萬達(dá)集團(tuán)項目管理操作手冊_185頁.doc

項目管理操作手冊發(fā)布日期：2007 / 4 / 15實施日期：2007 / 4 / 16萬達(dá)集團(tuán)項目管理操作手冊1 總則 1.1 為保證項目執(zhí)行階段的各項工作順利推進(jìn)，在不突破管理制度的原則下，特編制此手冊。本手冊制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的業(yè)務(wù)規(guī)定；2、提供相關(guān)業(yè)務(wù)表單或案例模版；3、明確或便捷各項模糊事項繁長的業(yè)務(wù)審批流程，以適應(yīng)快速發(fā)展的城市綜合體項目的管理特點；4、同時，為制度中暫未明確約定的錯綜復(fù)雜的相關(guān)業(yè)務(wù)處理，指出業(yè)務(wù)的解決方法和指引，即項目公司必須在一定時間內(nèi)獲得有效指令，以提高工作效率、實現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)。 1.2 易于理解、將模糊事項進(jìn)行規(guī)范和指引、增加可操作性是本操作手冊文件的基本要求，明確清晰的作業(yè)流程有助于業(yè)務(wù)管理制度的理解和執(zhí)行。 1.3 本操作手冊主要適用于項目管理中心與集團(tuán)各職能部門、各項目公司的相關(guān)事項，不涵蓋集團(tuán)其他各職能部門與項目公司之間的垂直管理業(yè)務(wù)。 1.4 本手冊為項目操作的行為規(guī)范，為項目管理制度的細(xì)化和延續(xù)。 1.5 本手冊如與萬達(dá)集團(tuán)管理制度有不符之處，以萬達(dá)集團(tuán)制度為準(zhǔn)。2 項目管理細(xì)化規(guī)定及操作細(xì)則 2.1 項目管理細(xì)化規(guī)定 2.1.1 文件上報規(guī)定及審批時限要求 1) 聯(lián)絡(luò)單的發(fā)起聯(lián)絡(luò)公司欄，需注明經(jīng)辦人，便于集團(tuán)處理文件如需溝通能及時找到相關(guān)責(zé)任人；聯(lián)絡(luò)單和報告性文件必須注明是否需要、需要由哪個部門進(jìn)行回復(fù)或批示，亦或僅作為知會等意圖，必須明確標(biāo)注，以明確文件和事務(wù)的處理責(zé)任；建議項目公司某些業(yè)務(wù)上報的聯(lián)絡(luò)單上增加“集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批示意見”欄，便于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可直接批示意見，提高工作效率； 2) 關(guān)于聯(lián)絡(luò)項目管理中心的聯(lián)絡(luò)單，其聯(lián)絡(luò)對象欄必須具體至項目管理中心的四個部門，即經(jīng)營計劃類、營銷管理類、工程質(zhì)量安全類、物業(yè)經(jīng)營管理類需分別明確聯(lián)絡(luò)計劃部、營銷部、質(zhì)量監(jiān)管部、物管部，如與這四類業(yè)務(wù)不單一相關(guān)的具體業(yè)務(wù)，聯(lián)絡(luò)對象可為項目管理中心。聯(lián)絡(luò)單內(nèi)，不需寫抄送：主管副總裁、項目管理中心總經(jīng)理或四部門總經(jīng)理等，各部門負(fù)責(zé)人將根據(jù)部門職責(zé)、制度規(guī)定權(quán)限并結(jié)合具體業(yè)務(wù)，直接處理下發(fā)執(zhí)行或請示項目管理中心總經(jīng)理、主管副總裁審批后反饋至項目公司執(zhí)行。如項目公司與集團(tuán)各職能部門溝通有爭議時，上報的聯(lián)絡(luò)單則可寫抄報相關(guān)主管副總裁。當(dāng)然，按權(quán)限規(guī)定、有特殊業(yè)務(wù)需直接向主管副總裁匯報或請示的，聯(lián)絡(luò)對象可直接為主管副總裁或?qū)嵭谐瓐螅?3) 如聯(lián)絡(luò)對象是集團(tuán)其它業(yè)務(wù)部門，抄送項目管理中心的，抄送對象也請遵循第2)條規(guī)定，同時，需在聯(lián)絡(luò)單內(nèi)說明抄送的目的是告知備案或需協(xié)助督辦或需組織協(xié)調(diào)會，便于明確主辦單位，也利于及時處理、提高工作效率； 4) 急件必須1個工作日內(nèi)處理完畢并反饋至項目公司；非急件，上報后3個工作日內(nèi)必須處理完畢并反饋至項目公司；非急件，如需集團(tuán)其它職能部門會簽的業(yè)務(wù)文件，上報2個工作日內(nèi)簽批意見后轉(zhuǎn)送其它部門會簽，在5個工作日內(nèi)處理完畢并反饋至項目公司；各項目公司總經(jīng)理必須把關(guān)好，非特急原則上按程序履行。 5) 項目公司擬發(fā)集團(tuán)各職能部門的聯(lián)絡(luò)單，必須經(jīng)項目公司總經(jīng)理簽署意見才能生效；同時，集團(tuán)各職能部門或公司相互間的聯(lián)絡(luò)單，必須有部門總經(jīng)理簽字和項目公司總經(jīng)理簽字才為有效指令； 6) 項目公司對外發(fā)任何正式文件，必須經(jīng)總經(jīng)理審查后才可發(fā)出；牽涉到成本和經(jīng)營較大影響的文件（如對政府和合作單位承諾性文件、會帶來經(jīng)濟(jì)爭議和公司事項有影響的公函等）須由財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理審核后，報項目管理中心總經(jīng)理、主管副總裁批準(zhǔn)。 2.1.2 與政府簽訂的其它相關(guān)補充協(xié)議 項目土地出讓合同簽訂后，集團(tuán)所屬公司與政府簽訂的其它相關(guān)補充協(xié)議（如：收地協(xié)議、拆遷補償協(xié)議、市政配套建設(shè)、稅收政策落實等），需報集團(tuán)項目管理中心計劃部牽頭根據(jù)業(yè)務(wù)類型組織發(fā)展部、財務(wù)部、投資部、法律事務(wù)部等部門審核并經(jīng)主管副總裁批準(zhǔn)后簽訂，如突破了原土地合同的補充協(xié)議，需報董事長批準(zhǔn)后簽訂。 2.1.3 重大技術(shù)方案專題論證會 大型土方方案、基坑支護(hù)與降水方案、施工工藝等與工期目標(biāo)或成本控制目標(biāo)關(guān)聯(lián)性很大的事項，需組織召開“重大技術(shù)方案專題論證會”，由集團(tuán)規(guī)劃院或項目公司發(fā)起和組織，項目管理中心協(xié)調(diào)，集團(tuán)參與部門包括：計劃部、質(zhì)量監(jiān)管部、規(guī)劃院和成本控制部等。 2.1.4 方案、外立面、環(huán)境、泛光照明等相關(guān)規(guī)定 方案、外立面、環(huán)境、泛光照明、標(biāo)識、廣告、室內(nèi)中庭及地面等工程設(shè)計按制度經(jīng)集團(tuán)各單位批示完成后，在工程招標(biāo)書之前和合同簽署前（實施前）須報項目管理中心并主管副總裁批準(zhǔn)后方可向集團(tuán)主管部門申請招標(biāo)計劃和簽訂合同及工程實施（此要求主要是為了把好設(shè)計與日后使用中的矛盾關(guān)）。 