呼叫中心管理.doc

解析服務(wù)水平 作者：武杰 | 來源：客戶世界 | 2006-12-12 14:58:49 對 于呼叫中心來說，服務(wù)水平是最重要的kpi之一，是衡量呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，提高并維護(hù)服務(wù)水平是每一個呼叫中心管理者都應(yīng)該認(rèn)真面對的問題。但是服 務(wù)水平的控制卻不是那么容易，原因是服務(wù)水平不像接通率那樣，可以直接由現(xiàn)成的容易理解的數(shù)據(jù)得到，并且服務(wù)水平的波動也非常大。要控制服務(wù)水平，首先要理解服務(wù)水平，了解影響服務(wù)水平的因素。所以在此，我們對服務(wù)水平進(jìn)行深度的數(shù)學(xué)分析，全面了解服務(wù)水平的計算方法與主要的影響因素，并且給出控制服務(wù)水平的方法。服務(wù)水平（service level）是一個百分比，指的是在指定時間內(nèi)接聽的電話的比例。在業(yè)內(nèi)，一般來說服務(wù)水平采用的是20秒內(nèi)接通率或者15秒內(nèi)接通率。從理論上來說，只 要我們可以知道每一通呼入的具體數(shù)據(jù)，就可以通過每通電話從轉(zhuǎn)入人工到客戶代表接起的時間，把在20秒或者15秒之內(nèi)接聽的呼入統(tǒng)計出來，再與總體呼入量 相比，就可以得到準(zhǔn)確的服務(wù)水平。但是每天面對成千上萬的呼入量，要得到每一通電話的具體數(shù)據(jù)是非常煩瑣的，也是沒有必要的。我們使用的cms系統(tǒng)會自己幫我們統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)，并且經(jīng) 過后臺計算，得到服務(wù)水平的結(jié)果。但是cms系統(tǒng)只告訴我們數(shù)據(jù)，服務(wù)水平與其他指標(biāo)之間的關(guān)系還是需要我們自己去分析和理解，然后去控制。其實，把呼叫中心簡單化來看，就是一個非常標(biāo)準(zhǔn)的排隊論模型。從模型本身來看，是非常簡單的三個過程，顧客到來、接受服務(wù)和離開。其中當(dāng)顧客比較多，而服務(wù)臺不能同時服務(wù)足夠多的顧客時，就有顧客開始排隊，直 到自己被服務(wù)為止。對于呼叫中心，情況基本相同，服務(wù)水平就是本模型中有多少顧客等待時間少于20秒或者15秒。所以我們就可以利用排隊論模型來對呼叫中 心的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。在排隊論模型中，幾個關(guān)鍵前提是：1、顧客的到來服從固定的分布；2、服務(wù)臺的服務(wù)時間服從固定的分布；3、服務(wù)規(guī)則。下面就根據(jù)排隊論模型的關(guān)鍵前提來對呼叫中心進(jìn)行建模。相信每個呼叫中心都有預(yù)測分析人員，會掌握每日的呼入分布，例如：上午的9：00-11：00和下午的3：00-5：00是呼入的高峰期，而吃飯時 間呼入會比較小。呼入的分布從大的時段上看是有規(guī)律的，例如年周期、月周期、周周期等等。但是小到一定的程度呼入量就會趨向于隨機(jī)分布。例如，從上午9： 00-9：30的半小時，我們可以預(yù)測大約有300通呼入，但是我們不能預(yù)測呼入在這半小時中的分布情況，因為在半小時之內(nèi)，呼入是隨機(jī)的。那么，我們認(rèn) 為在半小時的時間內(nèi)，呼入服從泊松分布。相信每個呼叫中心的班次不同，各個時段的上班人數(shù)也不同，但是經(jīng)過時段細(xì)分后，每半小時的上班人數(shù)是固定的。在我們的呼叫中心里，服務(wù)時間服從于以平均acd與平均acw之和為數(shù)學(xué)期望的負(fù)指數(shù)分布。在每個呼叫中心，cti和pbx對呼入進(jìn)行分配，一般都采用了先到先服務(wù)的排隊規(guī)則。這樣，以我們的呼叫中心為例，就得到排隊論模型如下：時間段：半小時顧客：呼入的電話服從泊松分布服務(wù)臺：所有的客戶代表服從負(fù)指數(shù)分布服務(wù)規(guī)則：先到先服務(wù)如果有的呼叫中心設(shè)定了系統(tǒng)容量或者到時間自動放棄等，也可以加入排隊論模型，本模型只討論系統(tǒng)容量默認(rèn)為無限大，沒有限時自動放棄（例如）的情況。這樣，此模型中的指標(biāo)也與呼叫中心的指標(biāo)相對應(yīng)，如下：顧客離開呼叫放棄（半小時）平均排隊時長平均速度應(yīng)答（半小時）平均顧客離開前等待時間平均放棄時長（半小時）這樣通過對呼叫中心進(jìn)行建模，我們可以掌握每半小時內(nèi)的呼入等待分布、平均放棄分布、平均acd與平均acw之和的分布。進(jìn)而明確影響這些指標(biāo)的因素，通過對每半小時的指標(biāo)控制來對整日、整周、整月的kpi指標(biāo)進(jìn)行控制。在此，先考慮呼入不會放棄的情況，假設(shè)在半小時之內(nèi)，呼入的電話服從參數(shù)為的泊松分布，客戶代表的服務(wù)時間服從參數(shù)為?的負(fù)指數(shù)分布，目前有n個客戶代表上班，系統(tǒng)內(nèi)有i個客戶的概率為p（i），分析這個時候的排隊系統(tǒng)，得到狀態(tài)轉(zhuǎn)移關(guān)系圖：由此得到差分方程：求解，可以得到：之后便可以進(jìn)一步得到平均等待電話數(shù)和平均速度應(yīng)答的公式：由此數(shù)學(xué)模型，我們就可以計算出在半小時之內(nèi)的平均速度應(yīng)答情況，例如：在上午10：00-10：30之間，平均呼入為200通，則可設(shè)定=200。客戶代表的平均acd+平均acw為180秒，則可設(shè)定?=10。本時段有25名客戶代表上班，則可設(shè)定c=25。通過公式計算，可以得到，平均速度應(yīng)答為7.5秒，平均等待人數(shù)為0.8個。當(dāng)然這只是理想的情況，在實際工作中，客戶在等待時間過長的時候會主動 放棄，不過在cms系統(tǒng)中，我們可以得到客戶的平均放棄時長，把這個參數(shù)也加入到模型之中。如果cti和pbx的設(shè)定不同，也可以在本模型中修改參數(shù)。根據(jù)最簡單的模型演示，我們也可以得到呼入的速度應(yīng)答分布，如下圖：從圖中可以看到，根據(jù)?、c等參數(shù)的變化，分布曲線也是不同的，但是大體形狀相同。因為呼入進(jìn)線都需要客戶代表有一個反映時間與震鈴時間，所以 在0秒處應(yīng)答的電話為0。平均服務(wù)水平就是曲線與時間軸之間的面積。例如：20秒內(nèi)接通率為曲線從0到20所做的定積分。而平均速度應(yīng)答就是使積分面積等 于總面積一半的點。在本圖中需要注意一點，當(dāng)把呼入放棄加入本模型之后，主動放棄的呼入將不計入本曲線之內(nèi)。在本曲線中，?、c等參數(shù)的變化是會影響圖形形狀的，如果很大，而c過小，則曲線將會便矮。如果c?，則曲線形狀將發(fā)生比較大的變化，因為變化后的曲線類型比較多，在此不一一講述。從排隊論模型中可以看到，直接影響服務(wù)水平的可控制因素為?、c等參數(shù)，同時服務(wù)規(guī)則等也會產(chǎn)生影響。