中國電信培訓(xùn)資料-1.ppt

OKCT Competitive Selling Skills OKCT競爭營銷四步法,A Special Training Program for China Telecom 中國電信集團大客戶事業(yè)部（2003）,內(nèi)容結(jié)構(gòu)大綱,導(dǎo)論 競爭性營銷基礎(chǔ),5 建立持久競爭優(yōu)勢,O,K,C,T,機會 分析,影響 決策流程,明確 競爭定位,選擇 競爭戰(zhàn)術(shù),Opportunity Analysis,Key Decision- Making Process,Competitive Positioning,Tactics,1,2,3,4,OKCT競爭營銷四步法簡介,本培訓(xùn)課程是針對電信業(yè)務(wù)大客戶銷售、服務(wù)工作人員開發(fā)的，旨在幫助他們更深刻地理解大客戶銷售工作的實質(zhì)，尤其是幫助他們從實際操作的層面上提升競爭性營銷的戰(zhàn)略分析能力和運作技巧。本課程的內(nèi)容基于大量的實地調(diào)研、電話訪談、抽樣測評工作，并在收集、整理了近40個實戰(zhàn)案例的基礎(chǔ)上，把競爭激烈的電信大客戶營銷工作總結(jié)到最關(guān)鍵的四個步驟上：機會分析、關(guān)鍵決策流程、競爭定位、競爭戰(zhàn)術(shù)。OKCT是該四步法的英文詞的第一個字母 (O Opportunity Analysis , K- Key Decision-Making Process, C- Competitive Positioning, T-Tactics)，CT也是China Telecom (中國電信)的英文縮寫。因此OKCT四步法也就兼有中國電信必勝的趣味延伸！OKCT高度聚焦在大客戶通信業(yè)務(wù)項目招投標中的競爭性分析和應(yīng)對戰(zhàn)術(shù)。通過學(xué)習(xí)本課程，學(xué)員將會在項目競爭的層面上，從“機會分析”、“影響決策”、“找準定位”、“用好戰(zhàn)術(shù)”四個核心方面系統(tǒng)地展開競爭,從而避免一般營銷人員的通病把激烈的競爭簡單地歸結(jié)到“價格”或“關(guān)系”方面。 除了OKCT四步法，本課程的導(dǎo)論部分闡述了成功營銷的內(nèi)、外在基礎(chǔ)，強調(diào)了任何一個成功的項目中標，都不是簡單地、一次性的競爭戰(zhàn)術(shù)或“運氣”，成功是基于優(yōu)秀的銷售人員素質(zhì)和長期的、精心開拓的客戶關(guān)系基礎(chǔ)。在OKCT四步法之后，本課的第5章“建立持久競爭優(yōu)勢”闡述了如何從組織的層面去和客戶建立長久的互信互利的關(guān)系、在新贏得的客戶和原有的老客戶中建立忠誠度，從而為不斷出現(xiàn)的新商機奠定持久的競爭力！ 本課程的前提是學(xué)員已經(jīng)具備了大客戶工作的基本知識和技能，比如平時對大客戶數(shù)據(jù)庫或檔案系統(tǒng)的建立、電信業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的知識、客戶會面和訪談基本要領(lǐng)、客戶所處行業(yè)知識的跟蹤、市場營銷通則（比如4P等）。另外，本課程要求學(xué)員最好復(fù)習(xí)一下傳統(tǒng)營銷中的重要概念，比如市場細分、差異化策略、價值命題、定價原則、產(chǎn)品生命周期和定位、博弈思維等。,導(dǎo)論：競爭營銷的基礎(chǔ),本章學(xué)習(xí)目標 1、認識決定競爭勝負的內(nèi)外在基礎(chǔ) 2、擺正競爭對手和客戶價值訴求在整體營銷戰(zhàn)略中的關(guān)系； 3、把握電信營銷的“咨詢”和“企業(yè)級”特征，做到資源的有的放矢； 4、樹立正確認識：為什么需要學(xué)習(xí)OKCT四步法？ 本章重要概念 銷售能力四臺階 三類客戶關(guān)系 三類銷售 放大競爭和被動戰(zhàn)術(shù) 招標的公平性,導(dǎo)論：競爭營銷的基礎(chǔ),內(nèi)部基礎(chǔ) 除了產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容必須具備競爭力外，內(nèi)部的競爭基礎(chǔ)很大程度上是銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗、以及團隊的配合作戰(zhàn)能力 外部基礎(chǔ) 客戶關(guān)系的歷史和當前關(guān)系質(zhì)量是除了競爭環(huán)境外最基本的外部競爭基礎(chǔ)；必須指出的是，沒有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒有競爭的外部基礎(chǔ)，它通常要求我們的投入和參與競爭必須是全力以赴（fully committed)，因為新客戶對誤差的容忍度要遠低于老客戶 銷售方法和資源配置 每個銷售情景都有其特點，不存在一種或一套簡單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但是通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)競爭性營銷方法，你不但可以從一開始就避免犯一些基本的錯誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對不同類型的銷售實行有針對性的資源配置。