2.1.5 業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會、現(xiàn)場協(xié)調(diào)會 在項目開發(fā)過程中，當(dāng)項目地方政策、重大影響事項、市場、招商或工期要求的邊界因素矛盾發(fā)生時，尤其是商業(yè)項目需按期開業(yè)的邊界條件下，如項目公司發(fā)生業(yè)態(tài)調(diào)整、房產(chǎn)技術(shù)條件變更、單項成本招標(biāo)突破、工程重大質(zhì)量安全問題等影響工期或目標(biāo)成本的事項，在與集團(tuán)各對口職能部門已充分溝通仍然無法推進(jìn)時，則項目公司必須及時將相關(guān)事項及目前處理中的問題上報集團(tuán)項目管理中心，由項目管理中心總經(jīng)理視業(yè)務(wù)類型組織計劃部、商務(wù)部、規(guī)劃院、成本控制部和項目公司召開業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會。協(xié)調(diào)會決議內(nèi)容在不突破項目決策文件情況下由主管副總裁簽發(fā)作為各部門執(zhí)行意見；如突破決策文件或矛盾較大，可經(jīng)項目管理中心總經(jīng)理核準(zhǔn)、由主管副總裁及相關(guān)副總裁請示董事長后決策，各部按請示后意見執(zhí)行。此類事項如在決策文件簽署前發(fā)生，亦可以業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會等類似工作形式和對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)要求為導(dǎo)向的決策執(zhí)行思路，進(jìn)行決策處理，保證項目科學(xué)快速地推進(jìn)。 在項目開發(fā)過程中，尤其在商業(yè)項目工期緊迫、項目出現(xiàn)市場或經(jīng)濟(jì)、社會危機時，可由項目公司或項目管理中心發(fā)起，組織定期或不定期的項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，在不突破集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)情況下，會議決定由主管副總裁簽發(fā)后，作為集團(tuán)各有關(guān)部門和項目公司的執(zhí)行依據(jù)。突破集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)的，可經(jīng)項目管理中心總經(jīng)理核準(zhǔn)、由主管副總裁及相關(guān)副總裁請示董事長后決策，各部按請示后意見執(zhí)行。 2.1.6 新增大額成本事項或突破目標(biāo)成本 關(guān)于新增大額成本事項或突破目標(biāo)成本，原則上按集團(tuán)項目成本管理制度中相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，由集團(tuán)歸口業(yè)務(wù)職能部門牽頭處理，如執(zhí)行過程中發(fā)生爭議影響項目正常推進(jìn)時，則項目公司必須及時將相關(guān)事項及目前處理中的問題上報集團(tuán)項目管理中心，由項目管理中心組織成本控制部、財務(wù)部或營銷部進(jìn)行會審后，報主管項目的副總裁和主管成本、財務(wù)副總裁審批后執(zhí)行，如突破目標(biāo)成本，則需上報董事長批準(zhǔn)后執(zhí)行。 2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申請 關(guān)于工程款提前支付或工程款超付的申請（不允許累計申請支付額超過實際已完工程量），按財務(wù)審批制度規(guī)定執(zhí)行。說明： 各項目總包合同及主要大分包（指直接分包）合同，必須經(jīng)集團(tuán)成本控制部、法律事務(wù)部、財務(wù)部、項目管理中心等相關(guān)部門批準(zhǔn)后簽訂。 工程款支付控制原則：1、項目竣驗以后原則上支付至90%（商業(yè)）或85%（住宅）以內(nèi)，特殊項目可支付至90（須經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)）；2、在施工承包合同中須注明，民工勞資糾紛必須由施工單位負(fù)責(zé)，并執(zhí)行集團(tuán)擬定的獎罰條款；3、各項目公司須體現(xiàn)對施工單位有管控能力，在寬至如上第1條的付款條件下，要求各項目公司必須做到不得再發(fā)生勞資糾紛事件。 如有因項目公司原因而影響工程款支付進(jìn)度，則可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付該筆工程款后，不會出現(xiàn)實際超付工程款的情況）；否則，如施工單位不嚴(yán)格遵循合同約定付款條件而提出提前支付工程款的申請，說明該公司的資金誠信度嚴(yán)重欠缺，則在今后集團(tuán)其它工程項目招投標(biāo)時，集團(tuán)評標(biāo)時將會加大該施工單位資金實力的扣分權(quán)重。 各項目公司將施工單位在各節(jié)日前（尤其是春節(jié)前）需結(jié)清民工工資作為申請?zhí)岣吒犊畋壤睦碛刹怀闪?，因簽署合同時已明確項目開發(fā)進(jìn)度，即本階段施工單位應(yīng)預(yù)留足夠的流動資金來結(jié)清民工工資。即要求各項目公司與施工單位簽訂合同時必須強調(diào)其資金的合理安排。 關(guān)于項目公司上報的付款審批單，各業(yè)務(wù)部門經(jīng)辦人或部門經(jīng)理及副總經(jīng)理、總經(jīng)理，在會簽時必須明確簽署相關(guān)意見（是否符合合同付款條件，同意或不同意等）；付款審批單上報集團(tuán)后的審批時限原則上為5個工作日內(nèi)完成。必須杜絕“當(dāng)天上報付款審批單當(dāng)天就要求審批反饋執(zhí)行”的情況。 2.1.8 幼兒園招標(biāo)及租賃合同 集團(tuán)采購招投標(biāo)管理制度中沒有包括幼兒園招標(biāo)及租賃合同的管理規(guī)定，目前集團(tuán)已開始采取訂單商業(yè)模式，現(xiàn)已與一家著名幼兒園經(jīng)營商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。幼兒園租賃合同需上報項目管理中心，會同物管部或商業(yè)管理公司和法律事務(wù)部進(jìn)行會審后，報集團(tuán)副總裁批準(zhǔn)簽署。 2.1.9 住宅項目會所等經(jīng)營性物業(yè)招商 集團(tuán)商務(wù)（招商）管理制度或商管公司的制度中，均沒有包括住宅項目會所等經(jīng)營性物業(yè)招商，本手冊規(guī)定：住宅項目會所等經(jīng)營性物業(yè)招商由項目公司負(fù)責(zé)，合同簽訂前需將租賃合同報計劃部，會同物管部或商業(yè)管理公司和法律事務(wù)部進(jìn)行會審后由項目管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)簽署。 2.1.10 商場開業(yè)運行后的維修管理 目前商業(yè)項目的總包基本上是外地施工單位，分包單位也比較多，商場開業(yè)后發(fā)生的工程質(zhì)量問題難以得到及時的維修。鑒于此，在項目竣工驗收后，項目公司可和承包商（總包或分包）協(xié)商：與一家本地施工單位簽訂三方（承包商、業(yè)主、第三方）委托維修協(xié)議，即承包商委托第三方代為完成其承包工程的維修工作，但第三方的代為維修并不因此免除承包商的連帶責(zé)任。該維修工程所發(fā)生的一切費用均由承包商承擔(dān)，業(yè)主將在承包商的質(zhì)保金中扣除該費用，支付給第三方。