我們在此對影響因素進(jìn)行逐一分析。1、嚴(yán)格意義上說，是不可控制的，因為代表了電話的呼入情況。但是從大的時段上來看，這個參數(shù)也是可以部分控制的。通過營銷活動、客戶引導(dǎo)來改變電話呼入的分布。在呼叫中心，我們是為了滿足客戶的需求，只要在我們可預(yù)測的范圍之內(nèi)，我們可以不去改變它。在本模型中代表了呼入的分布，在其他條件不變的情況下，越大，服務(wù)水平就越低。從影響程度上講，對放棄率的影響可以認(rèn)為是線形的，而對服務(wù)水 平的影響是二次的。所以在呼叫中心的運營過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)接通率下降1個百分點時，服務(wù)水平可能下降5到10個百分點。2、代表客戶代表對每一通電話的服務(wù)速度，這是我們可控制的，通過對服務(wù)流程的改進(jìn)和對客戶代表的培訓(xùn)，可以加快?。在其他條件不變的情況下，越大，服務(wù)水平就越高。從影響程度上講，?與是基本相同的。3、cc代表了排班人員在這半個小時內(nèi)所安排的上班人數(shù)，完全是由排班人員指定的，也是我們最容易控制的。在其他條件不變的情況下，c越 大，則服務(wù)水平就越高。這個參數(shù)對服務(wù)水平的影響也是最大的，我們可以發(fā)現(xiàn)，有的時候在呼入很大的情況下，也許只多加一個人就可以緩解很大的呼入壓力，就 是這個道理。4、服務(wù)規(guī)則從理論上講，改變服務(wù)規(guī)則也可以對服務(wù)水平產(chǎn)生影響。一般來說，各個呼叫中心都使用了先到先服務(wù)的服務(wù)規(guī)則，但是如果把服務(wù)規(guī) 則修改成當(dāng)一通呼入等待時間超過20秒之后，就把它排在等待的最后一位。這樣，在等待的隊伍中，等待時間短于20秒的呼入會優(yōu)先被接聽。這樣的話，在被接 聽的電話中，等待時間在20內(nèi)的比率就會增加。在其他條件不變的情況，服務(wù)水平也會有所提高，不過改變服務(wù)規(guī)則的可行性不大。那么，在實際的運營工作中，如果通過可行的方法改進(jìn)服務(wù)水平呢？根據(jù)排隊論模型的分析，我們給出以下建議：1、做好話務(wù)預(yù)測工作，掌握呼入的周期性分布，能夠準(zhǔn)確預(yù)測出半小時呼入量。并且通過對呼入量的分析來合理排班。2、提高客戶代表的工作效率，縮短每通電話的處理時間。3、縮短震鈴時間，就是從客戶代表的電話鈴響到接聽的時間。一般來說，高效的呼叫中心把這個時間控制在每通電話3秒鐘以內(nèi)。4、當(dāng)電話發(fā)生排隊時（在呼叫中心的看板上顯示），需要由現(xiàn)場監(jiān)督人員加強(qiáng)現(xiàn)場管理，盡快消除排隊現(xiàn)象。最后，本文中所列出的模型具有普遍性特征。因為電話的進(jìn)線、排隊、接聽從根本上就是排隊行為，只不過在細(xì)節(jié)上有所不同。對于其他的呼叫中心，可以根據(jù)自己的實際情況，找到呼入的分布，服務(wù)效率的分布，通過排隊論模型得到相關(guān)的速度應(yīng)答分布，更好的控制服務(wù)水平。本文刊載于客戶世界2006年11月刊；作者單位深圳發(fā)展銀行信用卡中心客戶服務(wù)部。描述： 服務(wù)水平中電話占比計算公式 最近一直在做數(shù)據(jù)方面的一些相關(guān)工作，感觸頗深，寫下來跟大家共享，我的觀點難免有偏頗之處，希望大家指正。服務(wù)水平是一個呼叫中心最重要的數(shù)據(jù)之一，也是一個呼叫中心的服務(wù)能力和服務(wù)效果的數(shù)值體現(xiàn)、是我們的呼叫中心為客戶提供服務(wù)的質(zhì)量的綜合反應(yīng)。根據(jù)這個數(shù)值，基本可以劃分呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量的“等級”。但是在中國的呼叫中心行業(yè)中情況卻復(fù)雜的多。1 服務(wù)水平的定義：有x%的電話被在y秒內(nèi)接聽。（行業(yè)內(nèi)最低的要求是80%的電話在20秒內(nèi)接聽）2 計算公式：在前一段的工作中我很困惑，為什么兩個呼叫中心運營水平的差異大家都有比較統(tǒng)一的認(rèn)識，但是兩個呼叫中心的服務(wù)水平數(shù)值卻不能反應(yīng)出它們之間的差別。仔細(xì)研究它們的運營數(shù)據(jù)才恍然大悟，原來它們采用的服務(wù)水平的計算公式完全不同?，F(xiàn)階段，呼叫中心的報表系統(tǒng)一般會采用以下4中公式中的一種對服務(wù)水平中電話占比部分進(jìn)行計算：客戶服務(wù)中心平均通話時長成績的計算方法 作者：郭明立 | 來源：callcenterbbs | 2006-05-28 09:11:07 在呼叫中心的運營中有很多kpi指標(biāo)，例如通話量，后處理時長，平均通話時長等，很多呼叫中心將平均通話時長這個指標(biāo)列入績效考核，但卻不沒有一個合理的 方法來計算每個客戶服務(wù)代表的成績，因此需要有一個計算公式，以便能夠衡量每個客戶服務(wù)代表的表現(xiàn)，現(xiàn)介紹一種更加合理的方式來計算平均通話時長的得分， 具體計算方法如下：平均通話時長得分的計算方法按照拋物線y=a(x-x1)(x-x2)的二次函數(shù)計算得出，其中應(yīng)先計算公式中的兩個參數(shù)，從而再退到出二次函數(shù)y=a(t-t1)(t-t2)，具體計算方法為：1. 同技能組所有人員的平均通話時長t（秒）（此數(shù)值可以手工輸入，也可以系統(tǒng)自動統(tǒng)計計算得出，建議設(shè)計為手工輸入，以便增加靈活性質(zhì)），偏差t（秒） （此數(shù)據(jù)將由客戶服務(wù)中心人工輸入，對于前期剛剛投入運營的客戶服務(wù)中心，t的數(shù)值可以設(shè)置大些，后期為了控制成本，提高整個客戶服務(wù)中心的水平，可以 將t設(shè)置小一些）。2.t1tt t2tt a(100/(t)2)3.計算出函數(shù)y=a(t-t1)(t-t2)的各項參數(shù)后，每名csr的成績由此函數(shù)計算得出。可 以從圖中看出，用此種方法計算所得出的分?jǐn)?shù)比較合理，即有效地控制了客戶服務(wù)中心平均通話時長過長（客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)知識或電話溝通能力較差）的情況，又有 效的控制過短（客戶服務(wù)代表語速過快，不等用戶反映已經(jīng)結(jié)束電話）的情況，為我們的客戶服務(wù)中心整體水平的提高提供依據(jù)。 呼叫中心管理指標(biāo)以我的工作習(xí)慣，我通常會把每年的工作分成3個階段：第一個階段：春節(jié)后到五一前；這是關(guān)鍵的“一年之際在于春”的規(guī)劃時期，是一個依照規(guī)劃選拔、調(diào)整和培養(yǎng)人員的時期，也是一年之中謀定待動的時期。第二個階段：五一后至十一前；這是一個全面展開的實施階段。在一個強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的年代，這通常也是最忙碌充實的一個階段。第三個階段：十一后至春節(jié)前；總結(jié)落實、拾遺補缺的階段。