呼叫中心管理.doc

解析服務(wù)水平 作者：武杰 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2006-12-12 14:58:49 對(duì) 于呼叫中心來(lái)說(shuō)，服務(wù)水平是最重要的kpi之一，是衡量呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)，提高并維護(hù)服務(wù)水平是每一個(gè)呼叫中心管理者都應(yīng)該認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。但是服 務(wù)水平的控制卻不是那么容易，原因是服務(wù)水平不像接通率那樣，可以直接由現(xiàn)成的容易理解的數(shù)據(jù)得到，并且服務(wù)水平的波動(dòng)也非常大。要控制服務(wù)水平，首先要理解服務(wù)水平，了解影響服務(wù)水平的因素。所以在此，我們對(duì)服務(wù)水平進(jìn)行深度的數(shù)學(xué)分析，全面了解服務(wù)水平的計(jì)算方法與主要的影響因素，并且給出控制服務(wù)水平的方法。服務(wù)水平（service level）是一個(gè)百分比，指的是在指定時(shí)間內(nèi)接聽(tīng)的電話(huà)的比例。在業(yè)內(nèi)，一般來(lái)說(shuō)服務(wù)水平采用的是20秒內(nèi)接通率或者15秒內(nèi)接通率。從理論上來(lái)說(shuō)，只 要我們可以知道每一通呼入的具體數(shù)據(jù)，就可以通過(guò)每通電話(huà)從轉(zhuǎn)入人工到客戶(hù)代表接起的時(shí)間，把在20秒或者15秒之內(nèi)接聽(tīng)的呼入統(tǒng)計(jì)出來(lái)，再與總體呼入量 相比，就可以得到準(zhǔn)確的服務(wù)水平。但是每天面對(duì)成千上萬(wàn)的呼入量，要得到每一通電話(huà)的具體數(shù)據(jù)是非常煩瑣的，也是沒(méi)有必要的。我們使用的cms系統(tǒng)會(huì)自己幫我們統(tǒng)計(jì)這些數(shù)據(jù)，并且經(jīng) 過(guò)后臺(tái)計(jì)算，得到服務(wù)水平的結(jié)果。但是cms系統(tǒng)只告訴我們數(shù)據(jù)，服務(wù)水平與其他指標(biāo)之間的關(guān)系還是需要我們自己去分析和理解，然后去控制。其實(shí)，把呼叫中心簡(jiǎn)單化來(lái)看，就是一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)的排隊(duì)論模型。從模型本身來(lái)看，是非常簡(jiǎn)單的三個(gè)過(guò)程，顧客到來(lái)、接受服務(wù)和離開(kāi)。其中當(dāng)顧客比較多，而服務(wù)臺(tái)不能同時(shí)服務(wù)足夠多的顧客時(shí)，就有顧客開(kāi)始排隊(duì)，直 到自己被服務(wù)為止。對(duì)于呼叫中心，情況基本相同，服務(wù)水平就是本模型中有多少顧客等待時(shí)間少于20秒或者15秒。所以我們就可以利用排隊(duì)論模型來(lái)對(duì)呼叫中 心的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。在排隊(duì)論模型中，幾個(gè)關(guān)鍵前提是：1、顧客的到來(lái)服從固定的分布；2、服務(wù)臺(tái)的服務(wù)時(shí)間服從固定的分布；3、服務(wù)規(guī)則。下面就根據(jù)排隊(duì)論模型的關(guān)鍵前提來(lái)對(duì)呼叫中心進(jìn)行建模。相信每個(gè)呼叫中心都有預(yù)測(cè)分析人員，會(huì)掌握每日的呼入分布，例如：上午的9：00-11：00和下午的3：00-5：00是呼入的高峰期，而吃飯時(shí) 間呼入會(huì)比較小。呼入的分布從大的時(shí)段上看是有規(guī)律的，例如年周期、月周期、周周期等等。但是小到一定的程度呼入量就會(huì)趨向于隨機(jī)分布。例如，從上午9： 00-9：30的半小時(shí)，我們可以預(yù)測(cè)大約有300通呼入，但是我們不能預(yù)測(cè)呼入在這半小時(shí)中的分布情況，因?yàn)樵诎胄r(shí)之內(nèi)，呼入是隨機(jī)的。那么，我們認(rèn) 為在半小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，呼入服從泊松分布。相信每個(gè)呼叫中心的班次不同，各個(gè)時(shí)段的上班人數(shù)也不同，但是經(jīng)過(guò)時(shí)段細(xì)分后，每半小時(shí)的上班人數(shù)是固定的。在我們的呼叫中心里，服務(wù)時(shí)間服從于以平均acd與平均acw之和為數(shù)學(xué)期望的負(fù)指數(shù)分布。在每個(gè)呼叫中心，cti和pbx對(duì)呼入進(jìn)行分配，一般都采用了先到先服務(wù)的排隊(duì)規(guī)則。這樣，以我們的呼叫中心為例，就得到排隊(duì)論模型如下：時(shí)間段：半小時(shí)顧客：呼入的電話(huà)服從泊松分布服務(wù)臺(tái)：所有的客戶(hù)代表服從負(fù)指數(shù)分布服務(wù)規(guī)則：先到先服務(wù)如果有的呼叫中心設(shè)定了系統(tǒng)容量或者到時(shí)間自動(dòng)放棄等，也可以加入排隊(duì)論模型，本模型只討論系統(tǒng)容量默認(rèn)為無(wú)限大，沒(méi)有限時(shí)自動(dòng)放棄（例如）的情況。這樣，此模型中的指標(biāo)也與呼叫中心的指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，如下：顧客離開(kāi)呼叫放棄（半小時(shí)）平均排隊(duì)時(shí)長(zhǎng)平均速度應(yīng)答（半小時(shí)）平均顧客離開(kāi)前等待時(shí)間平均放棄時(shí)長(zhǎng)（半小時(shí)）這樣通過(guò)對(duì)呼叫中心進(jìn)行建模，我們可以掌握每半小時(shí)內(nèi)的呼入等待分布、平均放棄分布、平均acd與平均acw之和的分布。進(jìn)而明確影響這些指標(biāo)的因素，通過(guò)對(duì)每半小時(shí)的指標(biāo)控制來(lái)對(duì)整日、整周、整月的kpi指標(biāo)進(jìn)行控制。在此，先考慮呼入不會(huì)放棄的情況，假設(shè)在半小時(shí)之內(nèi)，呼入的電話(huà)服從參數(shù)為的泊松分布，客戶(hù)代表的服務(wù)時(shí)間服從參數(shù)為?的負(fù)指數(shù)分布，目前有n個(gè)客戶(hù)代表上班，系統(tǒng)內(nèi)有i個(gè)客戶(hù)的概率為p（i），分析這個(gè)時(shí)候的排隊(duì)系統(tǒng)，得到狀態(tài)轉(zhuǎn)移關(guān)系圖：由此得到差分方程：求解，可以得到：之后便可以進(jìn)一步得到平均等待電話(huà)數(shù)和平均速度應(yīng)答的公式：由此數(shù)學(xué)模型，我們就可以計(jì)算出在半小時(shí)之內(nèi)的平均速度應(yīng)答情況，例如：在上午10：00-10：30之間，平均呼入為200通，則可設(shè)定=200。客戶(hù)代表的平均acd+平均acw為180秒，則可設(shè)定?=10。本時(shí)段有25名客戶(hù)代表上班，則可設(shè)定c=25。通過(guò)公式計(jì)算，可以得到，平均速度應(yīng)答為7.5秒，平均等待人數(shù)為0.8個(gè)。當(dāng)然這只是理想的情況，在實(shí)際工作中，客戶(hù)在等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的時(shí)候會(huì)主動(dòng) 放棄，不過(guò)在cms系統(tǒng)中，我們可以得到客戶(hù)的平均放棄時(shí)長(zhǎng)，把這個(gè)參數(shù)也加入到模型之中。如果cti和pbx的設(shè)定不同，也可以在本模型中修改參數(shù)。根據(jù)最簡(jiǎn)單的模型演示，我們也可以得到呼入的速度應(yīng)答分布，如下圖：從圖中可以看到，根據(jù)?、c等參數(shù)的變化，分布曲線(xiàn)也是不同的，但是大體形狀相同。因?yàn)楹羧脒M(jìn)線(xiàn)都需要客戶(hù)代表有一個(gè)反映時(shí)間與震鈴時(shí)間，所以 在0秒處應(yīng)答的電話(huà)為0。平均服務(wù)水平就是曲線(xiàn)與時(shí)間軸之間的面積。例如：20秒內(nèi)接通率為曲線(xiàn)從0到20所做的定積分。而平均速度應(yīng)答就是使積分面積等 于總面積一半的點(diǎn)。在本圖中需要注意一點(diǎn)，當(dāng)把呼入放棄加入本模型之后，主動(dòng)放棄的呼入將不計(jì)入本曲線(xiàn)之內(nèi)。在本曲線(xiàn)中，?、c等參數(shù)的變化是會(huì)影響圖形形狀的，如果很大，而c過(guò)小，則曲線(xiàn)將會(huì)便矮。如果c?，則曲線(xiàn)形狀將發(fā)生比較大的變化，因?yàn)樽兓蟮那€(xiàn)類(lèi)型比較多，在此不一一講述。從排隊(duì)論模型中可以看到，直接影響服務(wù)水平的可控制因素為?、c等參數(shù)，同時(shí)服務(wù)規(guī)則等也會(huì)產(chǎn)生影響。我們?cè)诖藢?duì)影響因素進(jìn)行逐一分析。1、嚴(yán)格意義上說(shuō)，是不可控制的，因?yàn)榇砹穗娫?huà)的呼入情況。