格、質(zhì)量、貿(mào)易條件等方面施加影響 供應商產(chǎn)品對企業(yè)的重要程度：如果供應商的產(chǎn)品是企業(yè)重要的原材料，供應商將具有強大的侃價能力。 供應商產(chǎn)品的歧異化程度或轉(zhuǎn)換成本大?。寒a(chǎn)品歧異化程度越高，企業(yè)轉(zhuǎn)換成本越大，越有利于供應商。 供應商產(chǎn)品面臨的替代品威脅：替代品威脅越小，企業(yè)越被動。 企業(yè)相對供應商的重要性：如果企業(yè)只是供應商無足輕重的客戶，供應商的侃價能力將會加強。 供應商前向一體化的威脅：這種威脅限制了企業(yè)改善進貨條件的能力。(E)顧客分析顧客的侃價實力增強同樣是企業(yè)應當警醒的一種威脅。顧客分析的方法與供應商分析類似，主要受以下幾個因素的影響： 顧客的集中程度：當顧客相對行業(yè)中的廠家而言比較集中或者某些客戶的進貨批量很大，顧客的侃價實力增強。 產(chǎn)品是標準化的：標準化的產(chǎn)品降低了企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本，顧客能很容易地在行業(yè)中進行挑選。 產(chǎn)品相對顧客的重要程度：產(chǎn)品對顧客越重要，顧客的侃價實力越弱。 產(chǎn)品在客戶消費中的比重：產(chǎn)品在顧客消費總額中占的比例越大，顧客對產(chǎn)品的價格越敏感。 顧客后向一體化的威脅：當顧客存在切實的后向一體化的實力和可能時，顧客的侃價實力將會增強。 顧客擁有全面的信息：當顧客擁有有關需求、市場實際價格、成本等全面信息時，顧客就更能確保接受最有利的價格。（二）產(chǎn)業(yè)演變周期分析產(chǎn)業(yè)演變周期是制定戰(zhàn)略的重要因素，它是建立在產(chǎn)品壽命周期的基礎上的。我們將產(chǎn)品壽命分為導入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。首先確定產(chǎn)業(yè)演變周期的指示性變量，這主要包括市場增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、顧客及顧客行為、市場營銷方式、制造與分銷、競爭狀況、利潤狀況等方面。然后收集行業(yè)發(fā)展的公開報告、相關報道等資料，與企業(yè)管理層一起對各指示變量做出判斷，共同確定行業(yè)目前在生命周期中的位置（三）宏觀環(huán)境分析（A） 信息收集在進行宏觀環(huán)境分析時，信息的來源主要有以下幾個渠道： 國家統(tǒng)計局、國家計委等機關的公報 報紙、雜志的公開報道 專業(yè)機構(gòu)的研究報告 國家、黨的重要會議的文件 互聯(lián)網(wǎng)情況收集（B） 建立宏觀環(huán)境因素組合在分析宏觀環(huán)境因素時，采用下面的分析框架，從經(jīng)濟、技術(shù)、社會、文化、人口和環(huán)境、政治、政府和法律四個主要方面進行研究。在研究過程中考察這四個方面的因素對行業(yè)競爭和產(chǎn)業(yè)演變的影響。社會、文化、人口和環(huán)境行業(yè)技術(shù)政治、政府和法律經(jīng)濟這四個主要方面分別包含以下一些具體因素，構(gòu)成了宏觀環(huán)境因素組合。宏觀環(huán)境因素組合經(jīng)濟因素貸款的易得性和利率 股票市場趨勢國民生產(chǎn)總值增長率 失業(yè)率通貨膨脹率 稅率匯率變動 勞動生產(chǎn)率水平貿(mào)易赤字 可支配收入水平財政預算與赤字 地區(qū)間經(jīng)濟差異社會、文化、人口和環(huán)境因素關于閑暇時間的價值觀對環(huán)保的關注程度社會責任對職業(yè)的態(tài)度對婚姻與家庭的態(tài)度對經(jīng)商的態(tài)度人口預期壽命人口的年齡構(gòu)成人口的性別構(gòu)成對待環(huán)保的態(tài)度生活方式人口的地域分布政治、政府和法律變量政治穩(wěn)定情況對各種經(jīng)濟成分的態(tài)度外交政策財政政策及其變化貨幣政策及其變化產(chǎn)業(yè)政策稅收政策貿(mào)易政策知識產(chǎn)權(quán)政策 相關法律、法規(guī)技術(shù)環(huán)境公司主要技術(shù)的發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的影響新能源開發(fā)的進展環(huán)保技術(shù)的進展企業(yè)與大學、研究院所的關系（C） 明確關鍵宏觀因素的變化趨勢在宏觀環(huán)境因素組合的基礎上，和企業(yè)管理層一起確定影響企業(yè)和行業(yè)的關鍵宏觀因素，并根據(jù)收集的資料或通過咨詢專家預測這些因素的變化趨勢。