這個階段安排大量的考察和交流是很重要的，所以，依然忙碌。分3個階段的原因一則因為這期間有3個7天的長假期；二則它們也恰好把一年分成3個差不多的“等分”，便于工作規(guī)劃和實施總結(jié)。以前在呼叫中心工作的時候，通常會在每一階段作些自檢的工作，多年前自己悄悄留心整理了一份呼叫中心的“體檢表”，在此，作為五一節(jié)的禮物和呼叫中心行業(yè)的各位“勞動者”分享：1.表現(xiàn)指標(biāo)?平均響應(yīng)速度?平均談話時間?平均掛機(jī)后處理時間?平均放棄率?平均放棄前等候時間?來話阻斷率?座席代表呼出/呼入單位時間次數(shù)?騷擾電話比例?電話轉(zhuǎn)接比例?營銷代碼獲取率?來電客戶分類比較?銷售線索/來話量比率?成交訂單/來話量比量?座席代表單位銷售額?新老客戶通話指標(biāo)比例?外撥總數(shù)與成功率?2.呼叫中心技術(shù)應(yīng)用交互式語音應(yīng)答系統(tǒng)（ivr）語音合成（tts）基礎(chǔ)平臺類型（板卡/交換機(jī)）自動話務(wù)分配系統(tǒng)（acd）自動傳真收發(fā)系統(tǒng)cti中間件坐席軟電話同步錄音系統(tǒng)自動外撥系統(tǒng)web/email統(tǒng)一接入3.人力資源管理候選/錄用比例?每周培訓(xùn)時數(shù)?新員工培訓(xùn)成本?新員工培訓(xùn)天數(shù)?座席代表與主管比例?座席代表與培訓(xùn), 質(zhì)量監(jiān)控人員比例?通話質(zhì)量監(jiān)控評分?座席代表出勤記錄?座席利用率?員工流失率?主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級電話時間比?專業(yè)與通用型座席代表比例?4.話務(wù)分配流程呼入菜單層級?呼入菜單每層選擇數(shù)?呼入分配隊列數(shù)?技能組數(shù)量?單個技能組技能分級數(shù)?同時接收呼入總數(shù)?ivr線路數(shù)?溢出時間閾值?5.知識管理座席代表技能得分?座席代表客戶信息可接觸field數(shù)?客戶信息更新率?產(chǎn)品, 服務(wù)信息庫含量?座席代表使用系統(tǒng)數(shù)?6.財務(wù)成本人力資源費用及比例?通訊費用及比例?it費用及比例?不動產(chǎn)費用及比例?企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?預(yù)算與實際費用比較?每通電話平均成本?每個座席平均成本?7.設(shè)施平均座席方格面積?座席面積與場地總面積之比?平均噪音分貝數(shù)?附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間, 會議室, 洗手間等)?8.技術(shù)投入座席平均it保障人數(shù)?座席平均it年預(yù)算?系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時間?9.客戶滿意度通過第三方調(diào)查獲得10.員工滿意度通過不記名調(diào)查活動客戶滿意度管理之一：業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率的管理 作者：劉香玉 | 來源：客戶世界 | 2005-11-03 11:57:49 客戶滿意度是衡量呼叫中心的最重要和最基本的指標(biāo)。對于呼叫中心行業(yè)來說，客戶滿意度這個指標(biāo)是由許多個運營指標(biāo)來保證的，業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率是其中的一個指 標(biāo)。管理學(xué)在對于差錯的管理中提倡，在進(jìn)行一項改進(jìn)措施時，首先要分析差錯產(chǎn)生的影響程度，如果對于企業(yè)的影響較大便要立即采取糾正措施。所以，我們首先 來看看業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率對于呼叫中心客戶滿意度的影響程度?？蛻魧τ诤艚兄行牡钠谕凑振R洛斯理論可以分為三種，即最基本的期望，選擇性的期望、超越客戶期望的期望。其中最基本的期望被客戶認(rèn)為是理所當(dāng) 然的服務(wù)質(zhì)量，如果呼叫中心滿足了客戶的基本需求，客戶不會很滿意，但是，如果沒有滿足這些基本的期望，客戶就會很不滿意。如果客戶很不滿意，呼叫中心就 存在客戶取消合同的潛在危險。選擇性期望在呼叫中心提供的服務(wù)中實現(xiàn)的越多，客戶就會越滿意，如果實現(xiàn)的越少，客戶就會越不滿意。超越客戶期望的期望是客 戶所想不到的。如果呼叫中心不提供這些服務(wù)，客戶不會不滿意，如果提供了，客戶就會非常滿意。這些期望的滿足可以使客戶滿意度明顯提升。根據(jù)客戶滿意度評價理論和卡諾模型，呼叫中心在滿足客戶基本需求時，僅具有生存的能力，并不具有競爭力。只有在影響客戶滿意度的關(guān)鍵指標(biāo)上，超 出客戶的期望，才具有競爭力。但是，作為業(yè)務(wù)龐雜的呼叫中心，在滿足客戶基本的需求上也存在著種種的困難。解決好了客戶最基本的需求，就相當(dāng)于為呼叫中心 競爭能力的提升奠定了基石。呼叫中心為客戶提高準(zhǔn)確的服務(wù)，是客戶對呼叫中心的基本期望，也是影響客戶滿意度的重要指標(biāo)之一。在業(yè)務(wù)復(fù)雜、規(guī)模宏大的呼叫中心中，要求每一個座席代表都為客戶提供準(zhǔn)確的服務(wù)非常困難，一些呼叫中心往往采用知識庫的辦法作為員工的應(yīng)答支 持。但是，由于客戶始終參與服務(wù)過程的服務(wù)特性決定了我們出現(xiàn)的差錯是不能挽回的服務(wù)失誤，另一方面客戶的問題具有不確定性和創(chuàng)新性的服務(wù)異質(zhì)性特征也決 定了呼叫中心無法避免會有差錯出現(xiàn)。但是，無論如何，呼叫中心的運營管理者必須想辦法盡量的減少服務(wù)差錯，將其控制在一定的水平之內(nèi)，否則就會帶來客戶不 滿意而撤單的嚴(yán)重后果。既然業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率是影響客戶滿意度的基本的原因，那么采取什么措施來提高座席的業(yè)務(wù)水平，盡量減少差錯率呢？我們在解決問題時，必須先要知道問題發(fā)生的原因，在這里我們也需要分析一下座席產(chǎn)生業(yè)務(wù)差錯的原因。一、 新員工入職，業(yè)務(wù)知識不熟練，容易產(chǎn)生差錯。二、 新業(yè)務(wù)發(fā)生，員工對于新業(yè)務(wù)不熟練，容易產(chǎn)生差錯。三、 新問題發(fā)生，員工在知識庫查詢不到相關(guān)信息，對新問題的解釋不清楚，容易產(chǎn)生差錯。四、 由于員工本身的理解能力及系統(tǒng)思考能力所限，對業(yè)務(wù)的理解深度不夠或是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)知識不能進(jìn)行靈活組合，或是員工自身的表達(dá)能力導(dǎo)致業(yè)務(wù)解釋差錯。五、 知識庫維護(hù)不得力，沒有及時將新業(yè)務(wù)、新生問題、經(jīng)常問題統(tǒng)一話術(shù)并列入到知識庫。