維修管理中應(yīng)突出商業(yè)管理公司的權(quán)利，即三方委托維修協(xié)議中需明確在維修事務(wù)提出、驗收標(biāo)準(zhǔn)和維修款支付方面應(yīng)由商管公司加批意見（須經(jīng)當(dāng)?shù)厣坦芄究偨?jīng)理簽字生效），同時，如在維保期內(nèi)原業(yè)主公司撤銷時，維修管理業(yè)務(wù)由商管公司負(fù)責(zé)，業(yè)主劃拔質(zhì)保金到商管公司，質(zhì)保達(dá)不到要求的商管公司有權(quán)扣款并組織自行維修。 2.1.11 項目開發(fā)建設(shè)檔案管理項目管理中心和各項目公司必須高度重視項目開發(fā)建設(shè)的檔案管理，采取切實可行的有效措施，切實加強項目的檔案管理工作。詳見項目開發(fā)建設(shè)檔案管理工作指引。 2.2 各類業(yè)務(wù)操作細(xì)則 2.2.1 經(jīng)營計劃管理 1) 項目經(jīng)營策劃書 a. 項目經(jīng)營策劃書初稿：土地合同簽訂（或集團(tuán)批示項目公司成立）后30天內(nèi)編制上報審批后執(zhí)行。 上報內(nèi)容：項目經(jīng)營策劃書初稿，其中以下內(nèi)容需單獨會簽確認(rèn)后執(zhí)行。 “項目(分期)開發(fā)思路和總體進(jìn)度計劃”：詳見制度“項目計劃管理2.5.2”； “項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件”：配套名稱（人防、地下車庫、幼兒園、社區(qū)活動用房、社區(qū)保健站、物管用房、居委會、設(shè)備用房等）、配置依據(jù)（相關(guān)政策法規(guī)、設(shè)計規(guī)范、其它政府強制性規(guī)定或項目規(guī)劃定位經(jīng)營需要等，必提供相關(guān)政策規(guī)定的傳真文件）、按規(guī)定需建設(shè)多少面積（需說明各規(guī)定建設(shè)面積是否有彈性、是否有挖潛的可能性）、我們擬建面積數(shù)量、產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系（開發(fā)商、政府、街道或小業(yè)主）。 上報時間：土地合同簽訂（或集團(tuán)批示項目公司成立）后30天內(nèi)。 審批目的：明確項目的（分期）開發(fā)思路和開發(fā)計劃，指導(dǎo)項目前期工作和規(guī)劃設(shè)計委托書的編制。 關(guān)注要點： “項目開發(fā)總體進(jìn)度計劃”：開發(fā)進(jìn)度計劃是否合理、是否與集團(tuán)招商約定時間吻合、與可研決策是否一致、是否滿足與政府合同約定的相關(guān)時間節(jié)點等；項目公司在編制各分項計劃時，須與集團(tuán)各職能部門充分溝通或會簽后編制； “項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件”：配置是否合理、是否有配置依據(jù)及說明、是否已充分溝通盡可能少建或不建低效資產(chǎn)及無償移交物業(yè)等。 審批流程：項目管理中心總經(jīng)理審核報計劃部總經(jīng)理簽批 閱起草：項目開發(fā)計劃控制書項目管理中心計劃部登記 附項目公司經(jīng)營管理會會簽的聯(lián)絡(luò)單項目公司、商務(wù)部、成本控制部、規(guī)劃院進(jìn)行會簽項目開發(fā)總體進(jìn)度計劃主管副總裁批準(zhǔn)錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團(tuán)相關(guān)部門備查、監(jiān)督或共同執(zhí)行項目管理中心總經(jīng)理審批報計劃部總經(jīng)理簽批 閱起草批復(fù)意見項目管理中心計劃部登記 附項目公司經(jīng)營管理會會簽的聯(lián)絡(luò)單營銷部、規(guī)劃院、商管公司、進(jìn)行會簽項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團(tuán)相關(guān)部門備查、監(jiān)督或共同執(zhí)行計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行 執(zhí)行提示： 項目經(jīng)營策劃書初稿上報后，計劃部將于上報后1個工作日內(nèi)轉(zhuǎn)送集團(tuán)規(guī)劃院、成本控制部、營銷部和財務(wù)部進(jìn)行審閱，各業(yè)務(wù)部門需在3個工作日內(nèi)反饋審核意見，計劃部匯總審核意見后，如沒有大的爭議問題，將對匯總的審核意見會簽；如有原則性分歧，則在3個工作日內(nèi)組織相關(guān)部門和項目公司進(jìn)行研討后進(jìn)行會簽；聯(lián)合會簽并報項目管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)后由集團(tuán)各職能部門和項目公司共同遵照執(zhí)行； 根據(jù)批準(zhǔn)的項目開發(fā)計劃控制書，各項目公司和集團(tuán)各職能部門共同編制確認(rèn)的專項業(yè)務(wù)計劃（商業(yè)商務(wù)計劃、設(shè)計出圖計劃、成本編制計劃、招投標(biāo)計劃、工程進(jìn)度計劃等）由集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)推進(jìn)、指導(dǎo)和跟蹤落實，并定期將集團(tuán)各項目專項業(yè)務(wù)進(jìn)度完成情況匯總到項目管理中心計劃部； 關(guān)于“項目非銷售物業(yè)或低效資產(chǎn)配置一覽表及相關(guān)配置依據(jù)文件”的會簽批復(fù)意見，項目公司必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，集團(tuán)規(guī)劃院負(fù)責(zé)跟蹤落實，計劃部將在“項目經(jīng)營策劃書中間稿”中復(fù)核低效資產(chǎn)配置情況。 b. 項目經(jīng)營策劃書中間稿：規(guī)劃方案確定后15天內(nèi)編制上報計劃部備案。 上報內(nèi)容：項目經(jīng)營策劃書中間稿，同時建造標(biāo)準(zhǔn)需單獨上報由規(guī)劃院牽頭組織會簽審批后執(zhí)行。 上報時間：規(guī)劃方案確定后15天內(nèi)。 審批目的：指導(dǎo)擴初設(shè)計和目標(biāo)控制成本的編制。 關(guān)注要點：是否符合市場需求、與城市整體規(guī)劃要求是否有沖突、是否滿足商家的房產(chǎn)技術(shù)條件、與銷售價格是否匹配、是否已進(jìn)行多方案優(yōu)化比較分析等。 c. 項目經(jīng)營策劃書正式稿： 上報內(nèi)容：項目經(jīng)營策劃書正式稿（詳見制度中的編制指引），同時，必須單獨會審項目的工程管理策劃方案、單獨審批項目開發(fā)計劃形成“項目開發(fā)計劃執(zhí)行書”。 上報時間：開工前一個月。 審批目的：確認(rèn)項目預(yù)目標(biāo)成本和初步經(jīng)營指標(biāo)，指導(dǎo)項目招投標(biāo)工作，審核意見將作為在簽訂“項目經(jīng)營決策文件”前，集團(tuán)及項目公司決策和執(zhí)行的依據(jù)之一。