流程再造理論與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組-1.ppt

,“在信息技術(shù)環(huán)境下，會(huì)計(jì)學(xué)作為一門獨(dú)立的學(xué)科將逐步向邊緣學(xué)科轉(zhuǎn)化?！?著名會(huì)計(jì)學(xué)家楊紀(jì)琬,第一節(jié) 流程管理與流程重組方法,隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)的競爭，特別是越來越多的企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)不再是產(chǎn)品或服務(wù)、生產(chǎn)、制造、營銷等具體環(huán)節(jié)和技術(shù)問題，而是轉(zhuǎn)移到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素上。因此，流程已成為信息時(shí)代企業(yè)管理的核心。,一、流程的概念及其基本特征,20世紀(jì)初，泰勒就開始了對企業(yè)流程優(yōu)化管理的探索，當(dāng)時(shí)，研究主要集中于提高具體作業(yè)流程效率上。在此基礎(chǔ)上，福特創(chuàng)造了流水線作業(yè)模式。 20世紀(jì)90年代初，哈默等提出了流程重組（BPR）思想，這是用于流程管理變革的一般原則，但BPR在實(shí)際項(xiàng)目中高達(dá)70%的失敗率促使人們對這種理論本身進(jìn)行反思，與BPR同時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善（BPI）、全面質(zhì)量管理（TQM）、6西格瑪?shù)龋?0年代末流程管理（BPM）思想基本成熟，有人認(rèn)為BPM產(chǎn)品的發(fā)展將決定未來50年IT在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢。,（一）流程的概念,牛津英語大詞典將流程定義為一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。,阿倫（Allan M Scherr）認(rèn)為：流程對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出。,ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。,綜上所述，流程就是由企業(yè)一系列活動(dòng)形成的工作流，每個(gè)企業(yè)都有許多流程，每個(gè)流程都有輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果四個(gè)要素。,達(dá)爾波特（Davenport）將流程定義為“為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)”。,（二）流程的基本特征,（三）流程管理的概念,流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化的方法。流程管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、流程、持續(xù)化和系統(tǒng)化。,1、流程管理的基本理念 流程可以創(chuàng)造價(jià)值。流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程管理包括3個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。,2、流程管理的層次,根據(jù)功能、管理范圍的不同，企業(yè)的流程管理一般分為：生產(chǎn)流程層、運(yùn)作層、計(jì)劃層和戰(zhàn)略層。P96,3、流程管理的組織結(jié)構(gòu) 流程管理強(qiáng)調(diào)以關(guān)鍵作業(yè)流程為核心，重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提倡組織內(nèi)靈活變通。,4、流程管理對傳統(tǒng)管理的影響,（1）管理的導(dǎo)向性超越。 （2）管理的效率性超越。 （3）管理的應(yīng)變性超越。 （4）整體性超越。 （5）協(xié)作性超越。,二、流程重組的基本思想,（一）流程重組產(chǎn)生的背景 在企業(yè)管理逐漸發(fā)展的過程中，流程重組是一種新的變革思想。 1、歷史背景 19世紀(jì)80年代，泰勒提出 亞當(dāng)斯密在國富論提出分工論為第一個(gè)里程碑 現(xiàn)在的管理理論由20世紀(jì)二三十年代由亨利福特和阿爾弗雷德斯隆，把分工理論帶入生產(chǎn)領(lǐng)域。這種管理體制的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的“金字塔”形。,2、時(shí)代背景 在全球化市場中，有三種因素：顧客（Customer）、變革(Change)和競爭(Competition),又稱3C因素。 企業(yè)應(yīng)建立起便于對外部環(huán)境做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理中的組織層次過多會(huì)引起交易成本的劇增，帶來很多弊端。要求在管理理論和方法上作出深刻變革，業(yè)務(wù)流程重組理論應(yīng)運(yùn)而生。 3、技術(shù)背景 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，管理者做決策需要信息，一線生產(chǎn)工人進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)需要信息，企業(yè)內(nèi)部的交,流與溝通也需要信息，于是信息在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和決策中的作用決定了信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用和發(fā)展。 信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使整個(gè)世界迅速進(jìn)入了信息社會(huì)。變化了的市場環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)舊有管理模式的矛盾促使企業(yè)為擺脫困境、取得競爭優(yōu)勢而實(shí)施革新。在這種背景下產(chǎn)生了業(yè)務(wù)流程重組的思想和實(shí)踐。,（二）流程重組的概念（BPR） 邁克哈默：業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上取得顯著改善。 強(qiáng)調(diào)的是徹底拋棄舊的運(yùn)作方式，一切從零開始，變革的程度大、范圍廣，對企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高。