六、 呼叫中心對于新的業(yè)務(wù)、新生問題、經(jīng)常問題沒有及時進(jìn)行宣傳和強(qiáng)化。七、 呼叫中心在進(jìn)行業(yè)務(wù)知識管理過程中，只注重集中培訓(xùn)這種信息傳遞方式，而忽略了其它迅速有效的信息傳達(dá)方式。既然知道了問題產(chǎn)生的原因，呼叫中心運營管理者就需要針對以上的七個原因采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。對于新入職的員工，呼叫中心一般都會進(jìn)行入職培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括客服人員基本素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)。對于具有龐大業(yè)務(wù)知識的呼叫中心，很難 要求員工在短時間內(nèi)全面掌握并將整個知識進(jìn)行靈活重組使用。對于這部分員工，呼叫中心可以采用三個措施來減少業(yè)務(wù)差錯。首先，培訓(xùn)老師需要擔(dān)負(fù)起重要責(zé) 任。業(yè)務(wù)培訓(xùn)老師需要充分了解目前呼叫中心客戶最常咨詢和投訴的問題，以及這些問題應(yīng)該如何回答。培訓(xùn)老師要針對這些問題，組織新員工進(jìn)行服務(wù)演練，直到 大家可以熟練掌握為止。其次，新員工上崗前要有一段時間實地、實時服務(wù)體驗。一般的做法是，在新員工獨立上崗的前一個周，安排她們坐在熟練座席旁邊體驗別 人服務(wù)，看看老員工的服務(wù)態(tài)度、聽聽老員工對于一些業(yè)務(wù)的處理方式。經(jīng)過一天左右的時間，就可以嘗試讓新員工開始處理電話，老員工在旁邊進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)督和及 時輔導(dǎo)。這樣，經(jīng)過一個星期左右的實地服務(wù)體驗，新員工基本上就可以獨立工作了，主管們可以對他們進(jìn)行排班，但是一定要將她安排在業(yè)務(wù)熟練的座席旁邊，以 便及時對其進(jìn)行業(yè)務(wù)糾正和指導(dǎo)。第三，品質(zhì)管理小組需要增加對新員工的在線監(jiān)聽或是監(jiān)聽電話錄音的次數(shù)，及時將服務(wù)情況反饋給新員工，并對她們進(jìn)行輔導(dǎo)。 對于新員工普遍出現(xiàn)的問題要進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。如果呼叫中心的管理者在新員工的管理中，能做到以上幾點，就可以確保新員工的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確在80%以上。呼叫中心對于新業(yè)務(wù)的管理可以通過兩個措施解決。首先是進(jìn)行新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)一般是對新業(yè)務(wù)進(jìn)行宣講和反復(fù)考核，直到員工可以訓(xùn)練掌握為 止。其次是開始運營之后采取現(xiàn)場強(qiáng)化的手段。此時員工、運營主管、qc三個方面都需要不斷的將涉及到新業(yè)務(wù)的電話進(jìn)行總結(jié)，對于難以回答的問題，主管需要 立即制定出話術(shù)并在規(guī)定時間內(nèi)在項目組成員中達(dá)成共識。另外，這些新的話術(shù)需要及時的錄入到知識庫中，以便于員工能夠即時查詢到。其實實際工作經(jīng)驗告訴我 們，后一種措施往往更有效。對于新生問題的管理，管理者最好制訂詳細(xì)的管理流程，并在員工之中達(dá)到共識。對于員工來說，在知識支持系統(tǒng)里查不到的問題就是新生問題，管理者 們需要建造一條新生問題迅速反應(yīng)的渠道，在第一時間收集到員工遇到的新生問題，并在規(guī)定時間內(nèi)制定出解決方案和相應(yīng)的話術(shù)，當(dāng)天錄入到知識庫中，并在全員 中進(jìn)行宣傳。宣傳的方式可以通過現(xiàn)場傳達(dá)、班會傳達(dá)、公告板、bbs等等手段。但最重要的一點是，基層的管理者要非常清楚每一個新生問題產(chǎn)生的時間以及應(yīng) 對方案，這樣可以保證同一問題再次出現(xiàn)時，呼叫中心的話術(shù)已經(jīng)統(tǒng)一。知識庫的維護(hù)也可說是知識系統(tǒng)的維護(hù)，是運營管理者的一個重要職責(zé)。管理者們必須制定知識庫維護(hù)的流程和規(guī)章制度，以保證一線的員工看到是最準(zhǔn)確、最權(quán)威、最及時的信息。一般地，我們需要對知識庫的維護(hù)責(zé)任人、更新時間、準(zhǔn)確度等等做出明確的要求。對于信息傳遞渠道的管理，管理者需要負(fù)有首要的責(zé)任。管理在項目運營之前，就應(yīng)該對業(yè)務(wù)特點進(jìn)行充分分析，制定信息流管理方案。對于客戶參與服 務(wù)的呼叫中心服務(wù)特點，信息的及時傳播具有重要意義。呼叫中心的管理者需要明確規(guī)定信息傳播載體、時間以及信息內(nèi)容的準(zhǔn)確性。但是無論是什么信息，都需要 在管理者中先達(dá)成一致，這樣就會確保我們傳達(dá)給員工一致的信息。我們經(jīng)常會聽到員工抱怨每個當(dāng)班主管對于同一問題的解釋不一樣，這是管理者的失誤，這種管 理者不負(fù)責(zé)任的態(tài)度會誤導(dǎo)員工的工作態(tài)度。在呼叫中心，信息傳播的載體一般會包括：公告板、班會、主管、換班交接本、知識庫、知識庫更新通知等等。對于員工自身素質(zhì)的管理，一般也有兩個措施。首先在員工招聘過程中，要把好質(zhì)量關(guān)。其次，管理者們要注意培養(yǎng)員工的系統(tǒng)思考能力，培訓(xùn)員工的知識組合能力、拓展員工的業(yè)務(wù)相關(guān)知識領(lǐng)域，注重對員工服務(wù)技巧的發(fā)散性引導(dǎo)。不同的呼叫中心面臨不同的業(yè)務(wù)知識結(jié)構(gòu)，但是無論什么樣的呼叫中心都需要制定明確業(yè)務(wù)知識管理流程、制度以及信息流管理流程，引導(dǎo)員工遵守規(guī)范管理制度，努力提高呼叫中心業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率。主要表現(xiàn)指針(kpi)在呼叫中心服務(wù)及效益管理中的應(yīng)用 作者：趙溪 | 來源：客戶世界 | 2005-08-17 15:57:02 呼叫中心的運營管理是一個不斷的實踐積累過程。運營管理者們始終在思考一個問題：為什么呼叫中心的運營不如當(dāng)初平臺建設(shè)前設(shè)想的那么理想？服務(wù)質(zhì)量為什么總是不能達(dá)到理想狀況？運營的經(jīng)濟(jì)收益卻為什么總是差強(qiáng)人意？一個運營尚未成熟的call center，其主要問題往往表現(xiàn)在兩個方面：客戶滿意度低和成本效益低。而深層的原因，歸根究底都是管理的問題。境外成功運營的call center普遍采用主要表現(xiàn)指針(key performance indicator)來量度call center管理的問題。