但是從大的時(shí)段上來(lái)看，這個(gè)參數(shù)也是可以部分控制的。通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、客戶(hù)引導(dǎo)來(lái)改變電話(huà)呼入的分布。在呼叫中心，我們是為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，只要在我們可預(yù)測(cè)的范圍之內(nèi)，我們可以不去改變它。在本模型中代表了呼入的分布，在其他條件不變的情況下，越大，服務(wù)水平就越低。從影響程度上講，對(duì)放棄率的影響可以認(rèn)為是線(xiàn)形的，而對(duì)服務(wù)水 平的影響是二次的。所以在呼叫中心的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)接通率下降1個(gè)百分點(diǎn)時(shí)，服務(wù)水平可能下降5到10個(gè)百分點(diǎn)。2、代表客戶(hù)代表對(duì)每一通電話(huà)的服務(wù)速度，這是我們可控制的，通過(guò)對(duì)服務(wù)流程的改進(jìn)和對(duì)客戶(hù)代表的培訓(xùn)，可以加快?。在其他條件不變的情況下，越大，服務(wù)水平就越高。從影響程度上講，?與是基本相同的。3、cc代表了排班人員在這半個(gè)小時(shí)內(nèi)所安排的上班人數(shù)，完全是由排班人員指定的，也是我們最容易控制的。在其他條件不變的情況下，c越 大，則服務(wù)水平就越高。這個(gè)參數(shù)對(duì)服務(wù)水平的影響也是最大的，我們可以發(fā)現(xiàn)，有的時(shí)候在呼入很大的情況下，也許只多加一個(gè)人就可以緩解很大的呼入壓力，就 是這個(gè)道理。4、服務(wù)規(guī)則從理論上講，改變服務(wù)規(guī)則也可以對(duì)服務(wù)水平產(chǎn)生影響。一般來(lái)說(shuō)，各個(gè)呼叫中心都使用了先到先服務(wù)的服務(wù)規(guī)則，但是如果把服務(wù)規(guī) 則修改成當(dāng)一通呼入等待時(shí)間超過(guò)20秒之后，就把它排在等待的最后一位。這樣，在等待的隊(duì)伍中，等待時(shí)間短于20秒的呼入會(huì)優(yōu)先被接聽(tīng)。這樣的話(huà)，在被接 聽(tīng)的電話(huà)中，等待時(shí)間在20內(nèi)的比率就會(huì)增加。在其他條件不變的情況，服務(wù)水平也會(huì)有所提高，不過(guò)改變服務(wù)規(guī)則的可行性不大。那么，在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)工作中，如果通過(guò)可行的方法改進(jìn)服務(wù)水平呢？根據(jù)排隊(duì)論模型的分析，我們給出以下建議：1、做好話(huà)務(wù)預(yù)測(cè)工作，掌握呼入的周期性分布，能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出半小時(shí)呼入量。并且通過(guò)對(duì)呼入量的分析來(lái)合理排班。2、提高客戶(hù)代表的工作效率，縮短每通電話(huà)的處理時(shí)間。3、縮短震鈴時(shí)間，就是從客戶(hù)代表的電話(huà)鈴響到接聽(tīng)的時(shí)間。一般來(lái)說(shuō)，高效的呼叫中心把這個(gè)時(shí)間控制在每通電話(huà)3秒鐘以?xún)?nèi)。4、當(dāng)電話(huà)發(fā)生排隊(duì)時(shí)（在呼叫中心的看板上顯示），需要由現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督人員加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，盡快消除排隊(duì)現(xiàn)象。最后，本文中所列出的模型具有普遍性特征。因?yàn)殡娫?huà)的進(jìn)線(xiàn)、排隊(duì)、接聽(tīng)從根本上就是排隊(duì)行為，只不過(guò)在細(xì)節(jié)上有所不同。對(duì)于其他的呼叫中心，可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，找到呼入的分布，服務(wù)效率的分布，通過(guò)排隊(duì)論模型得到相關(guān)的速度應(yīng)答分布，更好的控制服務(wù)水平。本文刊載于客戶(hù)世界2006年11月刊；作者單位深圳發(fā)展銀行信用卡中心客戶(hù)服務(wù)部。描述： 服務(wù)水平中電話(huà)占比計(jì)算公式 最近一直在做數(shù)據(jù)方面的一些相關(guān)工作，感觸頗深，寫(xiě)下來(lái)跟大家共享，我的觀點(diǎn)難免有偏頗之處，希望大家指正。服務(wù)水平是一個(gè)呼叫中心最重要的數(shù)據(jù)之一，也是一個(gè)呼叫中心的服務(wù)能力和服務(wù)效果的數(shù)值體現(xiàn)、是我們的呼叫中心為客戶(hù)提供服務(wù)的質(zhì)量的綜合反應(yīng)。根據(jù)這個(gè)數(shù)值，基本可以劃分呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量的“等級(jí)”。但是在中國(guó)的呼叫中心行業(yè)中情況卻復(fù)雜的多。1 服務(wù)水平的定義：有x%的電話(huà)被在y秒內(nèi)接聽(tīng)。（行業(yè)內(nèi)最低的要求是80%的電話(huà)在20秒內(nèi)接聽(tīng)）2 計(jì)算公式：在前一段的工作中我很困惑，為什么兩個(gè)呼叫中心運(yùn)營(yíng)水平的差異大家都有比較統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，但是兩個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平數(shù)值卻不能反應(yīng)出它們之間的差別。仔細(xì)研究它們的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)才恍然大悟，原來(lái)它們采用的服務(wù)水平的計(jì)算公式完全不同?，F(xiàn)階段，呼叫中心的報(bào)表系統(tǒng)一般會(huì)采用以下4中公式中的一種對(duì)服務(wù)水平中電話(huà)占比部分進(jìn)行計(jì)算：客戶(hù)服務(wù)中心平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)成績(jī)的計(jì)算方法 作者：郭明立 | 來(lái)源：callcenterbbs | 2006-05-28 09:11:07 在呼叫中心的運(yùn)營(yíng)中有很多kpi指標(biāo)，例如通話(huà)量，后處理時(shí)長(zhǎng)，平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)等，很多呼叫中心將平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)這個(gè)指標(biāo)列入績(jī)效考核，但卻不沒(méi)有一個(gè)合理的 方法來(lái)計(jì)算每個(gè)客戶(hù)服務(wù)代表的成績(jī)，因此需要有一個(gè)計(jì)算公式，以便能夠衡量每個(gè)客戶(hù)服務(wù)代表的表現(xiàn)，現(xiàn)介紹一種更加合理的方式來(lái)計(jì)算平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)的得分， 具體計(jì)算方法如下：平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)得分的計(jì)算方法按照拋物線(xiàn)y=a(x-x1)(x-x2)的二次函數(shù)計(jì)算得出，其中應(yīng)先計(jì)算公式中的兩個(gè)參數(shù)，從而再退到出二次函數(shù)y=a(t-t1)(t-t2)，具體計(jì)算方法為：1. 同技能組所有人員的平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)t（秒）（此數(shù)值可以手工輸入，也可以系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)計(jì)算得出，建議設(shè)計(jì)為手工輸入，以便增加靈活性質(zhì)），偏差t（秒） （此數(shù)據(jù)將由客戶(hù)服務(wù)中心人工輸入，對(duì)于前期剛剛投入運(yùn)營(yíng)的客戶(hù)服務(wù)中心，t的數(shù)值可以設(shè)置大些，后期為了控制成本，提高整個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心的水平，可以 將t設(shè)置小一些）。2.t1tt t2tt a(100/(t)2)3.計(jì)算出函數(shù)y=a(t-t1)(t-t2)的各項(xiàng)參數(shù)后，每名csr的成績(jī)由此函數(shù)計(jì)算得出?？?以從圖中看出，用此種方法計(jì)算所得出的分?jǐn)?shù)比較合理，即有效地控制了客戶(hù)服務(wù)中心平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)過(guò)長(zhǎng)（客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)知識(shí)或電話(huà)溝通能力較差）的情況，又有 效的控制過(guò)短（客戶(hù)服務(wù)代表語(yǔ)速過(guò)快，不等用戶(hù)反映已經(jīng)結(jié)束電話(huà)）的情況，為我們的客戶(hù)服務(wù)中心整體水平的提高提供依據(jù)。 