然而，一旦業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施成功，由此帶來的收益也是巨大的。 達(dá)文波特：組織內(nèi)或組織之間工作流或各種流程的分析與設(shè)計(jì)。強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使用作用，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重組與信息技術(shù)有密切關(guān)系?？梢詷O大地提高企業(yè)的成本、實(shí)踐、質(zhì)量等指標(biāo)。,（三）流程重組（BPR）的特征 業(yè)務(wù)流程重組具有以下四個(gè)特征： 1、變以職能為中心為顧客為中心 大多數(shù)企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，員工的績效評(píng)價(jià)是由職能部門的經(jīng)理決定，因而，員工大多不是考慮顧客滿意而是想法設(shè)法討好上司。經(jīng)過再造以后，員工的績效評(píng)價(jià)是以流程運(yùn)作的結(jié)果來衡量，也就是顧客的滿意度大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 2、 BPR以業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對象 BPR的改造思想和對象就是業(yè)務(wù)流程，是以流程為核心，徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的框架基礎(chǔ)。,3、 BPR的主要任務(wù) 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（process）進(jìn)行根本性再思考和徹底性（radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作”等等。首先反省“為什么要做”，再考慮“如何做”。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。,4、 BPR的目標(biāo) BPR的追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績效的巨大飛躍。通過是對企業(yè)流程（process）徹底革命，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。,（四）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的原則 1、以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 2、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心 3、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 4、改進(jìn)企業(yè)整體行為，自上而下的管理方式 5、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組，合并相關(guān)工作或工作組 6、合理利用信息技術(shù) 7、模糊或跨越組織界限,三、流程重組的基本方法,BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式和工作流程的思想是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。 BPR方法大體上可劃分為兩大類：系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法。 （一）系統(tǒng)化改造法 系統(tǒng)化改造法試圖辨析、理解現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建能夠提供所需產(chǎn)出的新流程。其設(shè)計(jì)流程目的是更好、更省、更快。系統(tǒng)化改造法的過程可以概括為ESIA原則的四個(gè)詞，即清除(eliminate，E)、簡化（simplify，S）、整合（integrate，I）、自動(dòng)（automate，A）,1.清除非增值活動(dòng) 清除原則是指清除企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)多余的非增值活動(dòng)。在非增值活動(dòng)中，有些是必須保留的，而有些則是多余的。因此，在設(shè)計(jì)流程時(shí)，對流程的每個(gè)環(huán)節(jié)和要素必須重新審視，如某個(gè)流程的環(huán)節(jié)為什么要存在？這個(gè)流程存在的直接或間接結(jié)果是什么？這個(gè)流程的結(jié)果是否為整個(gè)流程完成的必要條件？清除這個(gè)流程會(huì)解決怎樣的問題？清除這個(gè)流程是否可行？通過對一系列問題的思考，得出流程重組結(jié)論，并清除或最小化非增值活動(dòng)。,2.簡化必要活動(dòng) 簡化原則是指在盡可能清除了非必要的增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動(dòng)仍需要進(jìn)行簡化。,3.任務(wù)整合 任務(wù)整合原則是對分解的流程進(jìn)行整合，合并相關(guān)工作或工作部門，使流程順暢、連貫，更好地滿足客戶需要。在企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同部門、不同的職員來完成。一旦某環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利于整體工作進(jìn)展。,4.自動(dòng)化 在設(shè)計(jì)流程時(shí)要考慮IT的支持，即將信息系統(tǒng)與流程再造有機(jī)結(jié)合。利用IT： 1）可以消除信息重復(fù)錄入和處理。 2)將過去串行的業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程。 3）將控制點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,（二）全新設(shè)計(jì)法（BDM） 全新設(shè)計(jì)法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。BDM與ESIA 的區(qū)別在于要從根本上回答“4W1H”的問題： 1、（What）什么是我們要滿足的需求？誰的需求？ 2、(Why)為什么我們要滿足的這些需求？與組織戰(zhàn)略一致嗎？ 3、(Where)何處需要我們提供滿足需求的服務(wù)？地點(diǎn)范圍？ 4、(When)何時(shí)需要我們要滿足的這些需求？時(shí)間范圍？ 