kpi可分為對外及對內(nèi)兩個方面對外主要是面向服務(wù)水平和客戶滿意度，對內(nèi)則主要是面向call center的成本效益。一kpi的作用：引入kpi管理制度，可把call center運營最主要的兩個目標(biāo)，服務(wù)水平和成本效益量化為指針。讓客戶和管理層更明了call center的運作情況及問題的所在。kpi正如call center的健康檢測儀，遇有毛病時，可實時進(jìn)行檢測，以便及時糾正及預(yù)防，是整體質(zhì)量體系中的重要檢測手段?；趉pi管理，呼叫中心還可建立起相應(yīng)的激勵機(jī)制，把員工的利益和call center的效益結(jié)合起來?？偫▉碚f，引入主要表現(xiàn)指針管理可帶領(lǐng)呼叫中心邁向更專業(yè)化的call center運營管理。二引入kpi的目的：服務(wù)表現(xiàn)指針管理在國外call center是非常普遍的。呼叫中心的運營管理引入服務(wù)表現(xiàn)指針，除了借以建立服務(wù)品質(zhì)管理體系之外，還可以通過它將外包型call center引入績效機(jī)制。其目的是： 1.設(shè)定明確的服務(wù)指針，使員工清楚知道公司和客戶對在服務(wù)水平和質(zhì)量的要求。 2.加強(qiáng)管理階層和前線員工對服務(wù)質(zhì)素的承諾和責(zé)任。 3.讓管理層客觀地評估運作的表現(xiàn)，而不是靠主觀的感覺判斷。 4.利用客觀的數(shù)據(jù)分析問題所在并采取糾正及預(yù)防措施。 5.減低運作成本。 引入服務(wù)指針管理的好處可讓呼叫中心的管理層更客觀和有效地評估call center管理人員的表現(xiàn)，整體管理素質(zhì)和運營的效益。同時，call center管理人員和一線人員也有一個明確的目標(biāo)作為參照。三kpi的主要指標(biāo)：主要服務(wù)表現(xiàn)指針(kpi)可分為以下幾方面： 1.服務(wù)水平； 2.放棄呼叫率（失話率）； 3.平均處理呼叫時間； 4.投訴率 （以上4項同時也可作為外包呼叫中心與客戶之間制定的服務(wù)水平。作為一個世界級的客戶服務(wù)中心，以上各項的參考數(shù)值分別為：服務(wù)水平98、失話率2、平均處理呼叫時間45秒、投訴率0.1） 5.客戶滿意度； 6.客戶服務(wù)代表（csr）工作滿意度； 7.話務(wù)成本； 8.話務(wù)收益； 9.預(yù)算工作量與實際工作量的偏差； 10.預(yù)算工作人員與實際工作人員的偏差； （以上6項指針主要是用作內(nèi)部檢測和評估） 服務(wù)指針主要是與服務(wù)的成本和服務(wù)的質(zhì)量掛鉤，這是call center運營者最關(guān)心的問題，也是call center的生存價值所在。期望國內(nèi)呼叫中心運營企業(yè)通過不斷的時間積累，同時借鑒境外先進(jìn)呼叫中心的運營管理經(jīng)驗迅速走向成熟。本文刊載于cti論壇2001/09/03平衡計分卡(bsc) 不是只“卡”員工 中國計算機(jī)用戶 | 2004-05-22 11:18:21 平衡計分卡（bsc）的概念其實很簡單，就是從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)四個方面來增強(qiáng)公司長期戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在繼erp、crm之后，平衡計分卡在中國掀起新一輪管理工具的熱潮。 理念雖好，bsc的發(fā)明人卡普蘭教授（robert skaplan）卻說，其中一半以上都是用錯的。在中國的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。最常見的是將bsc用“小”了，只套在員工頭上。bsc是把“牛刀”，要用好了，需走好三步。 bsc只“卡”員工嗎？ 案例一：深圳某家中型食品企業(yè)，兩千人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元，從今年初起，把bsc作為公司的一項考核制度，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等10個部門實行。 人力資源部的績效經(jīng)理李女士直接負(fù)責(zé)bsc的推廣。然而推行工作并不順利。 一方面，李女士認(rèn)為某些考核指標(biāo)無法量化。比如把“工作態(tài)度”放在哪個緯度？像“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”、“培訓(xùn)效果”、“客戶滿意度”這樣的指標(biāo)即使制定出來了，也不能量化。 另一方面，員工們對此抱怨很多，他們認(rèn)為，以前是“一條繩子綁著”，現(xiàn)在成了用“四條繩子綁著”了，員工的抵抗情緒很大。 病因分析： 研究bsc的某位專家指出，僅僅是為了員工績效考核而采用bsc，是本末倒置的做法，也是bsc使用中最常見的錯誤。 指導(dǎo)思想： （1）將員工的績效管理基于企業(yè)/組織績效的基礎(chǔ)之上。也就是說bsc首先約束的是企業(yè)發(fā)展方向、部門的考核指標(biāo)，而最后才能體現(xiàn)在員工身上。 （2）bsc與kpi考核之間主要的區(qū)別在于使企業(yè)不將財務(wù)指標(biāo)作為考量的唯一手段，而是將創(chuàng)造利潤的源泉流程、學(xué)習(xí)和進(jìn)步、客戶等“軟指標(biāo)”也作為考核的重要內(nèi)容。 （3）將bsc的實施主體由人力資源部轉(zhuǎn)變成公司各個部門運作與考量的工具。bsc的設(shè)計思想就是從公司全局出發(fā)、從發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，那么實施的主體應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)的各個組成部門。 bsc能“平衡”戰(zhàn)略嗎？ 案例二：浙江一家中小型出口企業(yè)根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，公司將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)bsc的要求，將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。 在去年的第一個季度，企業(yè)老板潘兵發(fā)現(xiàn)，bsc確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出不少。但是，接下來受到國內(nèi)sars與國外戰(zhàn)爭的影響，企業(yè)陷入經(jīng)營危機(jī)。 潘兵感嘆，“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”。 病因分析： 把業(yè)務(wù)指標(biāo)作為戰(zhàn)略是錯誤的，戰(zhàn)略要面對的實際上是對公司未來發(fā)展可能提供機(jī)會和造成危害的變化。 戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。 國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍缺乏，而又沒有深入思考企業(yè)戰(zhàn)略問題，因而在實施一個與戰(zhàn)略關(guān)系密切的管理體系時，缺乏先天能力。 指導(dǎo)思想： 盡快建立完善企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，使自身獲得財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，才能增加企業(yè)抵抗風(fēng)險、提高應(yīng)變的能力。 bsc從戰(zhàn)略地圖出發(fā) 從以上案例可以看出，我國企業(yè)對bsc的認(rèn)識及實施方法存有缺陷。 首先，bsc作為績效工具而非戰(zhàn)略工具的思想“深入人心”；第二，對bsc的控制能力仍然側(cè)重和局限在財務(wù)指標(biāo)上。這與我國企業(yè)普遍缺乏制定戰(zhàn) 略、管理戰(zhàn)略的能力密切相關(guān)。因此，生搬硬套國外企業(yè)實施bsc的做法與經(jīng)驗是不現(xiàn)實的。但中國企業(yè)實施bsc，也不能回避自身的不足，沒有戰(zhàn)略，就沒有 企業(yè)發(fā)展的方向。因此，企業(yè)需要先建立自己的“戰(zhàn)略地圖”。實施bsc，可以分為三步走。 第一步，bsc與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。即首先要建立企業(yè)的“戰(zhàn)略地圖”，它的意義在于從組織或者公司層面，建立bsc的實施條件。卡普蘭認(rèn)為，戰(zhàn)略的 難題幾乎困擾著很多企業(yè)，這一點在中國企業(yè)中表現(xiàn)也很突出。因此，從bsc所涉及的四個角度財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長來確定企業(yè)未來的 戰(zhàn)略趨向，就好像為企業(yè)勾勒出未來的戰(zhàn)略地圖。 創(chuàng)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施與評估系統(tǒng)。企業(yè)要選擇對組織愿景、戰(zhàn)略和運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo) 要考慮如競爭態(tài)勢、企業(yè)的歷史業(yè)績、行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)最佳實踐等要素。同時，戰(zhàn)略目標(biāo)也要充分考慮財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長等四個方面，并用 具體的術(shù)語來表達(dá)，而且要在整個組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。 bsc的實施是從上而下、從整體到局部的過程，如果缺失建立戰(zhàn)略地圖的過程，從員工績效考核方法入手，會導(dǎo)致最后實施缺乏整體的支持，而無法推行下去，就如本文前面的案例一樣。所以，有了第一步，才有以下的第二步。 第二步，面向部門實施bsc。即對各個部門采用bsc考核，積累一定的經(jīng)驗和方法后，再考慮過渡到員工。根據(jù)戰(zhàn)略地圖各項指標(biāo)的要求，將任務(wù)分解到各個部門，從而建立起部門的bsc。 該bsc主要用來考核中高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。中層管理團(tuán)隊對公司的業(yè)務(wù)能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)有全面的理解，能夠抓住公司成功的關(guān)鍵因素。他們在溝通高層領(lǐng) 導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著重要的作用。因而，他們能把bsc貫徹到企業(yè)的各個職能領(lǐng)域中，并對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報告。因此，中高層管理 團(tuán)隊是應(yīng)用bsc的核心團(tuán)隊。 第三步，面向員工實施bsc。即建立員工績效管理系統(tǒng)或者戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。這個工作的目的就是將部門的bsc考核指標(biāo)體現(xiàn)在部門內(nèi)每個 人的績效考核上。正因為中高層領(lǐng)導(dǎo)在實施bsc中切身的經(jīng)驗和體會，增加了中高層領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動與協(xié)商。而此時bsc不會被員工認(rèn)為是上級上的“繩 索”，而變成了員工進(jìn)步與獲利的重要渠道。 “三步走”的實施方法，本質(zhì)上是bsc思想得到充分理解和溝通的過程。同時它也將成為中國企業(yè)明確戰(zhàn)略、尋找戰(zhàn)略實施方法、組織與個人目標(biāo)達(dá)到真正統(tǒng)一的工具。 相關(guān)資料關(guān)于戰(zhàn)略地圖 robert skaplan和david pnorton 在戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織一文中說；“在設(shè)計一個平衡計分卡時，我們總是從詢問你的戰(zhàn)略是什么？開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個新的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個框架叫做戰(zhàn)略地圖?！?一張戰(zhàn)略地圖由四個部分組成：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長。它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并能使他們在工作中協(xié)調(diào)合作，朝著公司既定目標(biāo)走。 作者單位：安邦集團(tuán)研究總部 利用“四率”，輕松做好呼叫中心現(xiàn)場管理 作者：陳昌兵 | 來源：客戶世界 | 2008-03-19 13:06:47 引言本文分析呼叫中心現(xiàn)場管理工作中存在的難點，提出解決呼叫中心現(xiàn)場管理的方法和措施，著重簡述了呼叫中心“四率管理”的手段和核心指標(biāo)，解決了如何確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值、如何進(jìn)行考核、如何進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計等問題，并結(jié)合實際案例和數(shù)據(jù)指標(biāo)，佐證了實施“四率管理”的良好效果。