,完全、徹底跟進 78 為爭取客戶作戰(zhàn)的意愿 59 市場知識、愿意分享 40 產(chǎn)品知識 40 產(chǎn)品與客戶需求的匹配度 29 產(chǎn)品線知識 28 銷售前的準備 20 外交禮儀 15 經(jīng)常與客戶保持電話聯(lián)系 9 技術(shù)知識教育 9,行 為 百分比,內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員行為素質(zhì),一項對客戶的調(diào)研顯示，多數(shù)成功的銷售人員有突出的堅韌不拔、鍥而不舍的“行動導(dǎo)向”行為素質(zhì)。尤其是善于對可能的業(yè)務(wù)機會，從不輕易放棄。他們的知識面較寬廣，不僅僅限于對自己公司產(chǎn)品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團隊能力于一身的“復(fù)合型”人才。,注：右側(cè)百分比表示意義為，例如，78%的被調(diào)查者認為“完全、徹底跟進”是銷售人員最重要的行為素質(zhì)。,內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員素質(zhì)等級的四個臺階,競爭因素,客戶因素,企業(yè)文化,政治影響,商業(yè)利益,產(chǎn)品服務(wù),第一級：初級銷售員,第二級：傳統(tǒng)銷售員,第三級：有競爭力的銷售員,第四級：關(guān)系經(jīng)理人,玻璃天花板,賣產(chǎn)品,賣方案,賣價值,賣影響,第四級 關(guān)系經(jīng)理人,第三級 有競爭力的銷售員,第二級 傳統(tǒng)銷售員,第一級 初級銷售員,能夠?qū)蛻糍徺I產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求,希望能夠擁有客戶的一個部門，并產(chǎn)生一連串的訂單,對客戶進行有規(guī)律的 狂轟，尤其在季度和財年結(jié)束時,希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展,目的,注意力,客戶關(guān)系,能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競爭對手,在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競爭對手的情況,能夠從客戶的角度來看待產(chǎn)品,僅限于對產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解,彼此是共生的關(guān)系，相互依靠,建立起互惠的關(guān)系但仍然可能被取代,能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任,臨時的，不經(jīng)意的,對客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻,能夠為客戶帶來具體的生意上的貢獻,為客戶的應(yīng)用提供一套解決方案,提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務(wù)的選項,價值,第四級銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈,外部基礎(chǔ)：客戶關(guān)系,客戶拉鏈戰(zhàn)略 調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù) 建立緊密的合作關(guān)系,夾子戰(zhàn)略 純粹的買賣關(guān)系，提供標準配置，非定制產(chǎn)品,尼龍搭鉤戰(zhàn)略 按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系,最緊密的客戶關(guān)系,按照關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成： 松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）,客戶關(guān)系的歷史和當前關(guān)系質(zhì)量是除競爭環(huán)境之外最基本的外部競爭基礎(chǔ)。切記，即使對于沒有任何既存紐帶的全新客戶而言，也并非意味著沒有競爭的外部基礎(chǔ)。,三類客戶關(guān)系戰(zhàn)略,夾子,拉鏈,尼龍搭扣,客戶適應(yīng)我們,我們適應(yīng)客戶,向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務(wù)都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體情況量身定制，從某種程度上講，這十分有利于我們用“尼龍搭鉤”的關(guān)系戰(zhàn)略來和客戶發(fā)展長期的、緊密型關(guān)系。沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)的競爭性營銷是被動性營銷，除了我們的產(chǎn)品或服務(wù)過硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。