（四）建立外部因素評價矩陣與企業(yè)管理層一起 列出在外部分析過程中的關鍵因素 賦予每個因素以權(quán)重，權(quán)重標志著該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響的相對大小性。 按照企業(yè)現(xiàn)有情況對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 根據(jù)總加權(quán)分數(shù)分析企業(yè)對外部環(huán)境的反應水平企業(yè)外部因素評價矩陣關鍵外部因素 權(quán)重評分 加權(quán)分數(shù)機會威脅總計注釋：評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應：4=反應很好，3=反應超過平均水平，2=反應為平均水平，1=反應很差。二、內(nèi)部能力分析（一）收集信息 企業(yè)的財務報表和其他總結(jié)、報告 收集公開報道和專業(yè)機構(gòu)統(tǒng)計結(jié)果，分析企業(yè)在行業(yè)中的地位 進行市場調(diào)查，了解消費者對企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象的看法 與企業(yè)管理層座談，了解管理層的經(jīng)營思想和考慮 采取與企業(yè)基層人員座談、實地訪問等形式，獲取第一手資料（二）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件因素分析企業(yè)內(nèi)部能力主要是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源條件等，它涉及了整個企業(yè)管理、市場營銷、財務、生產(chǎn)運作等主要職能領域中的各種因素。（A） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略因素分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責、關系、信息等五大要素的相互連接方式。通過對組織結(jié)構(gòu)形式的分析，就可以辨別出影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵因素。主要工作流程如下： 描繪企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 了解企業(yè)權(quán)利、責任分配情況 分析企業(yè)內(nèi)部信息流動狀況（B） 企業(yè)文化的戰(zhàn)略因素分析企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、制度和精神諸要素間的動態(tài)平衡和最佳結(jié)合。它包括企業(yè)的物質(zhì)文化層、企業(yè)的制度文化層和企業(yè)的精神文化層三個方面。企業(yè)文化的戰(zhàn)略因素分析主要有： 總結(jié)企業(yè)文化現(xiàn)狀 辨識企業(yè)文化的特色 了解企業(yè)文化的形成機制（C） 資源條件的戰(zhàn)略因素分析資源泛指企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的人力、資金、原料、生產(chǎn)設備、組織管理、信息等方面的能力和條件。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須建立在對于企業(yè)資源條件的全面系統(tǒng)認識基礎之上。企業(yè)資源條件戰(zhàn)略因素分析主要是在實地調(diào)研的基礎上，和企業(yè)管理層一起回答企業(yè)內(nèi)部分析檢查問題表，確定企業(yè)資源條件的戰(zhàn)略因素。企業(yè)內(nèi)部分析檢查問題表如下頁所示。（三）建立內(nèi)部能力分析矩陣與企業(yè)管理層一起 列出在內(nèi)部分析過程中的關鍵因素 賦予每個因素以權(quán)重，權(quán)重標志著該因素對于企業(yè)在行業(yè)中成敗的影響的相對大小。 按照企業(yè)現(xiàn)有情況對各關鍵因素進行評分。 用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù) 根據(jù)總加權(quán)分數(shù)分析企業(yè)經(jīng)營管理水平內(nèi)部因素評價矩陣內(nèi)部因素評價矩陣關鍵內(nèi)部因素 權(quán)重評分 加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢弱點總計注釋：評分值涵義：4=重要優(yōu)勢，3=次要優(yōu)勢，2=次要弱點，1=重要弱點。