n 關(guān)注要點：項目現(xiàn)金流是否滿足項目開發(fā)需要、是否需要對項目總包付款條件和銷售回款計劃提出特定要求，再次評估已批復(fù)的分期開發(fā)思路和建造標(biāo)準(zhǔn)的合理性、科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性，修正開發(fā)進(jìn)度計劃和復(fù)核低效資產(chǎn)控制意見的執(zhí)行情況n 審批流程：計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行項目管理中心總經(jīng)理審批報計劃部總經(jīng)理簽批 閱起草研討會議通知項目管理中心計劃部登記 附項目公司經(jīng)營管理會會簽的聯(lián)絡(luò)單組織營銷部、成本控制部、財務(wù)部、規(guī)劃研究院進(jìn)行研討后會簽確認(rèn)經(jīng)營策劃書主管副總裁批準(zhǔn)錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團(tuán)相關(guān)部門備查、監(jiān)督執(zhí)行nnnnnnnnn 執(zhí)行提示：關(guān)于項目開發(fā)計劃執(zhí)行書，其中經(jīng)批準(zhǔn)的專項業(yè)務(wù)計劃（商業(yè)商務(wù)計劃、設(shè)計出圖計劃、成本編制計劃、招投標(biāo)計劃、工程進(jìn)度計劃等）由集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)推進(jìn)、指導(dǎo)和跟蹤落實，并定期將集團(tuán)各項目專項業(yè)務(wù)進(jìn)度完成情況匯總到項目管理中心計劃部；由計劃部、成本控制部、營銷部和質(zhì)量監(jiān)管部會審后的工程管理策劃方案，項目公司負(fù)責(zé)落實把相關(guān)內(nèi)容作為與總分包施工單位商定合同的參考內(nèi)容，成本控制部在合同審批時需復(fù)核相關(guān)內(nèi)容。1) 項目經(jīng)營決策文件n 上報內(nèi)容：項目經(jīng)營決策文件（詳見制度“項目經(jīng)營目標(biāo)管理2.3”）。n 上報時間：項目開盤前一個月內(nèi)。n 審批目的：明確項目開發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)，作為集團(tuán)項目經(jīng)營決策的指令性文件，是集團(tuán)各部門和項目公司管控、執(zhí)行的依據(jù)之一。n 關(guān)注要點：項目總體經(jīng)營目標(biāo)是否符合可研決策目標(biāo)、分期經(jīng)營效益目標(biāo)是否最大化、項目開發(fā)經(jīng)營的邊界條件是否明確、項目經(jīng)營方面的風(fēng)險提示是否完整等。n 審批流程：成本控制部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行審計部復(fù)核報成本控制部總經(jīng)理簽批起草研討會議通知集團(tuán)成本控制部登記 附項目公司經(jīng)營管理會會簽的聯(lián)絡(luò)單組織項目管理中心（營銷部、計劃部）、財務(wù)部、規(guī)劃研究院進(jìn)行研討會簽確認(rèn)項目經(jīng)營決策文件主管副總裁審核錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送計劃部備查、監(jiān)督執(zhí)行董事長批準(zhǔn) 執(zhí)行提示： 由計劃部負(fù)責(zé)根據(jù)批準(zhǔn)的“項目開發(fā)計劃執(zhí)行書”，明確本期經(jīng)營期及相關(guān)內(nèi)容并抄送集團(tuán)財務(wù)部、成本控制部，便于復(fù)核費用與稅金及起草決策文件； 集團(tuán)營銷部負(fù)責(zé)把批準(zhǔn)的銷售價格抄送集團(tuán)財務(wù)部和成本控制部，成本控制部負(fù)責(zé)將復(fù)核完成的目標(biāo)成本抄送集團(tuán)財務(wù)部； 集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)將復(fù)核完畢的費用及稅金抄送集團(tuán)成本控制部； 項目公司分別與集團(tuán)規(guī)劃院、營銷部、成本控制部和財務(wù)部溝通確認(rèn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、銷售價格、目標(biāo)成本、費用及稅金后，將所有經(jīng)營決策文件的相關(guān)附件及風(fēng)險提示上報集團(tuán)成本控制部，由成本控制部形成“項目經(jīng)營決策文件”組織項目公司、規(guī)劃院、項目管理中心（計劃部、營銷部）、財務(wù)部進(jìn)行會審后，經(jīng)審計部復(fù)核、主管副總裁審核后，報董事長批準(zhǔn)； 在“項目經(jīng)營決策文件”批準(zhǔn)后2個工作日內(nèi)，集團(tuán)成本控制部需將相關(guān)資料抄送計劃部并進(jìn)行交底，計劃部將依據(jù)批準(zhǔn)的決策文件負(fù)責(zé)審核項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書。 3) 項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書 上報內(nèi)容：項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書（詳見制度中的范本）。 上報時間：項目經(jīng)營決策文件簽訂后15個工作日內(nèi)。 審批目的：以合約形式明確項目開發(fā)的經(jīng)營目標(biāo)、獎罰規(guī)則和考核辦法，是集團(tuán)規(guī)范和激勵項目公司的執(zhí)行文件。 關(guān)注要點：所有經(jīng)營指標(biāo)、計劃時間節(jié)點與批準(zhǔn)的是否一致，獎罰規(guī)則和考核辦法是否明晰，所有附件是否完整等。 審批流程：計劃部存檔、督導(dǎo)執(zhí)行項目管理中心總經(jīng)理審核報計劃部總經(jīng)理簽批 閱項目管理中心計劃部登記、復(fù)核 項目公司總經(jīng)理簽署的項目經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書主管副總裁簽署錄入電子文檔目錄發(fā)項目公司執(zhí)行送集團(tuán)相關(guān)部門備查、監(jiān)督執(zhí)行4) 項目經(jīng)營成果考核 上報內(nèi)容：經(jīng)營決算文件（含經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、經(jīng)營期暨銷售收入）、項目經(jīng)營目標(biāo)評估報告（含費用及稅金決算書、工程結(jié)算復(fù)核報告）。 上報時間：項目經(jīng)營期結(jié)束后。 審批目的：對項目經(jīng)營目標(biāo)完成情況進(jìn)行合理、客觀的評價考核，明確項目可發(fā)放的獎金額。 關(guān)注要點：經(jīng)營期實際結(jié)束時點和銷售回款額的確認(rèn)，經(jīng)營目標(biāo)是否有調(diào)整，經(jīng)營期內(nèi)是否有重大質(zhì)量、安全事故，是否有影響結(jié)算獎金的相關(guān)通報等。 