,交易型,企業(yè)型,咨詢型,價格和功能,解決方案,共存生態(tài),銷售方法和資源配置不能錯位,買賣雙方企業(yè)在各層次上結(jié)盟合作，很難因為個人因素改善或阻撓銷售的競爭力,買賣雙方交易過程簡 單，產(chǎn)品標準化或大 眾化，易于比較選 擇；價格競爭力和銷 售人員的韌勁是關(guān)鍵,客戶很難簡單地或快速地完全理解產(chǎn)品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識幫忙。,提供針對客戶的個性化解決方案會有競力團隊合作（比如技術(shù)專家）是最佳銷售方式,客戶端個人（不是集體）影響力重要 捆綁銷售是提升盈利的主要策略,交易額大，項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)和運營風(fēng)險大，需要外部技能或資源的長期配合,沒有經(jīng)驗的銷售人員，會簡單地把銷售成功的關(guān)鍵歸結(jié)為“關(guān)系”和“價格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實際上大概可以分為以下三類。除了電信營業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務(wù)、電話安裝業(yè)務(wù)等，多數(shù)電信業(yè)務(wù)銷售是“咨詢型”或“企業(yè)型”。,舉例：招標過程的公平性問題（1）,有競爭力,服務(wù)支持,交貨期,價格,天通,地信,東網(wǎng),有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,以下三家電信運營商（天通、地信、東網(wǎng)）參與競標某大型國有企業(yè)集團的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)項目，在首次投標中，三家運營商都顯示出實力相當。但問題是，客戶要求的三個主要指標（價格、交貨安裝期、服務(wù)承諾）的權(quán)重無人曉得。如果權(quán)重改變，則中標者也相應(yīng)改變。這樣，看似公平的招標書，變得局外人根本無法判斷其公平性。實際結(jié)果也證明了這一點：價格最低的天通公司首先被淘汰，理由是“服務(wù)太弱”；東網(wǎng)也被告知“價格太高”、“超出預(yù)算”；價格適中的地信公司似乎希望挺大，但組網(wǎng)日期根本不符合客戶的基本要求。你認為客戶應(yīng)當選哪一家？,舉例：招標過程的公平性問題（2）,有競爭力,服務(wù)支持,交貨期,價格,天通,地信,東網(wǎng),有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,客戶端測試結(jié)果,老客戶口碑推薦,一攬子服務(wù),軟件兼容性,有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,有競爭力,價格最有優(yōu)勢的天通公司一氣之下，向客戶最高領(lǐng)導(dǎo)層寫了投訴書，反映招標過程的“黑箱作業(yè)”問題，并揚言證據(jù)確鑿?？蛻魶Q定進行第二輪招標，再給三家一次機會。但這次的關(guān)鍵招標指標做了修改，如下表所示。最終結(jié)果，地信公司綜合指標第一，贏得該項目?？蛻舴矫鎸Υ舜握袠说娜窟^程做了書面評估報告，開標還請了市公證局的專員到場。這次最不服氣的是東網(wǎng)公司，他們認為自己在價格上只是高了不到5%，但組網(wǎng)能力、服務(wù)保障、客戶測試等比地信公司強太多！“軟件兼容性”的問題不應(yīng)當是客戶急需考慮的問題，因為此次投標的軟件免費升級條款長達三年，到那時，整個網(wǎng)絡(luò)預(yù)計必須更換，不會存在軟件兼容的矛盾。,為什么要學(xué)習(xí)OKCT四步法？,OKCT是 ,OKCT不是 ,一套系統(tǒng)的營銷作戰(zhàn)操作方法 一套基于客戶價值的競爭策略 基于具體項目層面的銷售指導(dǎo) 四個方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過程 訓(xùn)練競爭營銷的思維習(xí)慣 訓(xùn)練競爭營銷的行為習(xí)慣 培養(yǎng)主動出擊的持久競爭優(yōu)勢 基于國際、國內(nèi)電信運營商實踐,MBA營銷理論 僅僅基于競爭的營銷策略 宏觀的市場或行業(yè)分析 靜態(tài)、抽取某個戰(zhàn)術(shù)就用得上 傳輸營銷理念 傳輸營銷的案例故事 被動反應(yīng)的臨陣磨槍 基于任何現(xiàn)成的理論框架,項目目標,機會分析,選擇競爭戰(zhàn)術(shù),明確競爭定位,影響決策流程,OKCT四步法圍繞目標的調(diào)整循環(huán)過程,循,環(huán),使,用,隨,時,整,調(diào),本章學(xué)習(xí)目標 1、學(xué)會戰(zhàn)前準備的系統(tǒng)檢查步驟 2、掌握判斷競爭勝負的九項指標 3、學(xué)會設(shè)立項目的銷售目標 本章重要概念 購買驅(qū)動因素 電信業(yè)務(wù)能力 項目預(yù)算 時間跨度 系統(tǒng)兼容性 客戶關(guān)系歷史 高層重視程度,第一章：機會分析,戰(zhàn)前準備：機會分析,這個項目要不要做？,許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失??！管理者時常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。 開始參與競爭之前，我們必須得清楚回答：該項目是否應(yīng)當做？