目前，隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，大型企業(yè)建立了集中、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，集中了客戶信息和數(shù)據(jù)，為呼叫中心的集中服務(wù)提供了條件。 大型企業(yè)紛紛建立了全國統(tǒng)一的呼叫中心，使得國內(nèi)的呼叫中心規(guī)模日益擴(kuò)大。國內(nèi)一些呼叫中心，特別是電信、銀行、保險等企業(yè)的呼叫中心已經(jīng)達(dá)到上千人的規(guī) 模，有的甚至達(dá)到2-3千人的規(guī)模。呼叫中心的服務(wù)范圍、業(yè)務(wù)范圍、人員數(shù)量等方面均成倍增長，呼叫中心的管理變得越來越重要，管理的難度越來越大。呼叫 中心的管理涉及人力資源、人員培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量、運營管理等許多方面。本文主要就呼叫中心的現(xiàn)場管理方面提出一些管理方法和措施，解決現(xiàn)場管理工作的難點問 題。呼叫中心人員眾多，辦公場地面積較大，幾百上千人同時在一個場地接聽電話，現(xiàn)場管理就顯得非常重要，且管理的難度也相當(dāng)大。若現(xiàn)場管理做得好，則工 作秩序井然，工作效率高；若管理得不好，則人頭竄動，車水馬龍,工作效率低下。呼叫中心經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況，總經(jīng)理總認(rèn)為人員已經(jīng)夠了，應(yīng)該可以再多接 電話，提高接聽率，而現(xiàn)場管理人員卻說，我們的員工是多么的努力，員工利用率已經(jīng)達(dá)到80%以上，每天工作時間超過8小時，實在沒有潛力可挖，不能再多接 電話了。是不是就真的沒有潛力可挖了呢？是不是就真的不能再提高接聽量呢？如果方法得當(dāng)，措施得力，加強(qiáng)現(xiàn)場調(diào)控的精細(xì)化管理，應(yīng)該是有潛力可挖的。呼叫 中心現(xiàn)場管理主要由班組長、主管等現(xiàn)場負(fù)責(zé)，現(xiàn)場管理。但現(xiàn)場管理不能只依靠班組長和主管，還必須依靠非常具體、細(xì)化的管理辦法和規(guī)定，必須依靠我們的技 術(shù)手段，以精細(xì)化的制度辦法和數(shù)據(jù)指標(biāo)來管理和規(guī)范絕大部分座席代表，讓他們能夠自我管理、主動工作。班組長、主管等管理人員主要負(fù)責(zé)管理、調(diào)配少部分特 殊人員、特殊事件。用精細(xì)化的制度辦法和數(shù)據(jù)指標(biāo)來管理人容易讓人覺得公平，減少沖突?，F(xiàn)場管理的制度辦法必須細(xì)化到一個組可有幾人同時下班就餐、可有幾 人同時上廁所，每個座席代表的每項數(shù)據(jù)指標(biāo)必須達(dá)到多少等等。要做好制度化、流程化、精細(xì)化的管理，必須依靠一些指標(biāo)、數(shù)據(jù)，采用規(guī)范統(tǒng)一、準(zhǔn)確可靠的數(shù) 據(jù)指標(biāo)來考核和管理座席代表。筆者正好負(fù)責(zé)呼叫中心的運營管理，經(jīng)過探索和不斷總結(jié)經(jīng)驗，找到一套現(xiàn)場管理的有效辦法，即“四率管理”。經(jīng)過實踐，呼叫中 心采用“四率管理”可大幅提高現(xiàn)場管理效率，提高服務(wù)水平，起到事半功倍的效果。如果利用好“四率管理”，就可解決以上問題。下面就介紹一下“四率管理” 的具體實施方案?！八穆省笔侵负艚兄行腸ti指標(biāo)中經(jīng)常提到的員工利用率、登錄率、未就緒率、平均振鈴時間。只要充分利用好以上四個指標(biāo)，呼叫中心的現(xiàn)場管理的效率 就會大幅提高，現(xiàn)場管理的主要問題都會得到解決。利用好“四率管理”，則呼叫中心的班組長、主管的管理工作就會變得輕松，就可以將大量時間用在監(jiān)聽輔導(dǎo)、 業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面，這樣又提高了服務(wù)質(zhì)量。以上幾大指標(biāo)都有什么作用？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計？如何利用指標(biāo)進(jìn)行考核？下面我們將一一解答。員工利用率是指座席代表與客戶的實際通話時間除以座席代表登錄系統(tǒng)的時間。該指標(biāo)可以量化座席代表的有效工作時間和工作效率。一般情況下，員工利用 率越高越好，但也有一個限度。員工利用率太高，不利于座席代表的身心健康，也會影響服務(wù)質(zhì)量。登錄率是座席代表登錄電話銀行系統(tǒng)的時間除以該座席代表排班 應(yīng)該工作的總時間。該指標(biāo)可量化座席代表工作時間內(nèi)登錄系統(tǒng)的時間，登錄率越高越好。未就緒率是指座席代表登錄系統(tǒng)后，未就緒時間除以登錄總時間。座席代 表登錄呼叫中心系統(tǒng)后，會處于未就緒狀態(tài)，必須點擊“就緒”按鈕才能就緒。座席代表處于未就緒狀態(tài)時，客戶電話不能接入該座席代表的話機(jī)，必須處于就緒狀 態(tài)時客戶電話才能進(jìn)入。未就緒率越低越好，但不可能無限低，必須給座席代表留出時間來處理業(yè)務(wù)工單、喝水等其它事項。平均振鈴時間是指座席代表全天所有振 鈴的總時間除以振鈴次數(shù)?？蛻綦娫掃M(jìn)入一次，算一次振鈴。平均振鈴時間主要量化座席代表接聽電話的速度，越短越好。根據(jù)筆者探索和借鑒其它呼叫中心的經(jīng)驗，要做好以上指標(biāo)的考核，發(fā)揮以上指標(biāo)的作用，需要做好以下幾方面的工作：一、必須綜合考核“四率”“四率”必須要綜合考核、統(tǒng)一考核。若只考核一個指標(biāo)，座席代表就有漏洞可鉆，就起不到效果，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面影響。例如，若只考核員工利用率，座席 代表會采取減少登錄時間而提高員工利用率。若只考核登錄率，則座席代表可能只登錄系統(tǒng)而不就緒，雖然登錄率較高，但實際接聽電話時間短。若只考核未就緒 率，座席代表可能采用減少登錄時間的方式來提高未就緒率。呼叫中心人員眾多，一旦有座席代表發(fā)現(xiàn)考核漏洞，則容易四處傳播，影響廣泛。二、必須科學(xué)制定“四率”的目標(biāo)值“四率”均沒有標(biāo)準(zhǔn)值，需要根據(jù)呼叫中心性質(zhì)、座席代表業(yè)務(wù)熟練程度、業(yè)務(wù)種類、人員結(jié)構(gòu)等多方面因素來確定。比如，呼叫中心的電話量相對較少，則 可能對員工利用率、登錄率等指標(biāo)的要求就不高。如果業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，需處理的單據(jù)較多，則可能未就緒率就比較高。筆者所在呼叫中心是一家全國性信用卡專業(yè)呼 叫中心，電話接聽壓力大，并且成立時間短，座席代表從業(yè)時間也不太長。