審批流程：16計劃部、人力資源部、財務(wù)部存檔備查錄入電子文檔目錄，下發(fā)項目公司執(zhí)行董事長批準(zhǔn)主管副總裁審核項目管理中心總經(jīng)理審核集團(tuán)成本控制部審核集團(tuán)財務(wù)部審核項目公司經(jīng)營管理委員會簽認(rèn)項目經(jīng)營目標(biāo)評估報告項目管理中心計劃部登記 計劃部、營銷部、物管部、質(zhì)量監(jiān)管部、成本控制部、財務(wù)部和規(guī)劃院進(jìn)行會審，提出評價意見和考核系數(shù)打分項目公司總經(jīng)理、成本控制經(jīng)理簽認(rèn)的工程結(jié)算復(fù)核報告項目管理中心計劃部登記 項目公司總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理簽認(rèn)的費用及稅金決算書項目管理中心計劃部登記 計劃部形成項目經(jīng)營成果考核報告，組織成本控制部和財務(wù)部會簽確認(rèn)后送審計部復(fù)核項目公司相關(guān)人員簽署后的經(jīng)營決算文件項目管理中心計劃部登記 計劃部、營銷部和財務(wù)部進(jìn)行會簽確認(rèn)13 2.2.2 營銷管理 1) 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位階段 a. 市場調(diào)研 例行市場調(diào)研工作 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司營銷（策劃）部應(yīng)堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準(zhǔn)確地了解市場信息，為項目經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。 上報內(nèi)容：房地產(chǎn)市場判斷核心信息統(tǒng)計表。 上報時間：每年3月1日前提交上年度市場信息，9月1日前提交本年度上半年市場信息。 上報目的：了解市場情況，為決策提供依據(jù)。 審批流程：項目公司營銷（策劃）部項目公司營銷副總經(jīng)理項目公司總經(jīng)理集團(tuán)項目管理中心營銷部（不需回復(fù)）。 專項市場調(diào)研工作 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司營銷（策劃）部為完成某專項工作而進(jìn)行的專門性調(diào)研，在調(diào)研中，需根據(jù)調(diào)研結(jié)果的應(yīng)用目的，有針對性的設(shè)計調(diào)研工作重點及調(diào)研方法。集團(tuán)所屬項目公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要單獨或作為某項專項報告附件向集團(tuán)項目管理中心上報。 關(guān)注要點：市場信息收集的內(nèi)容，包括但不限于以下方面： 市場的宏觀信息（例如城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、市區(qū)及所在區(qū)域房地產(chǎn)市場的供應(yīng)量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 競爭對手信息（競爭樓盤價格、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品配置、戶型配比、銷售情況推廣策略等）； 消費者信息（當(dāng)?shù)厝宋?、消費及行為習(xí)慣等）。 b. 產(chǎn)品定位、戶型配比 項目產(chǎn)品定位審批 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司應(yīng)在取得土地后，立即組織開展調(diào)研工作，論證產(chǎn)品定位方案，完成項目定位及產(chǎn)品策劃建議書，就項目定位、戶型配比、配套設(shè)施規(guī)模和功能、建筑風(fēng)格、建造標(biāo)準(zhǔn)等提出建議，重點需要確定項目產(chǎn)品定位。續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進(jìn)行調(diào)整的，也必須上報項目定位及產(chǎn)品策劃建議書。 上報內(nèi)容：項目定位及產(chǎn)品策劃建議書。 上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天；續(xù)建項目在規(guī)劃設(shè)計委托前30天。 審批目的：確定項目產(chǎn)品定位。 審批流程： 項目首期產(chǎn)品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）產(chǎn)品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 （注：如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進(jìn)行調(diào)整的，需要由主管副總裁審批。） 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調(diào)研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報項目戶型配比建議書。 上報內(nèi)容：項目戶型配比建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。 審批目的：確定項目戶型配比以進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 關(guān)注要點：當(dāng)期項目的戶型、戶型標(biāo)準(zhǔn)面積、建筑面積、套數(shù)比、面積比等。 可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標(biāo)及銷售情況充分調(diào)研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標(biāo)（如總面積指標(biāo)、層高、開間及進(jìn)深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等）提出建議，上報可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書。 上報內(nèi)容：可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。 審批目的：確定可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)以進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 關(guān)注要點：可售商業(yè)物業(yè)的總面積指標(biāo)、層高、開間及進(jìn)深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等。 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） a. 營銷推廣 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負(fù)責(zé)對各分期項目營銷的全過程進(jìn)行策劃，形成某某項目（某期）營銷策劃方案，營銷策劃方案應(yīng)在新建項目立項批準(zhǔn)后即著手進(jìn)行，在續(xù)建項目編寫經(jīng)營策劃書（正式稿）時進(jìn)行，經(jīng)集團(tuán)所屬項目公司經(jīng)營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團(tuán)項目管理中心營銷部。 上報內(nèi)容：某某項目（某期）營銷策劃方案。 上報時間：在項目正式推廣前一個月上報。 審批目的：批準(zhǔn)營銷費用使用明細(xì)，確定項目推廣主訴，確定階段銷售價格。 