從業(yè)務(wù)收入增長的角度，所有的項目都應(yīng)當做；從競爭力、資源支持、客戶價值訴求等方面考慮，這個問題變得很難！ 如果應(yīng)當做，我們成功的把握有多大？關(guān)鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？ 因此，競爭性營銷的第一步是清楚地回答兩個問題：這個項目是否應(yīng)當做？如果做，成功把握有多大？ 此后，我們才能考慮制定具體的項目銷售目標。,把握有多大？,對客戶業(yè)務(wù) 產(chǎn)生的影響,客戶的電信 業(yè)務(wù)能力,與項目有關(guān) 的硬指標,客戶對項目 的重視程度,該項目能否有力 地促進客戶業(yè)務(wù) 的發(fā)展？可量化 嗎？ 該項目如何促進 客戶的業(yè)務(wù)能力？ 客戶是迫于競爭 壓力還是其它戰(zhàn) 略原因上該項目？,客戶不同層面對 項目的看法，是 否從上到下一致 支持？ 誰是該項目的最 大受益者？ 誰會因為該項目 的成功而不利？,項目預(yù)算能否及 時批下來？ 預(yù)算額是否夠？ 時間跨度對我方 是否理想？,客戶是否有過電 信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)或使 用的經(jīng)驗？ 該客戶擁有足夠 的內(nèi)部技術(shù)資源 支持這個項目嗎？ 誰負責技術(shù)指標的 確立？,從客戶角度分析項目價值,對項目的可行性分析,項目戰(zhàn)略意義 項目投資收益 產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性 歷史交往 高層重視程度,項目戰(zhàn)略意義：項目對公司業(yè)務(wù)是否有積極影響； 項目投資效益：項目的回報率是否令人滿意； 產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性：與客戶已有產(chǎn)品/服務(wù)能否順利兼容； 歷史交往：與客戶以往關(guān)系是否良好； 高層重視程度：是否得到高層的全力支持。,對 手,我 方,機會分析評分表,基本信息 客戶名稱: 客戶行業(yè): 考慮提供產(chǎn)品或服務(wù): 合同估計價值: 預(yù)期合同決策日期: 主要競爭者:,我方和競爭對手的得分比較,總分： 18或以上：成功可能性大； 12-17：可能性一般； 11或以下：可能性很小 當前競爭狀態(tài) 總分差值 我們的總分 競爭對手總分 3或以上：基本有把握； 2 ：有風(fēng)險； -3或以下：希望渺茫 競爭戰(zhàn)術(shù)選擇 以強制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 價值組合,通過機會分析決定對項目的取舍,項目的客戶 價值分析,項目的競爭 壓力分析,項目的我方 能力和資源分析,放棄,決定項目是否 應(yīng)當做？,放棄項目，但不放棄客戶關(guān)系 有策略性的放棄： 攪局、 拖延、其他,第二章：影響客戶的決策流程,本章學(xué)習(xí)目標 1、學(xué)會分析客戶的招標方案從提出、草擬、正式提交、 到關(guān)鍵指標的設(shè)置過程； 2、學(xué)會認清客戶端不同層次人員在決策過程中的角色； 3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時機。 本章重要概念 決策流程分解 決策人員相互關(guān)系 影響力來源 客戶內(nèi)部亞群體 關(guān)鍵事件 動機分析 影響決策的內(nèi)部因素 影響決策的外部因素 啦啦隊員 狐貍精,理解客戶的決策流程（1）,項目決策中扮演的角色： 11位決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下： D：決策者（decider） 對項目進行拍板定奪。 E：評估者（evaluator） 對項目具有評估權(quán)。 S：過濾者（screener） 對供應(yīng)商進行篩選。 U：使用者（user） 業(yè)務(wù)的實際使用者。,工作態(tài)度： 為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下： A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動的態(tài)度（passive）。 R：抵觸的態(tài)度（resistant）。,與我方的關(guān)系： 決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下： N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。 C：啦啦隊員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、 搖旗吶喊。 S：支持者（supporter）：支持我方方案。 E：對立方（enemy）：從內(nèi)心對我方進行抵觸的人。 B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程 起著阻擋作用。如陳虹。,要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了然于胸。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關(guān)系，我們才能有的放矢開展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。