經(jīng)過一段時間的摸索，我們基本確定以上指標(biāo)的目標(biāo)值。具體目標(biāo)值：每日的員工利用率 65%以上，每日的登錄率大于95%，每日的未就緒率小于15%，每日的平均振鈴時間小于6秒?！八穆省北仨毎慈战y(tǒng)計和考核，而不能按周、按月統(tǒng)計，若按 周、按月統(tǒng)計，可能平均值達(dá)到要求，但因座席代表可操作和調(diào)整的范圍太大，將可能導(dǎo)致每日數(shù)據(jù)差距太大，起不到現(xiàn)場調(diào)控的作用。 三、要根據(jù)具體情況，確定考核方式因座席代表的績效考核涉及多方面，一般要考核接聽電話數(shù)量、監(jiān)聽質(zhì)量、投訴表揚、考勤等方面。對于“四率”指標(biāo)，筆者建議采用加扣分方式考核，效果 較好。根據(jù)實踐經(jīng)驗，如果座席代表績效按月考核，考核總分為100分，座席代表“四率”指標(biāo)可按每日達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行考核，即出現(xiàn)一次不達(dá)標(biāo)，則扣減1-2 分，實行累計制，最多扣40分。筆者所在呼叫中心從今年10月份開始實行“四率管理”，以解決現(xiàn)場管理工作的存在的問題，提高現(xiàn)場管理水平，提高服務(wù)效率。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看（見下 表），實行“四率管理”后，呼叫中心的現(xiàn)場管理水平得到大幅提高，服務(wù)指標(biāo)增長較快。在員工利用率基本保持不變的情況下，未就緒率、平均振鈴時間、每小時 接聽電話量等指標(biāo)均得到有效改善。其中，未就緒率從9月份的12.8%降低到6.3%，未就緒率低于15%的員工人次從1062次降低到29次；平均振鈴 時間從5.4秒降低到3.2秒，平均振鈴時間大于6秒的人次從526人次降低到41人次。每小時人均接聽電話數(shù)量從13個提高到14個。按8小時工作計 算，每人每天接聽電話數(shù)量增長10個左右。具體統(tǒng)計數(shù)據(jù)見下表。實施“四率管理”后，呼叫中心管理人員最為棘手的現(xiàn)場管理問題得到解決。現(xiàn)場管理人員不再需要隨時監(jiān)控座席代表是否在線、是否在處理私人事情等，而將大量時間用在監(jiān)聽輔導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面?？赡艽蠹乙獑?，呼叫中心人員眾多，統(tǒng)計以上數(shù)據(jù)是否要花費大量人力呢？大家不必?fù)?dān)心，目前的呼叫中心系統(tǒng)大多有cti報表數(shù)據(jù)，且大多數(shù)據(jù)都能夠及 時下載。每日下載cti數(shù)據(jù)后，運營人員可充分利用excel的強(qiáng)大表格處理功能，自動生成每日座席代表的指標(biāo)情況、未達(dá)標(biāo)情況、扣分情況。管理者不需要 花費許多時間和經(jīng)歷。如果管理者覺得還不夠，還可以利用excel計算以上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差和離散系數(shù)，分析座席代表之間的差距，分析座席代表各時段的差異， 進(jìn)而了解座席代表工作努力程度等。隨著國內(nèi)呼叫中心規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)的日益成熟，呼叫中心技術(shù)的先進(jìn)性與運營管理的相對滯后的矛盾就會越來越突出，呼叫中心的現(xiàn)場管理就變得越來越重 要。當(dāng)然，呼叫中心的現(xiàn)場管理涉及人員調(diào)配、應(yīng)急處理、辦公秩序、數(shù)據(jù)指標(biāo)等多方面，實施“四率管理”也只能解決部分問題，還需要采用其它管理方法和手 段。呼叫中心的的管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，只要有人存在，就有人鉆漏洞，這對管理者來說，既是挑戰(zhàn)又是一種樂趣。本文刊載于客戶世界2008年2-3月合刊。淺談呼叫中心有效管理 作者：趙碧榆 | 來源：客戶世界 | 2007-10-25 20:00:48 一個企業(yè)的呼叫中心不是提供產(chǎn)品，而是企業(yè)售后或售前服務(wù)的平臺。并且，呼叫中心還提供了解決其他潛在問題的方案，使得在該平臺上可以馬上為企業(yè)修補受損形象，這最終意味著減少了因為客戶的投訴而衍生更多骨牌效應(yīng)，處理問題的時間和成本?？v觀世界各地的呼叫中心（服務(wù)熱線），坐席的自動離職率相當(dāng)高，其原因是：缺少提升機(jī)會、工作壓力和工作本身的枯燥性、限制性。因此，企業(yè)管理者若想成功控制呼叫中心人才流失率，重點是要有清晰的管理頭腦，營造有效、創(chuàng)新的管理辦法。一、層級管理，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)的協(xié)作精神 團(tuán)結(jié)就是力量，發(fā)揮層級管理的優(yōu)質(zhì)協(xié)作精神，可以順利地實現(xiàn)一個工作目標(biāo)。呼叫中心的管理者必須意識到：你不是在操控坐席，而是在這個團(tuán)隊中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)的 功能。管理者要明確知道與呼叫中心的坐席們是一個協(xié)調(diào)合作的理念。所以說：層級管理的架構(gòu)合理性對呼叫中心的管理起著重要。信任是有效管理的基石。人與人之間貴乎信任，通常管理者與被管理者之間的矛盾是發(fā)生在是否信任上。層級管理中的信任，是帶動整個呼叫中心管理的核心推動劑，它可以讓整個呼叫中心形成牢固的互動關(guān)系網(wǎng)，讓呼叫中心業(yè)務(wù)得以順利進(jìn)行（如圖1）。1.管理者與后臺支援隊伍之間的信任后臺支援工作人員即是協(xié)作管理者對坐席進(jìn)行監(jiān)督、運營策略、業(yè)務(wù)處理、問題梳理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析等工作的班長隊伍成員，她們是承接管理者與后臺支援隊伍的重要橋梁，同時是整個呼叫中心的核心力量?！坝萌瞬灰?，疑人不用”應(yīng)該是管理者的座右銘，管理者應(yīng)對后臺支援隊伍應(yīng)合理分配工作和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。當(dāng)然，并不是意味著管理者授權(quán)就等于放任，管理層的定期溝通與協(xié)作是必要的。通常坐席是不會直接把不滿意見、建議告知管理者，長此下去，就會變成對工作的抱怨，失去工作的責(zé)任心，引而降低工作質(zhì)量和效率。若管理者善用后臺支援隊伍的力量，讓該隊伍對坐席進(jìn)行深入溝通，就可組建無形的互動關(guān)系網(wǎng)，避免管理者與坐席之間的溝通出現(xiàn)斷層。2.管理者、后臺支援隊伍、坐席三者之間的信任呼叫中心的各種規(guī)章制度和數(shù)據(jù)是監(jiān)督的一種手段，管理者要信任坐席才可以順利實施。然而