關(guān)注要點：項目營銷策劃方案應(yīng)全面確定房地產(chǎn)銷售的目標(biāo)、實現(xiàn)策略及實施步驟。 調(diào)研分析項目區(qū)域最近一年市場表現(xiàn)，重點預(yù)測項目所在區(qū)域競爭樓盤未來一年內(nèi)供需走勢； 根據(jù)項目定位和區(qū)域市場特點，提出切實有效的營銷推廣定位、目標(biāo)客戶群定位、推廣主訴、營銷策略、項目包裝方案等； 根據(jù)項目定位及經(jīng)營決策文件的內(nèi)容，提出價格定位及銷售計劃方案等； 制訂營銷費用比例、構(gòu)成和使用計劃明細(xì)（總比例及分項額度雙向控制）。 審批流程：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)。 階段策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部應(yīng)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總體營銷策劃方案，在項目開發(fā)過程的主要節(jié)點結(jié)合銷售推盤計劃分步驟地制訂階段性的宣傳推廣方案。每季度應(yīng)編寫季度營銷推廣報告，報告中應(yīng)包括季度的推廣策略、營銷費用使用計劃、營銷推廣效果評估等內(nèi)容。 上報內(nèi)容：季度營銷推廣報告。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：作為營銷推廣工作的指導(dǎo)，各項發(fā)布、實施業(yè)務(wù)的審批依據(jù)。 關(guān)注要點：季度營銷推廣報告包括但不限于以下內(nèi)容： 制定本季度營銷推廣策略（如推廣活動、媒體表現(xiàn)、項目包裝策略等）； 本季度營銷費用使用計劃，上季度營銷費用實際發(fā)生情況； 對比上季度制定的營銷推廣策略，上報本季度營銷推廣效果評估（重點分析專項推廣策略與成交情況的關(guān)系）；目標(biāo)客戶群及購買用途；媒體獲知渠道分析等； 一季度報告中應(yīng)包含全年度總體計劃，四季度報告中應(yīng)包括全年度總體評估； 集團(tuán)所屬項目公司舉辦大型推廣活動（開工、開盤、竣工、入伙、重大節(jié)假日等）前必須制訂詳細(xì)的專項活動方案，在季度營銷推廣報告上報，其中單項活動費用超過20萬的（不含媒體廣告發(fā)布費用）由集團(tuán)項目管理中心營銷部進(jìn)行批復(fù)后實施。 審批流程：項目公司營銷副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理審批項目管理中心營銷部審批。 b. 營銷效果評估 對營銷效果進(jìn)行評估 工作要求：各項目公司在季度營銷推廣報告中對營銷策劃方案的實施效果進(jìn)行評估。 上報內(nèi)容：在季度營銷推廣報告中上報。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：按照營銷效果及專項推廣費用統(tǒng)計評估在下季度需加強、延續(xù)、減少或不采用的推廣方式。 關(guān)注要點： 對前一季度的媒體發(fā)布、公關(guān)活動、促銷活動等推廣手段的實施效果進(jìn)行評估； 統(tǒng)計、分析已成交和來訪客戶信息（例如客戶認(rèn)知途徑等），統(tǒng)計、分析各類推廣手段使用金額、占營銷費用比例；將成交與推廣的統(tǒng)計信息進(jìn)行對比，分析銷售總體情況決定營銷策略實施或調(diào)整方案。 審批流程：項目公司營銷副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理審批項目管理中心營銷部審批。 c. 營銷費用 確定項目營銷費用比例及金額 工作要求：營銷費用比例及金額，由項目管理中心根據(jù)項目所在地市場情況、項目特征、經(jīng)營要求、集團(tuán)所屬同類項目標(biāo)準(zhǔn)等因素綜合制定，提交集團(tuán)成本控制部、財務(wù)部，作為決策文件制定的依據(jù)。 上報內(nèi)容：費用指標(biāo)：在項目各期的經(jīng)營決策文件中明確總體指標(biāo)；在項目營銷策劃方案中明確各分項指標(biāo)，填寫項目營銷費用目標(biāo)成本表，并嚴(yán)格執(zhí)行。 關(guān)注要點：營銷費用控制 2.2.2 營銷管理 1) 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位階段 a. 市場調(diào)研 例行市場調(diào)研工作 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司營銷（策劃）部應(yīng)堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準(zhǔn)確地了解市場信息，為項目經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。 上報內(nèi)容：房地產(chǎn)市場判斷核心信息統(tǒng)計表。 上報時間：每年3月1日前提交上年度市場信息，9月1日前提交本年度上半年市場信息。 上報目的：了解市場情況，為決策提供依據(jù)。 審批流程：項目公司營銷（策劃）部項目公司營銷副總經(jīng)理項目公司總經(jīng)理集團(tuán)項目管理中心營銷部（不需回復(fù)）。 專項市場調(diào)研工作 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司營銷（策劃）部為完成某專項工作而進(jìn)行的專門性調(diào)研，在調(diào)研中，需根據(jù)調(diào)研結(jié)果的應(yīng)用目的，有針對性的設(shè)計調(diào)研工作重點及調(diào)研方法。集團(tuán)所屬項目公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要單獨或作為某項專項報告附件向集團(tuán)項目管理中心上報。 關(guān)注要點：市場信息收集的內(nèi)容，包括但不限于以下方面： 市場的宏觀信息（例如城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、市區(qū)及所在區(qū)域房地產(chǎn)市場的供應(yīng)量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 競爭對手信息（競爭樓盤價格、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品配置、戶型配比、銷售情況推廣策略等）； 消費者信息（當(dāng)?shù)厝宋?、消費及行為習(xí)慣等）。 b. 產(chǎn)品定位、戶型配比 項目產(chǎn)品定位審批 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司應(yīng)在取得土地后，立即組織開展調(diào)研工作，論證產(chǎn)品定位方案，完成項目定位及產(chǎn)品策劃建議書，就項目定位、戶型配比、配套設(shè)施規(guī)模和功能、建筑風(fēng)格、建造標(biāo)準(zhǔn)等提出建議，重點需要確定項目產(chǎn)品定位。續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進(jìn)行調(diào)整的，也必須上報項目定位及產(chǎn)品策劃建議書。 上報內(nèi)容：項目定位及產(chǎn)品策劃建議書。 