,一般而言，針對任一立項項目，客戶端都有相應(yīng)的決策流程。如上頁圖所示，客戶APEX公司決策小組共有11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。因此，為了更好的推動工作進展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關(guān)系這三個維度進行分析。 就個人角色而言，例如，王丹在“決策和跟蹤”方面具有最大的影響力（30%），趙躍則在“向潛在的供應(yīng)商咨詢”方面與宋江具有相同的影響力（30%），陳虹則在“發(fā)現(xiàn)需求和問題、對篩選過的方案進行評估”這兩方面具有最大的影響力等等。只有明確成員個人的角色分工，我們才能有目的性的開展工作。 就工作態(tài)度而言，這11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。只有明了各個成員的工作態(tài)度，我們才能對癥下藥。例如，由于陳虹在整個決策流程中具有相當?shù)挠绊懥?，而她對此項工作又有抵觸情緒，因此，如果不能因勢利導(dǎo)的話，我方成功的概率將大為降低。 就決策小組成員和我方關(guān)系而言，既有支持者，如夏云、劉軍；啦啦隊員，如李青；中立者，如王丹、趙躍等，也有對立方，如王薇、孫林，以及阻擋者陳虹。因此，我們既要繼續(xù)鞏固已有的有利關(guān)系，也要想方設(shè)法降低對立方和阻擋者設(shè)置的障礙，盡量爭取轉(zhuǎn)化關(guān)系。,理解客戶的決策流程（2）,理解客戶的決策流程（3）,注：百分比代表個人對決策過程的影響程度,客戶： APEX 公司,目標：確保取得為客戶的新倉庫供應(yīng)和安裝計算機系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年1月1日安裝完成,截至日期：,28/3,17/4,1/6,12/6,22/8,15/9,30/11,31/12,決策小組成員 角色評估,決 策 小 組,發(fā)現(xiàn),需求或 問題,優(yōu)先 排序,大小和 緊迫性,產(chǎn)品規(guī)格 及性能,偏好,咨詢,向潛在的 供應(yīng)商,索取,供應(yīng)商 的方案,評估,對篩選過 的方案,談判,與候選 的供應(yīng)商,實施,決策和 跟蹤,角 色,工 作,關(guān) 系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,20%,30%,20%,20%,10%,100%,20%,20%,10%,20%,100%,20%,20%,20%,40%,100%,30%,20%,30%,20%,100%,20%,40%,40%,20%,20%,100%,40%,20%,20%,20%,100%,20%,20%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,20%,100%,40%,30%,如果我們要對影響力來源進行分析，就應(yīng)該清楚哪些渠道和來源將對關(guān)鍵決策流程中的參與人員起影響作用。如果大客戶經(jīng)理把這些相關(guān)信息調(diào)查清楚，那么對銷售將大有裨益。 如下頁圖所示，決策小組11位成員所受影響的渠道各有千秋： 例如，對王丹最有影響力的是“圖文演示”和“其他行業(yè)用戶”。因此，在向王丹進行演示時，我們提交的方案必須圖文并茂，此外，我們還可以借助同行業(yè)其他客戶施加間接影響力，這樣才能提高我們的成功概率。 對張欣最有效的影響渠道是展覽，因此，我們可以有意識的將相關(guān)展覽信息告訴他，并邀請他一同參觀展覽。 只有確定對決策小組成員最有效的影響渠道，并進行針對性的工做，大客戶經(jīng)理才不會迷失，才能更順利的開展工作。,確定對決策人最有效的影響渠道（1）,影響力來源一覽表,客戶：,APEX公司,影響力覆蓋計劃,決策小組成員角色評估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,實,物,演,示,圖,文,演,示,展,覽,講,座,行,業(yè),刊,物,雜,志,直,郵,內(nèi),部,報,告,競,爭,對,手,咨,詢,顧,問,大,眾,輿,論,廣,告,影響力來源,其他行業(yè)用戶,確定對決策人最有效的影響渠道（2）,黑點表示對決策成員最有效的影響渠道,客戶內(nèi)部的關(guān)系同樣是把雙刃劍！正如下頁圖所示，11位決策小組成員相互之間的關(guān)系將對項目的最終歸屬產(chǎn)生不可忽視的作用。 為了便于分析，我們以黑點和白點示范。黑點表示兩人之間關(guān)系很融洽，如趙躍和劉軍、張欣和夏云就屬于此類。只要我方能夠和其中的一位建立關(guān)系，實際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。白點則表示兩人之間的關(guān)系很對立。如陳虹和張欣、楊雄和趙躍都屬于此類。因此，大客戶經(jīng)理必須特別小心，因為即使你同趙躍關(guān)系很好，但由于楊雄和趙躍對立，楊雄也有可能阻撓我方進展。 