（四）確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢核心競爭優(yōu)勢是行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)無法模仿的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵所在。在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略因素分析和評價的基礎上，與企業(yè)管理層共同確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部分析檢查問題表管理：公司是否樹立了戰(zhàn)略管理思想？公司的近期和遠期目標是否可度量并得到了很好的宣傳？所有層次的管理者是否都在有效的進行計劃？管理者是否很好的進行了授權(quán)？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當？工作說明是否規(guī)范和明確？雇員的士氣是否高昂？企業(yè)的獎勵機制和控制機制是否有效？市場營銷企業(yè)的市場細分是否有效？同競爭者相比，企業(yè)是否有很好的市場定位？企業(yè)的市場份額是否在提高？當前使用的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟？企業(yè)是否擁有有效的銷售隊伍？企業(yè)是否進行市場調(diào)查？產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務是否良好？產(chǎn)品和服務定價是否恰當？企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰(zhàn)略？營銷計劃和預算是否有效？企業(yè)的營銷管理者是否具有豐富的經(jīng)驗？財務財務比率分析表明企業(yè)的財務優(yōu)勢和弱點各是什么？是否可以籌集到需要的短期資金？是否可以籌集到足夠的長期資金？企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)是否合理？企業(yè)的股利分配政策是否合理？是否有足夠的流動資金？企業(yè)應收帳款控制是否有效？企業(yè)的資金預算程序是否有效？生產(chǎn)原材料、零件和部件的供應是否可靠、合理？設施、設備和機器是否處于良好狀態(tài)？庫存控制政策和程序是否有效？質(zhì)量控制政策和程序是否有效？設施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求？企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？研究與開發(fā)公司是否擁有充足的研究與開發(fā)設施？利用外部研究的能力如何？當前產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力？研究部門與其他職能部門間的溝通如何？企業(yè)的研究開發(fā)人員是否很勝任？三、企業(yè)任務陳述彼得.德魯克曾經(jīng)有過一段十分經(jīng)典的論述：“一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才可能制訂明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。”企業(yè)任務陳述是企業(yè)“存在理由”的宣言，是確定經(jīng)營重點、制訂戰(zhàn)略計劃和分配工作的基礎。企業(yè)任務陳述制訂可以遵循如下過程： 提供有關 每個管理 專門機構(gòu) 每個管理 背景文章給所 者獨立準備一份 總結(jié)任務陳述 者提出修改意見 有管理者 任務陳述 草案 正式通過 企業(yè)任務陳述的形成過程就是企業(yè)的管理者們對企業(yè)的發(fā)展形成共識的過程，在每個階段應當注意以下三個方面的問題：1 有效的任務陳述應當包含以下九個要素：用戶：我們的用戶是誰？產(chǎn)品或服務：我們的主要產(chǎn)品或服務項目是誰？市場：公司在那些地域競爭？技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？對生存、增長和盈利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？對雇員的關心：公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？2 任務陳述應當是用戶導向理想的任務陳述應認定本企業(yè)產(chǎn)品對用戶的功效。