上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天；續(xù)建項目在規(guī)劃設(shè)計委托前30天。 審批目的：確定項目產(chǎn)品定位。 審批流程： 項目首期產(chǎn)品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）產(chǎn)品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 （注：如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進(jìn)行調(diào)整的，需要由主管副總裁審批。） 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調(diào)研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報項目戶型配比建議書。 上報內(nèi)容：項目戶型配比建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。 審批目的：確定項目戶型配比以進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 關(guān)注要點：當(dāng)期項目的戶型、戶型標(biāo)準(zhǔn)面積、建筑面積、套數(shù)比、面積比等。 可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標(biāo)及銷售情況充分調(diào)研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標(biāo)（如總面積指標(biāo)、層高、開間及進(jìn)深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等）提出建議，上報可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書。 上報內(nèi)容：可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。 審批目的：確定可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)以進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 關(guān)注要點：可售商業(yè)物業(yè)的總面積指標(biāo)、層高、開間及進(jìn)深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等。 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） a. 營銷推廣 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負(fù)責(zé)對各分期項目營銷的全過程進(jìn)行策劃，形成某某項目（某期）營銷策劃方案，營銷策劃方案應(yīng)在新建項目立項批準(zhǔn)后即著手進(jìn)行，在續(xù)建項目編寫經(jīng)營策劃書（正式稿）時進(jìn)行，經(jīng)集團(tuán)所屬項目公司經(jīng)營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團(tuán)項目管理中心營銷部。 上報內(nèi)容：某某項目（某期）營銷策劃方案。 上報時間：在項目正式推廣前一個月上報。 審批目的：批準(zhǔn)營銷費用使用明細(xì)，確定項目推廣主訴，確定階段銷售價格。 關(guān)注要點：項目營銷策劃方案應(yīng)全面確定房地產(chǎn)銷售的目標(biāo)、實現(xiàn)策略及實施步驟。 調(diào)研分析項目區(qū)域最近一年市場表現(xiàn)，重點預(yù)測項目所在區(qū)域競爭樓盤未來一年內(nèi)供需走勢； 根據(jù)項目定位和區(qū)域市場特點，提出切實有效的營銷推廣定位、目標(biāo)客戶群定位、推廣主訴、營銷策略、項目包裝方案等； 根據(jù)項目定位及經(jīng)營決策文件的內(nèi)容，提出價格定位及銷售計劃方案等； 制訂營銷費用比例、構(gòu)成和使用計劃明細(xì)（總比例及分項額度雙向控制）。 審批流程：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)。 階段策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部應(yīng)根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總體營銷策劃方案，在項目開發(fā)過程的主要節(jié)點結(jié)合銷售推盤計劃分步驟地制訂階段性的宣傳推廣方案。每季度應(yīng)編寫季度營銷推廣報告，報告中應(yīng)包括季度的推廣策略、營銷費用使用計劃、營銷推廣效果評估等內(nèi)容。 上報內(nèi)容：季度營銷推廣報告。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：作為營銷推廣工作的指導(dǎo)，各項發(fā)布、實施業(yè)務(wù)的審批依據(jù)。 關(guān)注要點：季度營銷推廣報告包括但不限于以下內(nèi)容： 制定本季度營銷推廣策略（如推廣活動、媒體表現(xiàn)、項目包裝策略等）； 本季度營銷費用使用計劃，上季度營銷費用實際發(fā)生情況； 對比上季度制定的營銷推廣策略，上報本季度營銷推廣效果評估（重點分析專項推廣策略與成交情況的關(guān)系）；目標(biāo)客戶群及購買用途；媒體獲知渠道分析等； 一季度報告中應(yīng)包含全年度總體計劃，四季度報告中應(yīng)包括全年度總體評估； 集團(tuán)所屬項目公司舉辦大型推廣活動（開工、開盤、竣工、入伙、重大節(jié)假日等）前必須制訂詳細(xì)的專項活動方案，在季度營銷推廣報告上報，其中單項活動費用超過20萬的（不含媒體廣告發(fā)布費用）由集團(tuán)項目管理中心營銷部進(jìn)行批復(fù)后實施。 審批流程：項目公司營銷副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理審批項目管理中心營銷部審批。 b. 營銷效果評估 對營銷效果進(jìn)行評估 工作要求：各項目公司在季度營銷推廣報告中對營銷策劃方案的實施效果進(jìn)行評估。 上報內(nèi)容：在季度營銷推廣報告中上報。 上報時間：每季度最后一個月月底前（如四季度營銷推廣報告上交時間為12月31日前）。 審批目的：按照營銷效果及專項推廣費用統(tǒng)計評估在下季度需加強、延續(xù)、減少或不采用的推廣方式。 關(guān)注要點： 對前一季度的媒體發(fā)布、公關(guān)活動、促銷活動等推廣手段的實施效果進(jìn)行評估； 統(tǒng)計、分析已成交和來訪客戶信息（例如客戶認(rèn)知途徑等），統(tǒng)計、分析各類推廣手段使用金額、占營銷費用比例；將成交與推廣的統(tǒng)計信息進(jìn)行對比，分析銷售總體情況決定營銷策略實施或調(diào)整方案。 審批流程：項目公司營銷副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理審批項目管理中心營銷部審批。 c. 營銷費用 確定項目營銷費用比例及金額 工作要求：營銷費用比例及金額，由項目管理中心根據(jù)項目所在地市場情況、項目特征、經(jīng)營要求、集團(tuán)所屬同類項目標(biāo)準(zhǔn)等因素綜合制定，提交集團(tuán)成本控制部、財務(wù)部，作為決策文件制定的依據(jù)。 