因此，大客戶經(jīng)理在同客戶端接觸時必須具有高度的政治敏感性，因為客戶端關(guān)系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，大客戶經(jīng)理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關(guān)系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！,把握決策成員之間的微妙關(guān)系（1）,關(guān)系一般,師兄關(guān)系,關(guān)系對立,關(guān)系緊密,親 戚 關(guān) 系,把握決策成員之間的微妙關(guān)系（2）,客戶：,APEX公司,關(guān)系計劃,決策小組成員角色評估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,王丹,李青,夏云,劉軍,王薇,楊雄,趙躍,陳虹,張欣,宋江,孫林,內(nèi)部關(guān)系,黑點表示兩人關(guān)系融洽，白點表示兩人關(guān)系對立,所謂決策人員和外部單位的關(guān)系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競爭對手的關(guān)系。這里所說的外部聯(lián)系是一個廣義的概念。為了便于分析，如下頁圖所示，我們以黑點和白點表示黑點代表關(guān)系特別好，白色代表關(guān)系不好。 例如，李青和供應(yīng)商處的辦公室經(jīng)理、市場營銷經(jīng)理、服務(wù)工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關(guān)系。因此，如果我方能夠從這個供應(yīng)商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢必能夠和李青建立良好的關(guān)系。此外，趙躍和我方競爭對手B關(guān)系良好，但他同時和銀行以及供應(yīng)商處的財務(wù)總監(jiān)關(guān)系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財務(wù)總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭取趙躍，減弱競爭對手B的優(yōu)勢。 實踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關(guān)系能夠能夠拓寬大客戶經(jīng)理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。,巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（1）,客戶與外部千絲萬縷的聯(lián)系,客戶,巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（2）,客戶：,APEX公司,外部聯(lián)絡(luò)計劃,決策小組成員角色評估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,客戶供應(yīng)商的聯(lián)系,市場,營銷,經(jīng)理,服,務(wù),經(jīng),理,銀,行,政,府,外部聯(lián)系,辦公室經(jīng)理,電話銷售主管,服務(wù)工程師,首席執(zhí)行官,生產(chǎn)總監(jiān),財務(wù)主管,其他客戶,競爭對手,A,競爭對手,B,黑點表示兩人關(guān)系融洽，白點表示兩人關(guān)系對立,所謂亞群體指的是為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分 一般而言，客戶端內(nèi)部總是存在各種形式的亞群體。如下頁圖所示，APEX公司內(nèi)部擁有如下亞群體：技術(shù)委員會、采購委員會、管理委員會、質(zhì)量委員會、工廠委員會、產(chǎn)品研發(fā)小組、X項目攻堅隊、決策和跟蹤小組。而決策小組成員在不同的亞群體中所發(fā)揮的影響力也各異。 例如，王丹在管理委員會擁有最大的影響力（50%），趙躍在采購委員會、管理委員會、產(chǎn)品研發(fā)小組和決策和跟蹤小組都擁有影響力，但他在產(chǎn)品研發(fā)小組的影響力最大（30%）。 因此，我們只有明了決策小組成員在不同的亞群體中所扮演的角色和所發(fā)揮的影響力，我們才能開展相對應(yīng)的工作，唯有如此，才能有針對性的對特定的亞群體施加影響，推動我方工作的進展。 此外，我們還必須關(guān)注每個亞群體的開會日期。因為只有在開會之前將工作做到位，我們才有機會影響相關(guān)亞群體的工作，否則只能是白費功夫！,發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（1）,發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（2）,客戶：,APEX公司,開會日期,決策小組成員角色評估,決,策,小,組,17日,技術(shù)委,員會,12日,采購委,員會,115日,管理委,員會,14-28日,質(zhì)量委,員會,15日,工廠,委員會,每周,產(chǎn)品研發(fā),小組,每周,X,項目攻,堅隊,5-20日,決策和,跟蹤,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,20%,20%,30%,20%,10%,100%,10%,30%,30%,20%,100%,50%,20%,100%,20%,100%,10%,10%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,100%,30%,100%,10%,20%,100%,委員會覆蓋計劃,10%,20%,10%,10%,10%,30%,30%,10%,20%,20%,30%,20%,10%,10%,30%,30%,10%,圍繞整個項目的決策，客戶端肯定會進行相當多次的會議、討論、咨詢等活動。