呼叫中心管理指標(biāo)以我的工作習(xí)慣，我通常會(huì)把每年的工作分成3個(gè)階段：第一個(gè)階段：春節(jié)后到五一前；這是關(guān)鍵的“一年之際在于春”的規(guī)劃時(shí)期，是一個(gè)依照規(guī)劃選拔、調(diào)整和培養(yǎng)人員的時(shí)期，也是一年之中謀定待動(dòng)的時(shí)期。第二個(gè)階段：五一后至十一前；這是一個(gè)全面展開(kāi)的實(shí)施階段。在一個(gè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的年代，這通常也是最忙碌充實(shí)的一個(gè)階段。第三個(gè)階段：十一后至春節(jié)前；總結(jié)落實(shí)、拾遺補(bǔ)缺的階段。這個(gè)階段安排大量的考察和交流是很重要的，所以，依然忙碌。分3個(gè)階段的原因一則因?yàn)檫@期間有3個(gè)7天的長(zhǎng)假期；二則它們也恰好把一年分成3個(gè)差不多的“等分”，便于工作規(guī)劃和實(shí)施總結(jié)。以前在呼叫中心工作的時(shí)候，通常會(huì)在每一階段作些自檢的工作，多年前自己悄悄留心整理了一份呼叫中心的“體檢表”，在此，作為五一節(jié)的禮物和呼叫中心行業(yè)的各位“勞動(dòng)者”分享：1.表現(xiàn)指標(biāo)?平均響應(yīng)速度?平均談話(huà)時(shí)間?平均掛機(jī)后處理時(shí)間?平均放棄率?平均放棄前等候時(shí)間?來(lái)話(huà)阻斷率?座席代表呼出/呼入單位時(shí)間次數(shù)?騷擾電話(huà)比例?電話(huà)轉(zhuǎn)接比例?營(yíng)銷(xiāo)代碼獲取率?來(lái)電客戶(hù)分類(lèi)比較?銷(xiāo)售線(xiàn)索/來(lái)話(huà)量比率?成交訂單/來(lái)話(huà)量比量?座席代表單位銷(xiāo)售額?新老客戶(hù)通話(huà)指標(biāo)比例?外撥總數(shù)與成功率?2.呼叫中心技術(shù)應(yīng)用交互式語(yǔ)音應(yīng)答系統(tǒng)（ivr）語(yǔ)音合成（tts）基礎(chǔ)平臺(tái)類(lèi)型（板卡/交換機(jī)）自動(dòng)話(huà)務(wù)分配系統(tǒng)（acd）自動(dòng)傳真收發(fā)系統(tǒng)cti中間件坐席軟電話(huà)同步錄音系統(tǒng)自動(dòng)外撥系統(tǒng)web/email統(tǒng)一接入3.人力資源管理候選/錄用比例?每周培訓(xùn)時(shí)數(shù)?新員工培訓(xùn)成本?新員工培訓(xùn)天數(shù)?座席代表與主管比例?座席代表與培訓(xùn), 質(zhì)量監(jiān)控人員比例?通話(huà)質(zhì)量監(jiān)控評(píng)分?座席代表出勤記錄?座席利用率?員工流失率?主管監(jiān)控指導(dǎo)與處理升級(jí)電話(huà)時(shí)間比?專(zhuān)業(yè)與通用型座席代表比例?4.話(huà)務(wù)分配流程呼入菜單層級(jí)?呼入菜單每層選擇數(shù)?呼入分配隊(duì)列數(shù)?技能組數(shù)量?單個(gè)技能組技能分級(jí)數(shù)?同時(shí)接收呼入總數(shù)?ivr線(xiàn)路數(shù)?溢出時(shí)間閾值?5.知識(shí)管理座席代表技能得分?座席代表客戶(hù)信息可接觸field數(shù)?客戶(hù)信息更新率?產(chǎn)品, 服務(wù)信息庫(kù)含量?座席代表使用系統(tǒng)數(shù)?6.財(cái)務(wù)成本人力資源費(fèi)用及比例?通訊費(fèi)用及比例?it費(fèi)用及比例?不動(dòng)產(chǎn)費(fèi)用及比例?企業(yè)分?jǐn)偝杀炯氨壤?預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用比較?每通電話(huà)平均成本?每個(gè)座席平均成本?7.設(shè)施平均座席方格面積?座席面積與場(chǎng)地總面積之比?平均噪音分貝數(shù)?附屬設(shè)施人均面積數(shù)(包括休息間, 會(huì)議室, 洗手間等)?8.技術(shù)投入座席平均it保障人數(shù)?座席平均it年預(yù)算?系統(tǒng)最大障礙與修復(fù)時(shí)間?9.客戶(hù)滿(mǎn)意度通過(guò)第三方調(diào)查獲得10.員工滿(mǎn)意度通過(guò)不記名調(diào)查活動(dòng)客戶(hù)滿(mǎn)意度管理之一：業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率的管理 作者：劉香玉 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2005-11-03 11:57:49 客戶(hù)滿(mǎn)意度是衡量呼叫中心的最重要和最基本的指標(biāo)。對(duì)于呼叫中心行業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶(hù)滿(mǎn)意度這個(gè)指標(biāo)是由許多個(gè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)來(lái)保證的，業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率是其中的一個(gè)指 標(biāo)。管理學(xué)在對(duì)于差錯(cuò)的管理中提倡，在進(jìn)行一項(xiàng)改進(jìn)措施時(shí)，首先要分析差錯(cuò)產(chǎn)生的影響程度，如果對(duì)于企業(yè)的影響較大便要立即采取糾正措施。所以，我們首先 來(lái)看看業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率對(duì)于呼叫中心客戶(hù)滿(mǎn)意度的影響程度?？蛻?hù)對(duì)于呼叫中心的期望按照馬洛斯理論可以分為三種，即最基本的期望，選擇性的期望、超越客戶(hù)期望的期望。其中最基本的期望被客戶(hù)認(rèn)為是理所當(dāng) 然的服務(wù)質(zhì)量，如果呼叫中心滿(mǎn)足了客戶(hù)的基本需求，客戶(hù)不會(huì)很滿(mǎn)意，但是，如果沒(méi)有滿(mǎn)足這些基本的期望，客戶(hù)就會(huì)很不滿(mǎn)意。如果客戶(hù)很不滿(mǎn)意，呼叫中心就 存在客戶(hù)取消合同的潛在危險(xiǎn)。選擇性期望在呼叫中心提供的服務(wù)中實(shí)現(xiàn)的越多，客戶(hù)就會(huì)越滿(mǎn)意，如果實(shí)現(xiàn)的越少，客戶(hù)就會(huì)越不滿(mǎn)意。超越客戶(hù)期望的期望是客 戶(hù)所想不到的。如果呼叫中心不提供這些服務(wù)，客戶(hù)不會(huì)不滿(mǎn)意，如果提供了，客戶(hù)就會(huì)非常滿(mǎn)意。這些期望的滿(mǎn)足可以使客戶(hù)滿(mǎn)意度明顯提升。根據(jù)客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)理論和卡諾模型，呼叫中心在滿(mǎn)足客戶(hù)基本需求時(shí)，僅具有生存的能力，并不具有競(jìng)爭(zhēng)力。只有在影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵指標(biāo)上，超 出客戶(hù)的期望，才具有競(jìng)爭(zhēng)力。但是，作為業(yè)務(wù)龐雜的呼叫中心，在滿(mǎn)足客戶(hù)基本的需求上也存在著種種的困難。解決好了客戶(hù)最基本的需求，就相當(dāng)于為呼叫中心 競(jìng)爭(zhēng)能力的提升奠定了基石。呼叫中心為客戶(hù)提高準(zhǔn)確的服務(wù)，是客戶(hù)對(duì)呼叫中心的基本期望，也是影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的重要指標(biāo)之一。在業(yè)務(wù)復(fù)雜、規(guī)模宏大的呼叫中心中，要求每一個(gè)座席代表都為客戶(hù)提供準(zhǔn)確的服務(wù)非常困難，一些呼叫中心往往采用知識(shí)庫(kù)的辦法作為員工的應(yīng)答支 持。但是，由于客戶(hù)始終參與服務(wù)過(guò)程的服務(wù)特性決定了我們出現(xiàn)的差錯(cuò)是不能挽回的服務(wù)失誤，另一方面客戶(hù)的問(wèn)題具有不確定性和創(chuàng)新性的服務(wù)異質(zhì)性特征也決 定了呼叫中心無(wú)法避免會(huì)有差錯(cuò)出現(xiàn)。但是，無(wú)論如何，呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理者必須想辦法盡量的減少服務(wù)差錯(cuò)，將其控制在一定的水平之內(nèi)，否則就會(huì)帶來(lái)客戶(hù)不 滿(mǎn)意而撤單的嚴(yán)重后果。既然業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率是影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的基本的原因，那么采取什么措施來(lái)提高座席的業(yè)務(wù)水平，盡量減少差錯(cuò)率呢？我們?cè)诮鉀Q問(wèn)題時(shí)，必須先要知道問(wèn)題發(fā)生的原因，在這里我們也需要分析一下座席產(chǎn)生業(yè)務(wù)差錯(cuò)的原因。