例如，在“總裁的檢討”一書中，百龍將企業(yè)的任務狹隘地定義在了生產(chǎn)礦泉壺上，而不是提供飲用水，錯過了企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品的時機。3 任務陳述應當具有感情效果一個有效的任務陳述應能夠喚起人們對企業(yè)的好感和熱情，并能促使讀者做出行動。有效的任務陳述還能使人們感覺到企業(yè)經(jīng)營成功，擁有明確的發(fā)展方向，值得為其付出時間、給與支持和進行投資。四、樹立企業(yè)長期目標長期目標是指人們通過實施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。我們在對外部環(huán)境和內(nèi)部因素有所了解的基礎上，確定企業(yè)的長期目標。企業(yè)的長期目標也應當滿足下面的特征： 主體突出性經(jīng)營戰(zhàn)略目標必須突出關系企業(yè)經(jīng)營成敗、企業(yè)發(fā)展的重大全局性及關鍵性問題。 可行性企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須適中，既有一定的挑戰(zhàn)性，也要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實特點。 定量性目標必須是數(shù)量化，具有可衡量性，一邊對目標最終是否實現(xiàn)進行比較客觀的評價和考核。 可分解性企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標是一個總體概念，但應能按層次或按時間階段進行分解。 穩(wěn)定性企業(yè)應當賦予經(jīng)營戰(zhàn)略目標一定的正負彈性，及時根據(jù)情況變化作適當調(diào)整。在確定企業(yè)的長期目標時，往往有下面一些常用指標： 資產(chǎn)增長率 銷售增長率 投資回報率 市場份額 每股收益 社會責任 多元經(jīng)營的程度和性質(zhì) 縱向一體化的程度和性質(zhì)五、制訂戰(zhàn)略框架（一） 明確戰(zhàn)略取向在對內(nèi)、外環(huán)境進行深入分析的基礎上，首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略取向。這里主要有以下四種分析方法。 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 波士頓咨詢集團矩陣 內(nèi)部外部矩陣 大戰(zhàn)略矩陣（A） 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣1、 選擇構(gòu)成財務優(yōu)勢(FS)、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)的一組變量。2、 對構(gòu)成財務優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢軸的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構(gòu)成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值。3、 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，在分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、ES、IS各軸的平均分數(shù)。4、 將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。5、 將橫軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分量相加，將結(jié)果標在縱軸上。標出橫軸和縱軸兩個數(shù)值的交點。6、 自矩陣原點至交叉點畫一條向量。這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。當向量位于進取象限時，企業(yè)就可以利用自身的內(nèi)部優(yōu)勢來利用外部機會、克服內(nèi)部弱點和回避外部威脅。它可以采取加強型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略中的任何一種形式。向量位于保守象限時，企業(yè)應當固守競爭優(yōu)勢而不要過分冒險。它可以采取加強型戰(zhàn)略中的任何一種或者集中化多元經(jīng)營。當向量位于防御象限時，意味著企業(yè)應當采取防御性戰(zhàn)略或集中化多元經(jīng)營。