因此，是否能有效借助客戶端的關(guān)鍵活動和事件，將對項目的最終歸屬產(chǎn)生相當?shù)挠绊憽?除了關(guān)注關(guān)鍵活動和事件本身之外，我們還必須注意這些事件和活動的時間。這是因為如果錯過了規(guī)定時間，即使我方準備再充分，也等于做了無用功。如下頁圖所示，例如，5月25日，楊雄將推出“產(chǎn)品規(guī)格及性能報告”，如果我方能夠在此之前做好與楊雄的關(guān)系，或者能夠影響楊雄將相關(guān)規(guī)格及性能朝著有利于我方的方向設(shè)置，那么勢必會使我方處于一個有利位置。反之，我方可能處于劣勢。此外，8月25日，客戶將公布入圍者名單，如果在此之前我方工作不對路的話，那么這一天很可能就是我方的出局日。 通過了解客戶端關(guān)鍵活動和事件，并將其納入我方競爭策略之中，那么無疑會增強我方成功的把握。,借助客戶端關(guān)鍵活動和事件（1）,月份,關(guān)鍵活動,提交產(chǎn)品規(guī)格及性能報告,公布入圍者名單,客戶出國 考察,3月,5月,7月,9月,借助客戶端關(guān)鍵活動和事件（2）,客戶：,Apex公司,項目：,為倉儲網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)并安裝一套新的計算機系統(tǒng)和庫存系統(tǒng),發(fā)現(xiàn),需求或,問題,優(yōu)先排序,大小和,緊迫性,產(chǎn)品規(guī)格,及性能,偏好,咨詢,向潛在的,供應(yīng)商,索取,供應(yīng)商,的方案,評估,對篩選過,的方案,談判,與候選,的供應(yīng)商,實施,決策和,跟蹤,信息截止,日期,建議截止,日期,審批會議,截止日期,競爭對手,的行動,20/3,劉軍對,Y,部分,進行匯報,24/3,劉軍,/,張欣,進行咨詢,28/3,質(zhì)量小組,會議,28/3,競爭對手,與王丹吃,午飯,04/4,王薇的,咨詢報告,到期,15/4,工廠委員,會過目,17/4,技術(shù)委員,會開會,25/5,楊雄出產(chǎn)品,規(guī)格及性能,報告,31/5,宋江,/,劉軍,向管理層,匯報,1/6,管理委員會,開會,1/6,管理委員會,開會,1/6,管理委員會,開會,28/5,陳虹沒有去,競爭對手的,講座,3/6,李青作出,招標細則,3/6,李青作出,招標細則,10/6,趙躍批準,招標,12/6,采購委員會,同意,1/8,招標結(jié)束,日,20/8,標書評審,討論,22/8,向采購委,員會作圖,文演示,30/7,競爭對手,的標底比,預(yù)期的低,10,25/8,入圍者名單,出來,12/9,最終入圍者,推薦,15/9,最終入圍者,定下來,30/9,提交詳細,的方案,10/11,談判完成,30/11,管理層,批準合同,1/12,宣布決定,12/12,實施工作,落實,31/12,批準安裝,從某種意義上講，個人動機決定著個人的偏好和行動。正是由于動機的各異，才使得個人的行動和決策不一樣。 如下頁圖所示，決策小組11位成員的動機可謂多種多樣?？偟膩碇v，他們的動機可分為三類：出于工作職責考慮、出于個人需求考慮以及出于自身角色考慮。例如，王丹更多的是考慮后兩種：個人情感的滿足、自身意見表達等。而趙躍考慮更多的則是工作職責：產(chǎn)品的設(shè)計和耐用性。 正是由于存在各異的動機，才導(dǎo)致決策流程變得異常復(fù)雜，增添了工作難度。因此，大客戶經(jīng)理應(yīng)當盡可能清楚地了解決策成員的個人動機，唯有如此，我方才能實行針對性的攻關(guān)活動，滿足相關(guān)決策人的動機實現(xiàn)，從而提高我方的勝算。,探明決策成員的個人動機（1）,迥異的個人動機,探明決策成員的個人動機（2）,客戶：,：,APEX公司,有計劃的動機性策略,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,職能化的,技,術(shù),的,設(shè),計,質(zhì),量,角色,情,感,需求,標,新,立,異,沖,突,地,位,與,尊,重,規(guī),則,與,遵,守,細,節(jié),計,劃,/,思,考,命,令,/,和,睦,決策小組成員角色評估,價格因素,耐用性,安全性,完成任務(wù),成功感,控制職責,個人能見度,團隊歸屬感,工作風(fēng)格,決策,思維風(fēng)格,做事風(fēng)格,社交風(fēng)格,情感克制物,意見表達,黑點表示兩人關(guān)系融洽，白點表示兩人關(guān)系對立,/,時 間,/,風(fēng)險,就現(xiàn)實情況而言，客戶端的決策流程可能沒有我們前面描述的那么復(fù)雜，指標也可能沒有那么多項。因此，為了幫助大客戶經(jīng)理在競爭激烈的市場較量中增強獲勝的把握，提高反應(yīng)速度，我們設(shè)計了這張客戶決策簡化圖（如下頁圖所示）。這是基于前面7張圖的基礎(chǔ)上提煉出來的。 在這張客戶決策簡化圖中，我們集中考慮以下7項指標：客戶端聯(lián)系人姓名、職務(wù)、角色、影響力的大小、與決策小組成員之間的關(guān)系、信息/影響力來源、以及其他信息等。 