一、 新員工入職，業(yè)務(wù)知識(shí)不熟練，容易產(chǎn)生差錯(cuò)。二、 新業(yè)務(wù)發(fā)生，員工對(duì)于新業(yè)務(wù)不熟練，容易產(chǎn)生差錯(cuò)。三、 新問(wèn)題發(fā)生，員工在知識(shí)庫(kù)查詢(xún)不到相關(guān)信息，對(duì)新問(wèn)題的解釋不清楚，容易產(chǎn)生差錯(cuò)。四、 由于員工本身的理解能力及系統(tǒng)思考能力所限，對(duì)業(yè)務(wù)的理解深度不夠或是對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)知識(shí)不能進(jìn)行靈活組合，或是員工自身的表達(dá)能力導(dǎo)致業(yè)務(wù)解釋差錯(cuò)。五、 知識(shí)庫(kù)維護(hù)不得力，沒(méi)有及時(shí)將新業(yè)務(wù)、新生問(wèn)題、經(jīng)常問(wèn)題統(tǒng)一話(huà)術(shù)并列入到知識(shí)庫(kù)。六、 呼叫中心對(duì)于新的業(yè)務(wù)、新生問(wèn)題、經(jīng)常問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行宣傳和強(qiáng)化。七、 呼叫中心在進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)管理過(guò)程中，只注重集中培訓(xùn)這種信息傳遞方式，而忽略了其它迅速有效的信息傳達(dá)方式。既然知道了問(wèn)題產(chǎn)生的原因，呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理者就需要針對(duì)以上的七個(gè)原因采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。對(duì)于新入職的員工，呼叫中心一般都會(huì)進(jìn)行入職培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括客服人員基本素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。對(duì)于具有龐大業(yè)務(wù)知識(shí)的呼叫中心，很難 要求員工在短時(shí)間內(nèi)全面掌握并將整個(gè)知識(shí)進(jìn)行靈活重組使用。對(duì)于這部分員工，呼叫中心可以采用三個(gè)措施來(lái)減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)。首先，培訓(xùn)老師需要擔(dān)負(fù)起重要責(zé) 任。業(yè)務(wù)培訓(xùn)老師需要充分了解目前呼叫中心客戶(hù)最常咨詢(xún)和投訴的問(wèn)題，以及這些問(wèn)題應(yīng)該如何回答。培訓(xùn)老師要針對(duì)這些問(wèn)題，組織新員工進(jìn)行服務(wù)演練，直到 大家可以熟練掌握為止。其次，新員工上崗前要有一段時(shí)間實(shí)地、實(shí)時(shí)服務(wù)體驗(yàn)。一般的做法是，在新員工獨(dú)立上崗的前一個(gè)周，安排她們坐在熟練座席旁邊體驗(yàn)別 人服務(wù)，看看老員工的服務(wù)態(tài)度、聽(tīng)聽(tīng)老員工對(duì)于一些業(yè)務(wù)的處理方式。經(jīng)過(guò)一天左右的時(shí)間，就可以嘗試讓新員工開(kāi)始處理電話(huà)，老員工在旁邊進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)督和及 時(shí)輔導(dǎo)。這樣，經(jīng)過(guò)一個(gè)星期左右的實(shí)地服務(wù)體驗(yàn)，新員工基本上就可以獨(dú)立工作了，主管們可以對(duì)他們進(jìn)行排班，但是一定要將她安排在業(yè)務(wù)熟練的座席旁邊，以 便及時(shí)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)糾正和指導(dǎo)。第三，品質(zhì)管理小組需要增加對(duì)新員工的在線(xiàn)監(jiān)聽(tīng)或是監(jiān)聽(tīng)電話(huà)錄音的次數(shù)，及時(shí)將服務(wù)情況反饋給新員工，并對(duì)她們進(jìn)行輔導(dǎo)。 對(duì)于新員工普遍出現(xiàn)的問(wèn)題要進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。如果呼叫中心的管理者在新員工的管理中，能做到以上幾點(diǎn)，就可以確保新員工的業(yè)務(wù)準(zhǔn)確在80%以上。呼叫中心對(duì)于新業(yè)務(wù)的管理可以通過(guò)兩個(gè)措施解決。首先是進(jìn)行新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)一般是對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行宣講和反復(fù)考核，直到員工可以訓(xùn)練掌握為 止。其次是開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后采取現(xiàn)場(chǎng)強(qiáng)化的手段。此時(shí)員工、運(yùn)營(yíng)主管、qc三個(gè)方面都需要不斷的將涉及到新業(yè)務(wù)的電話(huà)進(jìn)行總結(jié)，對(duì)于難以回答的問(wèn)題，主管需要 立即制定出話(huà)術(shù)并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)在項(xiàng)目組成員中達(dá)成共識(shí)。另外，這些新的話(huà)術(shù)需要及時(shí)的錄入到知識(shí)庫(kù)中，以便于員工能夠即時(shí)查詢(xún)到。其實(shí)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)告訴我 們，后一種措施往往更有效。對(duì)于新生問(wèn)題的管理，管理者最好制訂詳細(xì)的管理流程，并在員工之中達(dá)到共識(shí)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，在知識(shí)支持系統(tǒng)里查不到的問(wèn)題就是新生問(wèn)題，管理者 們需要建造一條新生問(wèn)題迅速反應(yīng)的渠道，在第一時(shí)間收集到員工遇到的新生問(wèn)題，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)制定出解決方案和相應(yīng)的話(huà)術(shù)，當(dāng)天錄入到知識(shí)庫(kù)中，并在全員 中進(jìn)行宣傳。宣傳的方式可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)傳達(dá)、班會(huì)傳達(dá)、公告板、bbs等等手段。但最重要的一點(diǎn)是，基層的管理者要非常清楚每一個(gè)新生問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)間以及應(yīng) 對(duì)方案，這樣可以保證同一問(wèn)題再次出現(xiàn)時(shí)，呼叫中心的話(huà)術(shù)已經(jīng)統(tǒng)一。知識(shí)庫(kù)的維護(hù)也可說(shuō)是知識(shí)系統(tǒng)的維護(hù)，是運(yùn)營(yíng)管理者的一個(gè)重要職責(zé)。管理者們必須制定知識(shí)庫(kù)維護(hù)的流程和規(guī)章制度，以保證一線(xiàn)的員工看到是最準(zhǔn)確、最權(quán)威、最及時(shí)的信息。一般地，我們需要對(duì)知識(shí)庫(kù)的維護(hù)責(zé)任人、更新時(shí)間、準(zhǔn)確度等等做出明確的要求。對(duì)于信息傳遞渠道的管理，管理者需要負(fù)有首要的責(zé)任。管理在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)之前，就應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行充分分析，制定信息流管理方案。對(duì)于客戶(hù)參與服 務(wù)的呼叫中心服務(wù)特點(diǎn)，信息的及時(shí)傳播具有重要意義。呼叫中心的管理者需要明確規(guī)定信息傳播載體、時(shí)間以及信息內(nèi)容的準(zhǔn)確性。但是無(wú)論是什么信息，都需要 在管理者中先達(dá)成一致，這樣就會(huì)確保我們傳達(dá)給員工一致的信息。我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到員工抱怨每個(gè)當(dāng)班主管對(duì)于同一問(wèn)題的解釋不一樣，這是管理者的失誤，這種管 理者不負(fù)責(zé)任的態(tài)度會(huì)誤導(dǎo)員工的工作態(tài)度。在呼叫中心，信息傳播的載體一般會(huì)包括：公告板、班會(huì)、主管、換班交接本、知識(shí)庫(kù)、知識(shí)庫(kù)更新通知等等。對(duì)于員工自身素質(zhì)的管理，一般也有兩個(gè)措施。首先在員工招聘過(guò)程中，要把好質(zhì)量關(guān)。