上報內(nèi)容：費用指標(biāo)：在項目各期的經(jīng)營決策文件中明確總體指標(biāo)；在項目營銷策劃方案中明確各分項指標(biāo)，填寫項目營銷費用目標(biāo)成本表，并嚴(yán)格執(zhí)行。 關(guān)注要點：營銷費用控制 2.2.2 營銷管理 1) 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位階段 a. 市場調(diào)研 例行市場調(diào)研工作 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司營銷（策劃）部應(yīng)堅持日常性的市場信息收集、研究工作，確保及時、準(zhǔn)確地了解市場信息，為項目經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。 上報內(nèi)容：房地產(chǎn)市場判斷核心信息統(tǒng)計表。 上報時間：每年3月1日前提交上年度市場信息，9月1日前提交本年度上半年市場信息。 上報目的：了解市場情況，為決策提供依據(jù)。 審批流程：項目公司營銷（策劃）部項目公司營銷副總經(jīng)理項目公司總經(jīng)理集團(tuán)項目管理中心營銷部（不需回復(fù)）。 專項市場調(diào)研工作 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司營銷（策劃）部為完成某專項工作而進(jìn)行的專門性調(diào)研，在調(diào)研中，需根據(jù)調(diào)研結(jié)果的應(yīng)用目的，有針對性的設(shè)計調(diào)研工作重點及調(diào)研方法。集團(tuán)所屬項目公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要單獨或作為某項專項報告附件向集團(tuán)項目管理中心上報。 關(guān)注要點：市場信息收集的內(nèi)容，包括但不限于以下方面： 市場的宏觀信息（例如城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、市區(qū)及所在區(qū)域房地產(chǎn)市場的供應(yīng)量、存量、開發(fā)量、銷售量等）； 競爭對手信息（競爭樓盤價格、產(chǎn)品特點、產(chǎn)品配置、戶型配比、銷售情況推廣策略等）； 消費者信息（當(dāng)?shù)厝宋?、消費及行為習(xí)慣等）。 b. 產(chǎn)品定位、戶型配比 項目產(chǎn)品定位審批 工作要求：集團(tuán)所屬項目公司應(yīng)在取得土地后，立即組織開展調(diào)研工作，論證產(chǎn)品定位方案，完成項目定位及產(chǎn)品策劃建議書，就項目定位、戶型配比、配套設(shè)施規(guī)模和功能、建筑風(fēng)格、建造標(biāo)準(zhǔn)等提出建議，重點需要確定項目產(chǎn)品定位。續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進(jìn)行調(diào)整的，也必須上報項目定位及產(chǎn)品策劃建議書。 上報內(nèi)容：項目定位及產(chǎn)品策劃建議書。 上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天；續(xù)建項目在規(guī)劃設(shè)計委托前30天。 審批目的：確定項目產(chǎn)品定位。 審批流程： 項目首期產(chǎn)品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目（相同業(yè)態(tài)）產(chǎn)品定位：項目公司項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 （注：如市場發(fā)生重大變化，需要對產(chǎn)品定位進(jìn)行調(diào)整的，需要由主管副總裁審批。） 項目戶型配比審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）戶型配比情況及銷售情況充分調(diào)研后，對項目戶型配比比例提出建議，上報項目戶型配比建議書。 上報內(nèi)容：項目戶型配比建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。 審批目的：確定項目戶型配比以進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 關(guān)注要點：當(dāng)期項目的戶型、戶型標(biāo)準(zhǔn)面積、建筑面積、套數(shù)比、面積比等。 可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)審批 工作要求：項目公司在對市場情況、競爭對手（包括已上市或近期上市的項目）商業(yè)物業(yè)各項面積指標(biāo)及銷售情況充分調(diào)研后，對項目可售商業(yè)物業(yè)的主要面積指標(biāo)（如總面積指標(biāo)、層高、開間及進(jìn)深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等）提出建議，上報可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書。 上報內(nèi)容：可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)建議書。 上報時間：出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。 審批目的：確定可售商業(yè)物業(yè)面積指標(biāo)以進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計工作。 審批流程： 新項目（首期）：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理主管副總裁（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）； 續(xù)建項目：項目公司經(jīng)營管理委員會項目管理中心營銷部項目管理中心總經(jīng)理（由項目管理中心抄送集團(tuán)規(guī)劃院）。 關(guān)注要點：可售商業(yè)物業(yè)的總面積指標(biāo)、層高、開間及進(jìn)深尺寸、產(chǎn)品可分割形式等。 2) 營銷推廣階段（含售前與售中） a. 營銷推廣 總體策劃 工作要求：項目公司營銷（策劃）部負(fù)責(zé)對各分期項目營銷的全過程進(jìn)行策劃，形成某某項目（某期）營銷策劃方案，營銷策劃方案應(yīng)在新建項目立項批準(zhǔn)后即著手進(jìn)行，在續(xù)建項目編寫經(jīng)營策劃書（正式稿）時進(jìn)行，經(jīng)集團(tuán)所屬項目公司經(jīng)營管理委員會會簽后，在項目正式推廣前上報集團(tuán)項目管理中心營銷部。 上報內(nèi)容：某某項目（某期）營銷策劃方案。 上報時間：在項目正式推廣前一個月上報。 審批目的：批準(zhǔn)營銷費用使用明細(xì)，確定項目推廣主訴，確定階段銷售價格。 關(guān)注要點：項目營銷策劃方案應(yīng)全面確定房地產(chǎn)銷售的目標(biāo)、實現(xiàn)策略及實施步驟。 調(diào)研分析項目區(qū)域最近一年市場表現(xiàn)，重點預(yù)測項目所在區(qū)域競爭樓盤未