通過考量上述7項指標，我們能夠較為清晰的勾畫出客戶端的相關(guān)決策情形，并能有針對性采取相應(yīng)行動以影響客戶端的決策流程。,有效影響客戶決策簡化圖（1）,有效影響客戶決策簡化圖（2）,列出客戶端所有有影響力的人員 他是評估者、使用者、決策者還是過濾者？ 估計他在采購/決策中的影響力（%） 積極的、被動的還是抵觸的 ？ 支持者、啦啦隊員、中立者還是對立者、阻擋者？ 標出決策成員之間的相互關(guān)系 影響力來源雜志、講座、競爭對手、演示等？,客戶名稱：,聯(lián)系人姓名,職位,角色,影響力（%）,與決策小組成員的關(guān)系,信息/影響力來源,其他信息：對我們持正面或負面態(tài)度的聯(lián)系人，與競爭對手的關(guān)系,一般而言，大客戶經(jīng)理在分析客戶端決策流程時，所關(guān)注的都是那些“浮在水面”、清晰可見的人員，如決策小組成員，往往“不識廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。 一般而言，大家通常都會將公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層列為重點攻關(guān)目標，而忽視居于組織架構(gòu)較低層級的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構(gòu)的較低層次，但卻位于公司的權(quán)力中心之列。 因此，大客戶經(jīng)理除了關(guān)注決策小組成員，還要千方百計找出那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。,小測試：留意幕后決策人,總裁,副總裁B,副總裁C,副總裁D,小劉,小李,小王,小張,副總裁A,副總裁E,小高,小劉,小包,小魏,小姚,小白,小韓,小測試：留意幕后決策人狐貍精,如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標，以權(quán)力代表縱坐標，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權(quán)力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當權(quán)者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒有影響力的當權(quán)者”，這些人雖然擁有足夠的權(quán)力，卻沒有足夠的信服力，對他人沒有多大的影響力。處于第三象限的，既沒有權(quán)利，也沒有影響力，我們稱之為“無影響力的無權(quán)者”。處于第四象限的，雖然沒有很高的職務(wù)和權(quán)力，但卻擁有一種無形的影響力，我們稱之為“有影響力的無權(quán)者”。 我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當權(quán)者”和“有影響力的無權(quán)者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當?shù)挠绊懥?，他既可以有?quán)，也可以無權(quán)。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，大客戶經(jīng)理不能被表面情形所蒙蔽，而應(yīng)努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。,第三章：明確競爭定位,本章學(xué)習(xí)目標 1、學(xué)會如何確定我們自己的競爭定位 2、掌握競爭定位的三個維度 3、學(xué)會把競爭定位的描述具體落實到 對客戶的價值命題 本章重要概念 價值訴求 三類價值觀 暗示需求 價值遺缺 業(yè)務(wù)定位 關(guān)鍵購買價值指標 關(guān)系鏈條 競爭定位的描述 - 價值命題 對價值命題的三個層次的溝通,什么是競爭定位？,競爭定位是在我們了解了客戶的需求，然后結(jié)合對競爭對手可能提供的銷售方案分析的基礎(chǔ)上，選擇一個最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢的位置，以滿足對客戶價值的最大化。在下面的課程中, 我們將從以下三個方面對三個維度客戶購買價值因素、業(yè)務(wù)能力比較分析以及客戶關(guān)系能力-進行分析，確立自己公司的競爭定位.,客戶需求,競爭對手,自己公司,對客戶最有價值的 競爭定位,示例：客戶購買價值因素與競爭對手的位置匹配,客戶的購買價值因素 1、價格 2、質(zhì)量 3、品牌 4、服務(wù) 5、靈活性 6、交貨期 7、兼容性 8、置換成本 9、友情 10、信賴 11、政治意義 12、長期合作潛力,競爭對手可能的位置 高 中 低 高 中 低 強 中 弱 優(yōu) 一般 差 高 一般 差 提前 及時 延遲 強 湊合 差 無 低 高 很好 一般 差 高 中 低 高 中 無 很高 可能 無,在一般的競爭銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價值構(gòu)成的種類，以及競爭對手相應(yīng)可能占據(jù)的位置。,舉例:一把椅子的十種不同定位,對于不同的客戶, 同樣的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容可以有不同的“價值視角”。同一個組網(wǎng)方案，即使