其次，管理者們要注意培養(yǎng)員工的系統(tǒng)思考能力，培訓(xùn)員工的知識(shí)組合能力、拓展員工的業(yè)務(wù)相關(guān)知識(shí)領(lǐng)域，注重對(duì)員工服務(wù)技巧的發(fā)散性引導(dǎo)。不同的呼叫中心面臨不同的業(yè)務(wù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，但是無(wú)論什么樣的呼叫中心都需要制定明確業(yè)務(wù)知識(shí)管理流程、制度以及信息流管理流程，引導(dǎo)員工遵守規(guī)范管理制度，努力提高呼叫中心業(yè)務(wù)準(zhǔn)確率。主要表現(xiàn)指針(kpi)在呼叫中心服務(wù)及效益管理中的應(yīng)用 作者：趙溪 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2005-08-17 15:57:02 呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)不斷的實(shí)踐積累過(guò)程。運(yùn)營(yíng)管理者們始終在思考一個(gè)問(wèn)題：為什么呼叫中心的運(yùn)營(yíng)不如當(dāng)初平臺(tái)建設(shè)前設(shè)想的那么理想？服務(wù)質(zhì)量為什么總是不能達(dá)到理想狀況？運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)收益卻為什么總是差強(qiáng)人意？一個(gè)運(yùn)營(yíng)尚未成熟的call center，其主要問(wèn)題往往表現(xiàn)在兩個(gè)方面：客戶(hù)滿(mǎn)意度低和成本效益低。而深層的原因，歸根究底都是管理的問(wèn)題。境外成功運(yùn)營(yíng)的call center普遍采用主要表現(xiàn)指針(key performance indicator)來(lái)量度call center管理的問(wèn)題。kpi可分為對(duì)外及對(duì)內(nèi)兩個(gè)方面對(duì)外主要是面向服務(wù)水平和客戶(hù)滿(mǎn)意度，對(duì)內(nèi)則主要是面向call center的成本效益。一kpi的作用：引入kpi管理制度，可把call center運(yùn)營(yíng)最主要的兩個(gè)目標(biāo)，服務(wù)水平和成本效益量化為指針。讓客戶(hù)和管理層更明了call center的運(yùn)作情況及問(wèn)題的所在。kpi正如call center的健康檢測(cè)儀，遇有毛病時(shí)，可實(shí)時(shí)進(jìn)行檢測(cè)，以便及時(shí)糾正及預(yù)防，是整體質(zhì)量體系中的重要檢測(cè)手段?；趉pi管理，呼叫中心還可建立起相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，把員工的利益和call center的效益結(jié)合起來(lái)?？偫▉?lái)說(shuō)，引入主要表現(xiàn)指針管理可帶領(lǐng)呼叫中心邁向更專(zhuān)業(yè)化的call center運(yùn)營(yíng)管理。二引入kpi的目的：服務(wù)表現(xiàn)指針管理在國(guó)外call center是非常普遍的。呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理引入服務(wù)表現(xiàn)指針，除了借以建立服務(wù)品質(zhì)管理體系之外，還可以通過(guò)它將外包型call center引入績(jī)效機(jī)制。其目的是： 1.設(shè)定明確的服務(wù)指針，使員工清楚知道公司和客戶(hù)對(duì)在服務(wù)水平和質(zhì)量的要求。 2.加強(qiáng)管理階層和前線(xiàn)員工對(duì)服務(wù)質(zhì)素的承諾和責(zé)任。 3.讓管理層客觀地評(píng)估運(yùn)作的表現(xiàn)，而不是靠主觀的感覺(jué)判斷。 4.利用客觀的數(shù)據(jù)分析問(wèn)題所在并采取糾正及預(yù)防措施。 5.減低運(yùn)作成本。 引入服務(wù)指針管理的好處可讓呼叫中心的管理層更客觀和有效地評(píng)估call center管理人員的表現(xiàn)，整體管理素質(zhì)和運(yùn)營(yíng)的效益。同時(shí)，call center管理人員和一線(xiàn)人員也有一個(gè)明確的目標(biāo)作為參照。三kpi的主要指標(biāo)：主要服務(wù)表現(xiàn)指針(kpi)可分為以下幾方面： 1.服務(wù)水平； 2.放棄呼叫率（失話(huà)率）； 3.平均處理呼叫時(shí)間； 4.投訴率 （以上4項(xiàng)同時(shí)也可作為外包呼叫中心與客戶(hù)之間制定的服務(wù)水平。作為一個(gè)世界級(jí)的客戶(hù)服務(wù)中心，以上各項(xiàng)的參考數(shù)值分別為：服務(wù)水平98、失話(huà)率2、平均處理呼叫時(shí)間45秒、投訴率0.1） 5.客戶(hù)滿(mǎn)意度； 6.客戶(hù)服務(wù)代表（csr）工作滿(mǎn)意度； 7.話(huà)務(wù)成本； 8.話(huà)務(wù)收益； 9.預(yù)算工作量與實(shí)際工作量的偏差； 10.預(yù)算工作人員與實(shí)際工作人員的偏差； （以上6項(xiàng)指針主要是用作內(nèi)部檢測(cè)和評(píng)估） 服務(wù)指針主要是與服務(wù)的成本和服務(wù)的質(zhì)量掛鉤，這是call center運(yùn)營(yíng)者最關(guān)心的問(wèn)題，也是call center的生存價(jià)值所在。期望國(guó)內(nèi)呼叫中心運(yùn)營(yíng)企業(yè)通過(guò)不斷的時(shí)間積累，同時(shí)借鑒境外先進(jìn)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)迅速走向成熟。本文刊載于cti論壇2001/09/03平衡計(jì)分卡(bsc) 不是只“卡”員工 中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶(hù) | 2004-05-22 11:18:21 平衡計(jì)分卡（bsc）的概念其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)四個(gè)方面來(lái)增強(qiáng)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在繼erp、crm之后，平衡計(jì)分卡在中國(guó)掀起新一輪管理工具的熱潮。 理念雖好，bsc的發(fā)明人卡普蘭教授（robert skaplan）卻說(shuō)，其中一半以上都是用錯(cuò)的。在中國(guó)的企業(yè)中，這一比例恐怕更高。最常見(jiàn)的是將bsc用“小”了，只套在員工頭上。bsc是把“牛刀”，要用好了，需走好三步。 bsc只“卡”員工嗎？ 案例一：深圳某家中型食品企業(yè)，兩千人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元，從今年初起，把bsc作為公司的一項(xiàng)考核制度，涉及銷(xiāo)售、人力、行政、質(zhì)量管理等10個(gè)部門(mén)實(shí)行。 人力資源部的績(jī)效經(jīng)理李女士直接負(fù)責(zé)bsc的推廣。然而推行工作并不順利。 一方面，李女士認(rèn)為某些考核指標(biāo)無(wú)法量化。比如把“工作態(tài)度”放在哪個(gè)緯度？像“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”、“培訓(xùn)效果”、“客戶(hù)滿(mǎn)意度”這樣的指標(biāo)即使制定出來(lái)了，也不能量化。 另一方面，員工們對(duì)此抱怨很多，他們認(rèn)為，以前是“一條繩子綁著”，現(xiàn)在成了用“四條繩子綁著”了，員工的抵抗情緒很大。 病因分析： 研究bsc的某位專(zhuān)家指出，僅僅是為了員工績(jī)效考核而采用bsc，是本末倒置的做法，也是bsc使用中最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。 指導(dǎo)思想： （1）將員工的績(jī)效管理基于企業(yè)/組織績(jī)效的基礎(chǔ)之上。也就是說(shuō)bsc首先約束的是企業(yè)發(fā)展方向、部門(mén)的考核指標(biāo)，而最后才能體現(xiàn)在員工身上。 （2）bsc與kpi考核之間主要的區(qū)別在于使企業(yè)不將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考量的唯一手段，而是將創(chuàng)造利潤(rùn)的源泉流程、學(xué)習(xí)和進(jìn)步、客戶(hù)等“軟指標(biāo)”也作為考核的重要內(nèi)容。 （3）將bsc的實(shí)施主體由人力資源部轉(zhuǎn)變成公司各個(gè)部門(mén)運(yùn)作與考量的工具。bsc的設(shè)計(jì)思想就是從公司全局出發(fā)、從發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，那么實(shí)施的主體應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)的各個(gè)組成部門(mén)。 bsc能“平衡”戰(zhàn)略嗎？ 