當向量位于競爭象限時，企業(yè)應當采取一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略或者組建合資企業(yè)。矩陣數(shù)軸可代表的因素備選集合內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務優(yōu)勢投資收益杠桿比率償債能力流動資金現(xiàn)金儲備退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度競爭能力利用率專有技術(shù)知識對供應商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性專有技術(shù)知識資源利用資本密集型進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率+6 (FS)+5保守進取+4+3+2(CA)+1 -6-5 -4 -3 -2 -1 0+1 +2 +3+4+5+6(IS) -1 競爭防御 -2 -3 -4 -5(ES) -6 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（B）波士頓咨詢集團矩陣1、根據(jù)收集的信息確定企業(yè)所處的位置。其中相對市場份額為企業(yè)與該行業(yè)中最大競爭對手的市場份額的比值。2、根據(jù)企業(yè)所處的位置確定企業(yè)的戰(zhàn)略取向。當企業(yè)屬于明星類企業(yè)時，企業(yè)的戰(zhàn)略主要有一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（市場開發(fā)、市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)）和合資經(jīng)營三種。當企業(yè)為金牛類企業(yè)時，可以采用市場開發(fā)和集中化多元經(jīng)營策略。而瘦狗類企業(yè)主要是收縮戰(zhàn)略，問號類企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有兩種：加強性戰(zhàn)略或出售。波士頓咨詢集團矩陣 20% 市場 明星 問號 增長10% 率 金牛 瘦狗 0 10* 1* 0.1* 相對市場份額(C)內(nèi)部外部矩陣1、 根據(jù)外部因素評價矩陣和內(nèi)部能力評價矩陣的結(jié)果，確定企業(yè)在矩陣中的位置。2、 根據(jù)企業(yè)在矩陣中的位置，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略。當企業(yè)位于第一、二、三區(qū)域時，應當采取加強型戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。位于第四、五、六區(qū)的企業(yè)應當采取市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。第七、八、九區(qū)的企業(yè)可采用收獲型或剝離型戰(zhàn)略。內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部能力總加權(quán)評分 強3-4 中2-3 弱1-2外部環(huán)境總加權(quán)評分 高3-4 一 二 五 中2-3 三 四 七 低1-2 六 八 九 （D） 大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：競爭地位和市場增長，它適用于各類企業(yè)。這種方法將適用于企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力的大小排序而分列在矩陣的各各象限中。位于第一象限的公司應當繼續(xù)經(jīng)營現(xiàn)在的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)），當其擁有過剩的資源時，一體化戰(zhàn)略也是有效的抉擇，而集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略可能會降低過于狹窄的產(chǎn)品線所帶來的風險。位于第二象限的公司主要應當采取加強型戰(zhàn)略，通過變革提高自身的競爭力。第三象限的公司應當采取收縮戰(zhàn)略，實現(xiàn)資源向其他業(yè)務領域的轉(zhuǎn)移。第四象限的公司可以采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。