案例二：浙江一家中小型出口企業(yè)根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，公司將出口額增長(zhǎng)8000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)bsc的要求，將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的員工頭上。 在去年的第一個(gè)季度，企業(yè)老板潘兵發(fā)現(xiàn)，bsc確實(shí)給公司帶來(lái)了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。但是，接下來(lái)受到國(guó)內(nèi)sars與國(guó)外戰(zhàn)爭(zhēng)的影響，企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。 潘兵感嘆，“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍”。 病因分析： 把業(yè)務(wù)指標(biāo)作為戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，戰(zhàn)略要面對(duì)的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能提供機(jī)會(huì)和造成危害的變化。 戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開(kāi)危機(jī)，求得快速發(fā)展。 國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍缺乏，而又沒(méi)有深入思考企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題，因而在實(shí)施一個(gè)與戰(zhàn)略關(guān)系密切的管理體系時(shí)，缺乏先天能力。 指導(dǎo)思想： 盡快建立完善企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，使自身獲得財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，才能增加企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)、提高應(yīng)變的能力。 bsc從戰(zhàn)略地圖出發(fā) 從以上案例可以看出，我國(guó)企業(yè)對(duì)bsc的認(rèn)識(shí)及實(shí)施方法存有缺陷。 首先，bsc作為績(jī)效工具而非戰(zhàn)略工具的思想“深入人心”；第二，對(duì)bsc的控制能力仍然側(cè)重和局限在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。這與我國(guó)企業(yè)普遍缺乏制定戰(zhàn) 略、管理戰(zhàn)略的能力密切相關(guān)。因此，生搬硬套國(guó)外企業(yè)實(shí)施bsc的做法與經(jīng)驗(yàn)是不現(xiàn)實(shí)的。但中國(guó)企業(yè)實(shí)施bsc，也不能回避自身的不足，沒(méi)有戰(zhàn)略，就沒(méi)有 企業(yè)發(fā)展的方向。因此，企業(yè)需要先建立自己的“戰(zhàn)略地圖”。實(shí)施bsc，可以分為三步走。 第一步，bsc與企業(yè)戰(zhàn)略?huà)煦^。即首先要建立企業(yè)的“戰(zhàn)略地圖”，它的意義在于從組織或者公司層面，建立bsc的實(shí)施條件。卡普蘭認(rèn)為，戰(zhàn)略的 難題幾乎困擾著很多企業(yè)，這一點(diǎn)在中國(guó)企業(yè)中表現(xiàn)也很突出。因此，從bsc所涉及的四個(gè)角度財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)確定企業(yè)未來(lái)的 戰(zhàn)略趨向，就好像為企業(yè)勾勒出未來(lái)的戰(zhàn)略地圖。 創(chuàng)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。企業(yè)要選擇對(duì)組織愿景、戰(zhàn)略和運(yùn)作理解深刻、視野開(kāi)闊的人員來(lái)制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo) 要考慮如競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)最佳實(shí)踐等要素。同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)也要充分考慮財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面，并用 具體的術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)，而且要在整個(gè)組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。 bsc的實(shí)施是從上而下、從整體到局部的過(guò)程，如果缺失建立戰(zhàn)略地圖的過(guò)程，從員工績(jī)效考核方法入手，會(huì)導(dǎo)致最后實(shí)施缺乏整體的支持，而無(wú)法推行下去，就如本文前面的案例一樣。所以，有了第一步，才有以下的第二步。 第二步，面向部門(mén)實(shí)施bsc。即對(duì)各個(gè)部門(mén)采用bsc考核，積累一定的經(jīng)驗(yàn)和方法后，再考慮過(guò)渡到員工。根據(jù)戰(zhàn)略地圖各項(xiàng)指標(biāo)的要求，將任務(wù)分解到各個(gè)部門(mén)，從而建立起部門(mén)的bsc。 該bsc主要用來(lái)考核中高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。中層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)有全面的理解，能夠抓住公司成功的關(guān)鍵因素。他們?cè)跍贤ǜ邔宇I(lǐng) 導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見(jiàn)之間起著重要的作用。因而，他們能把bsc貫徹到企業(yè)的各個(gè)職能領(lǐng)域中，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報(bào)告。因此，中高層管理 團(tuán)隊(duì)是應(yīng)用bsc的核心團(tuán)隊(duì)。 第三步，面向員工實(shí)施bsc。即建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)或者戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。這個(gè)工作的目的就是將部門(mén)的bsc考核指標(biāo)體現(xiàn)在部門(mén)內(nèi)每個(gè) 人的績(jī)效考核上。正因?yàn)橹懈邔宇I(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施bsc中切身的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，增加了中高層領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動(dòng)與協(xié)商。而此時(shí)bsc不會(huì)被員工認(rèn)為是上級(jí)上的“繩 索”，而變成了員工進(jìn)步與獲利的重要渠道。 “三步走”的實(shí)施方法，本質(zhì)上是bsc思想得到充分理解和溝通的過(guò)程。同時(shí)它也將成為中國(guó)企業(yè)明確戰(zhàn)略、尋找戰(zhàn)略實(shí)施方法、組織與個(gè)人目標(biāo)達(dá)到真正統(tǒng)一的工具。 相關(guān)資料關(guān)于戰(zhàn)略地圖 robert skaplan和david pnorton 在戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織一文中說(shuō)；“在設(shè)計(jì)一個(gè)平衡計(jì)分卡時(shí)，我們總是從詢(xún)問(wèn)你的戰(zhàn)略是什么？開(kāi)始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個(gè)新的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個(gè)框架叫做戰(zhàn)略地圖。” 一張戰(zhàn)略地圖由四個(gè)部分組成：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并能使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)合作，朝著公司既定目標(biāo)走。 作者單位：安邦集團(tuán)研究總部 利用“四率”，輕松做好呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)管理 作者：陳昌兵 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2008-03-19 13:06:47 引言本文分析呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)管理工作中存在的難點(diǎn)，提出解決呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)管理的方法和措施，著重簡(jiǎn)述了呼叫中心“四率管理”的手段和核心指標(biāo)，解決了如何確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值、如何進(jìn)行考核、如何進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等問(wèn)題，并結(jié)合實(shí)際案例和數(shù)據(jù)指標(biāo)，佐證了實(shí)施“四率管理”的良好效果。