強競爭地位弱競爭地位市場增長迅速1、 市場開發(fā)2、 市場滲透3、 產(chǎn)品開發(fā)4、 橫向一體化5、 剝離6、 結(jié)業(yè)清算1、 收縮2、 集中化多元經(jīng)營3、 橫向多元經(jīng)營4、 混合式多元經(jīng)營5、 剝離6、 結(jié)業(yè)清算1、 集中化多元經(jīng)營2、 橫向多元經(jīng)營3、 混合式多元經(jīng)營4、 合資經(jīng)營1、 市場開發(fā)2、 市場滲透3、 產(chǎn)品開發(fā)4、 一體化戰(zhàn)略5、集中化多元經(jīng)營市場增長緩慢（二） 建立備選戰(zhàn)略集合 優(yōu)勢S弱點W11 保持空白2。列出優(yōu)勢2。列出弱點33。44。機會O1.2.3. 列出機會發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會利用機會、克服弱點4.5.威脅T1.2.3. 列出威脅 利用優(yōu)勢、回避威脅減小弱點、回避威脅4.為了將戰(zhàn)略具體化，我們利用威脅機會弱點優(yōu)勢矩陣得到企業(yè)的具體備選戰(zhàn)略。首先列出公司的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內(nèi)部優(yōu)勢和關鍵內(nèi)部弱點；然后將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得到優(yōu)勢機會戰(zhàn)略，將內(nèi)部弱點與外部機會相匹配，得到弱點機會戰(zhàn)略；將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得到威脅優(yōu)勢戰(zhàn)略；將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配，得到弱點威脅戰(zhàn)略。再根據(jù)戰(zhàn)略取向的結(jié)果，建立備選戰(zhàn)略集合。六、評價和選擇戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的評價與選擇是指對已擬定的經(jīng)營戰(zhàn)略進行客觀的衡量和推斷，并對其可行性做出判定，求得最佳的戰(zhàn)略方案。（一） 根據(jù)六條原則進行初步評價企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇應當遵循以下六條原則： 價值原則：這一原則主要衡量戰(zhàn)略方案能否給企業(yè)帶來價值。 目標原則：這一原則要求戰(zhàn)略方案與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的貼近度 風險原則：這一原則要求在代價、效益和風險三者之間做出綜合平衡。 適應性原則：從戰(zhàn)略方案敏感性大小的角度，考慮戰(zhàn)略能否適應環(huán)境變化和意外事變的干擾。 可行性原則：主要從戰(zhàn)略方案的時機是否成熟，是否具備戰(zhàn)勝競爭對手的實力和核心競爭優(yōu)勢等方面考慮。 公共關系原則：這一原則要求經(jīng)營戰(zhàn)略有利于建立企業(yè)的良好形象和聲譽，有利于滿足社會公眾的利益。（二）利用定量戰(zhàn)略計劃矩陣進行選擇定量戰(zhàn)略計劃矩陣可以用來順序或同時進行多種類型多個戰(zhàn)略方案的比較分析。它通過矩陣構(gòu)造過程中的步步逼近，使得決策制定者能認真考慮內(nèi)外部環(huán)境條件關鍵戰(zhàn)略要素的作用，將注意力集中到影響決策的重要關系上。由于各關鍵要素排列在一起，它同時避免了各要素權(quán)重賦值的過大主觀偏差。它根據(jù)外部環(huán)境評價矩陣和內(nèi)部能力評價矩陣的信息，在矩陣左側(cè)列出公司的關鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和弱點，并對每個因素賦予在兩個評價矩陣中相同的權(quán)重。考察企業(yè)可實施的戰(zhàn)略，確定吸引力分數(shù)，計算吸引力總分。其中分數(shù)最高的戰(zhàn)略最具吸引力。備選戰(zhàn)略關鍵因素戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2 權(quán)重 AS TAS AS TAS關鍵外部因素經(jīng)濟政治/法律/政府社會/人口/文化/環(huán)境/技術(shù)競爭關鍵內(nèi)部因素管理市場營銷財務管理生產(chǎn)運作研究與開發(fā)總分其中AS為吸引力分數(shù)，TAS為吸引力分數(shù)與權(quán)重的乘積七、政策的制定和年度目標的樹立政策是指導員工實施經(jīng)營戰(zhàn)略的細則，闡明經(jīng)營戰(zhàn)略的政策是經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。（一） 政策的制定我們根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，制定企業(yè)在各個職能領域的政策。主要包括以下幾個方面：（A） 市場營銷政策市場營銷政策主要是企業(yè)對產(chǎn)品、價格、營銷渠道、促銷這四個營銷組合因素的基本態(tài)度。 產(chǎn)品組合政策產(chǎn)品組合是企業(yè)提供給顧客的一組產(chǎn)品，它包括所有產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目。產(chǎn)品組合政策主要回答以下三個問題：1、產(chǎn)品組合的廣度：這主要是指不同商品系列的數(shù)目。2、產(chǎn)品組合的深度：這主要是指在同一類商品系列中，生產(chǎn)不同商品項目的數(shù)量。3、產(chǎn)品組合的關聯(lián)性：這是指各商品在最終用途、生產(chǎn)條件、銷售途徑中相互關聯(lián)的程度。在對產(chǎn)品組合的廣度、深度和關聯(lián)性進行分析的基礎上，我們可以制定以下幾種政策：維持現(xiàn)有產(chǎn)品組合，但在增加老用戶的需求量、尋找新用戶、開辟產(chǎn)品新用途等方面拓展思路。改進產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的附加值，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，吸引更多的顧客。拓展產(chǎn)品線，例如規(guī)格型號的多樣化等，及時滿足多種用戶的各種需要。簡化產(chǎn)品線，從產(chǎn)品線中刪除一些低利潤或落后的產(chǎn)品，以便集中資源、技術(shù)和人力經(jīng)營拳頭產(chǎn)品。 定價政策企業(yè)的定價政策是營銷政策的核心內(nèi)容，它受企業(yè)的成本和銷售量、需求關系和價彈性等多種因素的影響。企業(yè)的定價政策一般有以下幾種：1、謀求長期利潤最大化政策2、謀求滿意的利潤政策3、一定的投資利潤率4、謀求銷售額最大化5、保持或增加市場占有率6、維持與銷售渠道良好關系7、謀求穩(wěn)定和保持價格8、應付和避免競爭9、產(chǎn)品質(zhì)量領先 渠道政策銷售渠道是指商品從生產(chǎn)者手中傳送到用戶手中所經(jīng)歷的全過程，它關系到企業(yè)能否迅速及時地將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費者手中，能否加快資金周轉(zhuǎn)，降低銷售費用，企業(yè)的渠道政策主要包括以下三個方面：1、 直接式銷售與間接式銷售直接式銷售是指企業(yè)采用產(chǎn)銷合一的經(jīng)營方式，即產(chǎn)品從企業(yè)導消費者手中不經(jīng)過任何中間商轉(zhuǎn)手的銷售渠道。間接式銷售則要經(jīng)過若干中間商倒手。當企業(yè)市場集中、銷售范圍小，產(chǎn)品技術(shù)性高，售后差異性大，或者自身實力雄厚，都可以采取直接式銷售政策。2、 銷售渠道長短政策產(chǎn)品從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客手中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，銷售渠道越長。當產(chǎn)品高度時尚、售后服務要求高而且技術(shù)性強，或者零售市場相對集中，需求數(shù)量較大，以及企業(yè)的銷售能力強，企業(yè)應當采取短銷售渠道政策。3、 渠道寬窄政策銷售渠道的寬窄，就是企業(yè)確定多少中間商來經(jīng)營某種商品。當商品數(shù)量大而市場面又廣時，企業(yè)可以采取廣泛銷售政策。此外，企業(yè)還可以采取有選擇的銷售政策和獨家經(jīng)營的銷售政策。 促銷政策促銷方式是指企業(yè)運用人員或非人員的方法，向用戶提供產(chǎn)品或服務的信息，引導、啟發(fā)、刺激用戶產(chǎn)生購買興趣，做出購買決策。它包括人員推銷、營業(yè)推廣、廣告推銷和公共關系四種。促銷組合政策主要是拉動政策和推動政策的選取。拉動政策就是企業(yè)先通過廣告等直接面向消費者的強大促銷攻勢，拉引中間商經(jīng)銷產(chǎn)品。而推動政策主要是廠商已人員推銷為主，首先爭取經(jīng)銷商的合作，利用中間商的力量將產(chǎn)品推向市場。（B） 生產(chǎn)技術(shù)政策 采購政策制定采購政策對于企業(yè)保證生產(chǎn)、降低成本、加快流動資金周轉(zhuǎn)具有十分重要的意義。采購的關鍵是選擇供應者，因此采購政策的核心就是供應者的選擇政策。