目前，隨著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，大型企業(yè)建立了集中、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，集中了客戶(hù)信息和數(shù)據(jù)，為呼叫中心的集中服務(wù)提供了條件。 大型企業(yè)紛紛建立了全國(guó)統(tǒng)一的呼叫中心，使得國(guó)內(nèi)的呼叫中心規(guī)模日益擴(kuò)大。國(guó)內(nèi)一些呼叫中心，特別是電信、銀行、保險(xiǎn)等企業(yè)的呼叫中心已經(jīng)達(dá)到上千人的規(guī) 模，有的甚至達(dá)到2-3千人的規(guī)模。呼叫中心的服務(wù)范圍、業(yè)務(wù)范圍、人員數(shù)量等方面均成倍增長(zhǎng)，呼叫中心的管理變得越來(lái)越重要，管理的難度越來(lái)越大。呼叫 中心的管理涉及人力資源、人員培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)管理等許多方面。本文主要就呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)管理方面提出一些管理方法和措施，解決現(xiàn)場(chǎng)管理工作的難點(diǎn)問(wèn) 題。呼叫中心人員眾多，辦公場(chǎng)地面積較大，幾百上千人同時(shí)在一個(gè)場(chǎng)地接聽(tīng)電話(huà)，現(xiàn)場(chǎng)管理就顯得非常重要，且管理的難度也相當(dāng)大。若現(xiàn)場(chǎng)管理做得好，則工 作秩序井然，工作效率高；若管理得不好，則人頭竄動(dòng)，車(chē)水馬龍,工作效率低下。呼叫中心經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況，總經(jīng)理總認(rèn)為人員已經(jīng)夠了，應(yīng)該可以再多接 電話(huà)，提高接聽(tīng)率，而現(xiàn)場(chǎng)管理人員卻說(shuō)，我們的員工是多么的努力，員工利用率已經(jīng)達(dá)到80%以上，每天工作時(shí)間超過(guò)8小時(shí)，實(shí)在沒(méi)有潛力可挖，不能再多接 電話(huà)了。是不是就真的沒(méi)有潛力可挖了呢？是不是就真的不能再提高接聽(tīng)量呢？如果方法得當(dāng)，措施得力，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控的精細(xì)化管理，應(yīng)該是有潛力可挖的。呼叫 中心現(xiàn)場(chǎng)管理主要由班組長(zhǎng)、主管等現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)，現(xiàn)場(chǎng)管理。但現(xiàn)場(chǎng)管理不能只依靠班組長(zhǎng)和主管，還必須依靠非常具體、細(xì)化的管理辦法和規(guī)定，必須依靠我們的技 術(shù)手段，以精細(xì)化的制度辦法和數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)管理和規(guī)范絕大部分座席代表，讓他們能夠自我管理、主動(dòng)工作。班組長(zhǎng)、主管等管理人員主要負(fù)責(zé)管理、調(diào)配少部分特 殊人員、特殊事件。用精細(xì)化的制度辦法和數(shù)據(jù)指標(biāo)來(lái)管理人容易讓人覺(jué)得公平，減少?zèng)_突?，F(xiàn)場(chǎng)管理的制度辦法必須細(xì)化到一個(gè)組可有幾人同時(shí)下班就餐、可有幾 人同時(shí)上廁所，每個(gè)座席代表的每項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)必須達(dá)到多少等等。要做好制度化、流程化、精細(xì)化的管理，必須依靠一些指標(biāo)、數(shù)據(jù)，采用規(guī)范統(tǒng)一、準(zhǔn)確可靠的數(shù) 據(jù)指標(biāo)來(lái)考核和管理座席代表。筆者正好負(fù)責(zé)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理，經(jīng)過(guò)探索和不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找到一套現(xiàn)場(chǎng)管理的有效辦法，即“四率管理”。經(jīng)過(guò)實(shí)踐，呼叫中 心采用“四率管理”可大幅提高現(xiàn)場(chǎng)管理效率，提高服務(wù)水平，起到事半功倍的效果。如果利用好“四率管理”，就可解決以上問(wèn)題。下面就介紹一下“四率管理” 的具體實(shí)施方案。“四率”是指呼叫中心cti指標(biāo)中經(jīng)常提到的員工利用率、登錄率、未就緒率、平均振鈴時(shí)間。只要充分利用好以上四個(gè)指標(biāo)，呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)管理的效率 就會(huì)大幅提高，現(xiàn)場(chǎng)管理的主要問(wèn)題都會(huì)得到解決。利用好“四率管理”，則呼叫中心的班組長(zhǎng)、主管的管理工作就會(huì)變得輕松，就可以將大量時(shí)間用在監(jiān)聽(tīng)輔導(dǎo)、 業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面，這樣又提高了服務(wù)質(zhì)量。以上幾大指標(biāo)都有什么作用？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)？如何利用指標(biāo)進(jìn)行考核？下面我們將一一解答。員工利用率是指座席代表與客戶(hù)的實(shí)際通話(huà)時(shí)間除以座席代表登錄系統(tǒng)的時(shí)間。該指標(biāo)可以量化座席代表的有效工作時(shí)間和工作效率。一般情況下，員工利用 率越高越好，但也有一個(gè)限度。員工利用率太高，不利于座席代表的身心健康，也會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量。登錄率是座席代表登錄電話(huà)銀行系統(tǒng)的時(shí)間除以該座席代表排班 應(yīng)該工作的總時(shí)間。該指標(biāo)可量化座席代表工作時(shí)間內(nèi)登錄系統(tǒng)的時(shí)間，登錄率越高越好。未就緒率是指座席代表登錄系統(tǒng)后，未就緒時(shí)間除以登錄總時(shí)間。座席代 表登錄呼叫中心系統(tǒng)后，會(huì)處于未就緒狀態(tài)，必須點(diǎn)擊“就緒”按鈕才能就緒。座席代表處于未就緒狀態(tài)時(shí)，客戶(hù)電話(huà)不能接入該座席代表的話(huà)機(jī)，必須處于就緒狀 態(tài)時(shí)客戶(hù)電話(huà)才能進(jìn)入。未就緒率越低越好，但不可能無(wú)限低，必須給座席代表留出時(shí)間來(lái)處理業(yè)務(wù)工單、喝水等其它事項(xiàng)。平均振鈴時(shí)間是指座席代表全天所有振 鈴的總時(shí)間除以振鈴次數(shù)。客戶(hù)電話(huà)進(jìn)入一次，算一次振鈴。平均振鈴時(shí)間主要量化座席代表接聽(tīng)電話(huà)的速度，越短越好。根據(jù)筆者探索和借鑒其它呼叫中心的經(jīng)驗(yàn)，要做好以上指標(biāo)的考核，發(fā)揮以上指標(biāo)的作用，需要做好以下幾方面的工作：一、必須綜合考核“四率”“四率”必須要綜合考核、統(tǒng)一考核。若只考核一個(gè)指標(biāo)，座席代表就有漏洞可鉆，就起不到效果，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面影響。例如，若只考核員工利用率，座席 代表會(huì)采取減少登錄時(shí)間而提高員工利用率。若只考核登錄率，則座席代表可能只登錄系統(tǒng)而不就緒，雖然登錄率較高，但實(shí)際接聽(tīng)電話(huà)時(shí)間短。若只考核未就緒 率，座席代表可能采用減少登錄時(shí)間的方式來(lái)提高未就緒率。呼叫中心人員眾多，一旦有座席代表發(fā)現(xiàn)考核漏洞，則容易四處傳播，影響廣泛。二、必須科學(xué)制定“四率”的目標(biāo)值“四率”均沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)值，需要根據(jù)呼叫中心性質(zhì)、座席代表業(yè)務(wù)熟練程度、業(yè)務(wù)種類(lèi)、人員結(jié)構(gòu)等多方面因素來(lái)確定。比如，呼叫中心的電話(huà)量相對(duì)較少，則 可能對(duì)員工利用率、登錄率等指標(biāo)的要求就不高。如果業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，需處理的單據(jù)較多，則可能未就緒率就比較高。