制定采購政策時主要應當考慮以下幾個方面的內(nèi)容：1、供應者產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量、服務和供應時間2、供應者產(chǎn)品價格和折扣情況3、供應者的地理位置4、 發(fā)貨條件5、 合適的采購時間 技術(shù)政策技術(shù)政策主要是指導技術(shù)部門解決如何采用新技術(shù)的問題。它包括1、 企業(yè)在技術(shù)發(fā)展中充當?shù)慕巧侯I先型，追隨型和模仿型。2、 企業(yè)取得新技術(shù)的途徑：自行研制與引進他人成果 生產(chǎn)組織政策生產(chǎn)組織政策主要是指導生產(chǎn)部門如何組織有效生產(chǎn)，適應戰(zhàn)略需要的問題。它包括以下幾個方面的內(nèi)容；1、生產(chǎn)目標營側(cè)重于長期策略2、生產(chǎn)過程應當平穩(wěn)完善3、設備要長期最佳運行4、原材料要逆向“牽引”（C） 財務管理政策財務管理政策是指導財務部門解決如何有效地籌集資金和使用資金的問題。 籌集資金政策資金籌集是企業(yè)財務管理的首要任務，它是保證企業(yè)長遠發(fā)展的一個重要方面。資金籌集政策主要包括；1、 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)：企業(yè)中股權(quán)和債權(quán)的比例關系2、 融資來源：企業(yè)資金是側(cè)重于內(nèi)部籌集還是外部籌集 營運資金政策營運資金政策主要內(nèi)容是企業(yè)的流動資產(chǎn)管理政策，它的核心是應收賬款的管理政策。應收賬款本質(zhì)上是一種商業(yè)信用，其目的是擴大銷售。但它又是企業(yè)的一項資金墊付，企業(yè)應當在促進銷售與應收賬款管理間保持平衡。企業(yè)的信用政策主要包括：信用期間，企業(yè)允許顧客從購貨到付款之間的時間；信用標準，是指顧客獲得企業(yè)的交易信用所具備的條件；現(xiàn)金折扣，企業(yè)對顧客在價格上做出的扣減，其目的在于吸引顧客為享受優(yōu)惠提前付款。 利潤分配政策利潤分配政策涉及到企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，主要是指股利與再投資的比例關系。它主要有以下幾種類型：1、剩余股利政策：公司只能利用滿足投資后的剩余收益作為股利。2、固定股利政策：公司將每年的股利數(shù)額定在某個特定的水平上。3、固定股利支付率政策：公司從利潤中提取固定的百分比作為股利。4、固定低股利加額外分紅政策：公司將每年發(fā)放的股利固定在低水平上，然后根據(jù)公司的經(jīng)營情況決定是否追加額外的分紅。(D)人力資源管理政策人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，人力資源狀況決定著企業(yè)的興衰。人力資源管理的內(nèi)容包括職工的招募與選擇，訓練與開發(fā)，考核與任用，工資與獎勵，辭職與解聘等各個方面。吸引有效的勞動力，開發(fā)有效的勞動力和穩(wěn)定有效的勞動力是企業(yè)人力資源管理政策的主要內(nèi)容。 吸引人力資源政策依據(jù)吸引有效勞動力匹配模式，企業(yè)吸引人力資源政策應是指導人事管理部門解決如何吸引到符合企業(yè)要求、有潛在貢獻能力的人才的問題。它主要包括：用人之道：企業(yè)的用人之道是用人的基本要求，是吸引人才的關鍵所在。專業(yè)與成就：專業(yè)與成就是指具體的工作條件。工資與福利條件：工資與福利條件是吸引人力資源的基礎內(nèi)容，是指提供可觀的工資和生活待遇上的便利措施。深造與晉升機會： 開發(fā)人力資源政策企業(yè)對員工進行培訓與開發(fā)，可以提高員工的知識、技巧和能力，從而保證和增強員工對工作的適應性。它主要包括兩個方面：1、 培訓政策企業(yè)對員工的培訓既要有滿足當前需要的計劃，又要有適應戰(zhàn)略需要的計劃。它一般有始業(yè)培訓、業(yè)務培訓、晉升前培訓三個政策制定環(huán)節(jié)。2、 智力開發(fā)政策智力開發(fā)政策既要有企業(yè)內(nèi)部人力資源的智力開發(fā)，又包括對企業(yè)外部人力資源的智力引進。 穩(wěn)定人力資源政策穩(wěn)定人力資源政策致力于穩(wěn)定企業(yè)員工，使他們能安心地在自己的崗位上貢獻自己的勞動能力。它有以下兩個方面：1、保健因素政策：在企業(yè)中表現(xiàn)為企業(yè)的管理、安定的工作、合理公平的工資報酬制度、各種形式靈活的福利待遇。2、激勵因素政策：激勵因素政策因位置而異，它通過各種激勵因素形成企業(yè)和員工對自身利益的追求，關心企業(yè)發(fā)展的企業(yè)內(nèi)在動力來源。（二） 年度目標的確立我們在企業(yè)政策的基礎上，樹立