筆者所在呼叫中心是一家全國(guó)性信用卡專(zhuān)業(yè)呼 叫中心，電話(huà)接聽(tīng)壓力大，并且成立時(shí)間短，座席代表從業(yè)時(shí)間也不太長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索，我們基本確定以上指標(biāo)的目標(biāo)值。具體目標(biāo)值：每日的員工利用率 65%以上，每日的登錄率大于95%，每日的未就緒率小于15%，每日的平均振鈴時(shí)間小于6秒?！八穆省北仨毎慈战y(tǒng)計(jì)和考核，而不能按周、按月統(tǒng)計(jì)，若按 周、按月統(tǒng)計(jì)，可能平均值達(dá)到要求，但因座席代表可操作和調(diào)整的范圍太大，將可能導(dǎo)致每日數(shù)據(jù)差距太大，起不到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控的作用。 三、要根據(jù)具體情況，確定考核方式因座席代表的績(jī)效考核涉及多方面，一般要考核接聽(tīng)電話(huà)數(shù)量、監(jiān)聽(tīng)質(zhì)量、投訴表?yè)P(yáng)、考勤等方面。對(duì)于“四率”指標(biāo)，筆者建議采用加扣分方式考核，效果 較好。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果座席代表績(jī)效按月考核，考核總分為100分，座席代表“四率”指標(biāo)可按每日達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行考核，即出現(xiàn)一次不達(dá)標(biāo)，則扣減1-2 分，實(shí)行累計(jì)制，最多扣40分。筆者所在呼叫中心從今年10月份開(kāi)始實(shí)行“四率管理”，以解決現(xiàn)場(chǎng)管理工作的存在的問(wèn)題，提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平，提高服務(wù)效率。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看（見(jiàn)下 表），實(shí)行“四率管理”后，呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)管理水平得到大幅提高，服務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)較快。在員工利用率基本保持不變的情況下，未就緒率、平均振鈴時(shí)間、每小時(shí) 接聽(tīng)電話(huà)量等指標(biāo)均得到有效改善。其中，未就緒率從9月份的12.8%降低到6.3%，未就緒率低于15%的員工人次從1062次降低到29次；平均振鈴 時(shí)間從5.4秒降低到3.2秒，平均振鈴時(shí)間大于6秒的人次從526人次降低到41人次。每小時(shí)人均接聽(tīng)電話(huà)數(shù)量從13個(gè)提高到14個(gè)。按8小時(shí)工作計(jì) 算，每人每天接聽(tīng)電話(huà)數(shù)量增長(zhǎng)10個(gè)左右。具體統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)見(jiàn)下表。實(shí)施“四率管理”后，呼叫中心管理人員最為棘手的現(xiàn)場(chǎng)管理問(wèn)題得到解決。現(xiàn)場(chǎng)管理人員不再需要隨時(shí)監(jiān)控座席代表是否在線(xiàn)、是否在處理私人事情等，而將大量時(shí)間用在監(jiān)聽(tīng)輔導(dǎo)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)方面?？赡艽蠹乙獑?wèn)，呼叫中心人員眾多，統(tǒng)計(jì)以上數(shù)據(jù)是否要花費(fèi)大量人力呢？大家不必?fù)?dān)心，目前的呼叫中心系統(tǒng)大多有cti報(bào)表數(shù)據(jù)，且大多數(shù)據(jù)都能夠及 時(shí)下載。每日下載cti數(shù)據(jù)后，運(yùn)營(yíng)人員可充分利用excel的強(qiáng)大表格處理功能，自動(dòng)生成每日座席代表的指標(biāo)情況、未達(dá)標(biāo)情況、扣分情況。管理者不需要 花費(fèi)許多時(shí)間和經(jīng)歷。如果管理者覺(jué)得還不夠，還可以利用excel計(jì)算以上指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差和離散系數(shù)，分析座席代表之間的差距，分析座席代表各時(shí)段的差異， 進(jìn)而了解座席代表工作努力程度等。隨著國(guó)內(nèi)呼叫中心規(guī)模的擴(kuò)大和技術(shù)的日益成熟，呼叫中心技術(shù)的先進(jìn)性與運(yùn)營(yíng)管理的相對(duì)滯后的矛盾就會(huì)越來(lái)越突出，呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)管理就變得越來(lái)越重 要。當(dāng)然，呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)管理涉及人員調(diào)配、應(yīng)急處理、辦公秩序、數(shù)據(jù)指標(biāo)等多方面，實(shí)施“四率管理”也只能解決部分問(wèn)題，還需要采用其它管理方法和手 段。呼叫中心的的管理既是一門(mén)科學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)，只要有人存在，就有人鉆漏洞，這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)又是一種樂(lè)趣。本文刊載于客戶(hù)世界2008年2-3月合刊。淺談呼叫中心有效管理 作者：趙碧榆 | 來(lái)源：客戶(hù)世界 | 2007-10-25 20:00:48 一個(gè)企業(yè)的呼叫中心不是提供產(chǎn)品，而是企業(yè)售后或售前服務(wù)的平臺(tái)。并且，呼叫中心還提供了解決其他潛在問(wèn)題的方案，使得在該平臺(tái)上可以馬上為企業(yè)修補(bǔ)受損形象，這最終意味著減少了因?yàn)榭蛻?hù)的投訴而衍生更多骨牌效應(yīng)，處理問(wèn)題的時(shí)間和成本?？v觀世界各地的呼叫中心（服務(wù)熱線(xiàn)），坐席的自動(dòng)離職率相當(dāng)高，其原因是：缺少提升機(jī)會(huì)、工作壓力和工作本身的枯燥性、限制性。因此，企業(yè)管理者若想成功控制呼叫中心人才流失率，重點(diǎn)是要有清晰的管理頭腦，營(yíng)造有效、創(chuàng)新的管理辦法。一、層級(jí)管理，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)的協(xié)作精神 團(tuán)結(jié)就是力量，發(fā)揮層級(jí)管理的優(yōu)質(zhì)協(xié)作精神，可以順利地實(shí)現(xiàn)一個(gè)工作目標(biāo)。呼叫中心的管理者必須意識(shí)到：你不是在操控坐席，而是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮著領(lǐng)導(dǎo)的 功能。管理者要明確知道與呼叫中心的坐席們是一個(gè)協(xié)調(diào)合作的理念。所以說(shuō)：層級(jí)管理的架構(gòu)合理性對(duì)呼叫中心的管理起著重要。信任是有效管理的基石。人與人之間貴乎信任，通常管理者與被管理者之間的矛盾是發(fā)生在是否信任上。層級(jí)管理中的信任，是帶動(dòng)整個(gè)呼叫中心管理的核心推動(dòng)劑，它可以讓整個(gè)呼叫中心形成牢固的互動(dòng)關(guān)系網(wǎng)，讓呼叫中心業(yè)務(wù)得以順利進(jìn)行（如圖1）。1.管理者與后臺(tái)支援隊(duì)伍之間的信任后臺(tái)支援工作人員即是協(xié)作管理者對(duì)坐席進(jìn)行監(jiān)督、運(yùn)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)處理、問(wèn)題梳理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析等工作的班長(zhǎng)隊(duì)伍成員，她們是承接管理者與后臺(tái)支援隊(duì)伍的重要橋梁，同時(shí)是整個(gè)呼叫中心的核心力量?！坝萌瞬灰桑扇瞬挥谩睉?yīng)該是管理者的座右銘，管理者應(yīng)對(duì)后臺(tái)支援隊(duì)伍應(yīng)合理分配工作和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。當(dāng)然，并不是意味著管理者授權(quán)就等于放任，管理層的定期溝通與協(xié)作是必要的。通常坐席是不會(huì)直接把不滿(mǎn)意見(jiàn)、建議告知管理者，長(zhǎng)此下去，就會(huì)變成對(duì)工作的抱怨，失去工作的責(zé)任心，引而降低工作質(zhì)量和效率。若管理者善用后臺(tái)支援隊(duì)伍的力量，讓該隊(duì)伍對(duì)坐席進(jìn)行深入溝通，就可組建無(wú)形的互動(dòng)關(guān)系網(wǎng)，避免管理者與坐席之間的溝通出現(xiàn)斷層。2.管理者、后臺(tái)支援隊(duì)伍、坐席三者之間的信任呼叫中心的各種規(guī)章制度和數(shù)據(jù)是監(jiān)督的一種手段，管理者要信任坐席才可以順利實(shí)施。然而