5、(How)如何實(shí)現(xiàn)上述各項(xiàng)任務(wù)？,全新設(shè)計(jì)法（BDM）整個(gè)過程的步驟： 1、核心流程。必須找出所有的核心流程。68個(gè) 2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思妙想。 3、流程設(shè)計(jì)。要堅(jiān)持“全新設(shè)計(jì)”的立場，對（What）進(jìn)行深入到細(xì)節(jié)的考慮。 4、檢驗(yàn)。,(三)業(yè)務(wù)流程重組的修正 系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn)，通過清除(eliminate，E)、簡化（simplify，S）、整合（integrate，I）、自動(dòng)（automate，A）應(yīng)用活動(dòng)來完成重新設(shè)計(jì)流程的工作。全新設(shè)計(jì)法則流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，從零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。兩種方法單獨(dú)使用都有弊端，結(jié)合使用會(huì)避免弊端，有效改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組。補(bǔ)充輔助方法： 1、合并相關(guān)工作或工作組 2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行 3、根據(jù)統(tǒng)一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式 4、模糊組織界限,四、流程再造的具體步驟,1、設(shè)定基本方向 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解 成立再造流程的組織機(jī)構(gòu) 設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn) 確定流程改造的基本方針 給出流程改造的可行性分析,2、現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo) 企業(yè)外部環(huán)境分析 顧客滿意度調(diào)查 現(xiàn)行流程狀態(tài)分析 改造的基本設(shè)想與目標(biāo) 改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)給定 3、確定再造流程方案 流程設(shè)計(jì)創(chuàng)意 流程設(shè)計(jì)方案 改造的基本路徑確定 設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn) 宣傳流程再造 人員配備,4、制定解決問題計(jì)劃 挑選出近期應(yīng)解決的問題 制定解決此問題的計(jì)劃 成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)設(shè)施 5、制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃 工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn) 預(yù)算計(jì)劃 責(zé)任、任務(wù)分解 監(jiān)督與考核辦法 具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃,6、實(shí)施再造流程方案 成立實(shí)施小組 進(jìn)行對參加改造人員的培訓(xùn) 發(fā)動(dòng)全體員工配合 新流程實(shí)驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn) 全面開展新流程 7、繼續(xù)改善的行動(dòng) 檢測流程運(yùn)作狀態(tài) 與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析 對不妥之處進(jìn)行修正改善,第二節(jié)、企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程,由于不同企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、管理的不同，導(dǎo)致其流程有很大的差異。但是，如果把企業(yè)實(shí)際流程進(jìn)行有效的抽象，企業(yè)流程通常存在三類主要流程：業(yè)務(wù)流程、信息流程（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程）和管理流程。,（一）業(yè)務(wù)流程,組織可以獲得的資源包括：人力資源，資金，存貨（原材料、物料、商品等），固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備等），無形資產(chǎn)，其它服務(wù)。,例如，對于工業(yè)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)換流程包括： 把采購的貨物等轉(zhuǎn)換成企業(yè)存貨的倉儲(chǔ)流程； 把材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的生產(chǎn)制造流程； 把資金轉(zhuǎn)換成固定資產(chǎn)的投資過程等。,（舉例）某公司銷售應(yīng)收業(yè)務(wù)流程 （傳統(tǒng)）：,銷售部門接到顧客定單后,將定單復(fù)印件送往會(huì)計(jì)部門,并開出兩聯(lián)發(fā)運(yùn)單給發(fā)運(yùn)部門、兩聯(lián)銷貨單給倉儲(chǔ)部門； 倉儲(chǔ)部門簽署后將一聯(lián)銷售單存檔記賬,將另一聯(lián)銷售單送往會(huì)計(jì)部門； 發(fā)運(yùn)部門將發(fā)運(yùn)單與實(shí)物核對、簽署后,將另一聯(lián)發(fā)運(yùn)單傳遞給會(huì)計(jì)部門。 只有當(dāng)定單、銷售單和發(fā)運(yùn)單在貨物名稱、編號(hào)、數(shù)量等多個(gè)項(xiàng)目上核對一致后,會(huì)計(jì)部門才會(huì)作相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。,資源,產(chǎn)品,（二）信息流程,會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 即會(huì)計(jì)循環(huán)，是指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所經(jīng)過的全部過程。 包括：數(shù)據(jù)采集流程 ，數(shù)據(jù)加工與存儲(chǔ)流程、報(bào)告信息流程 。,數(shù)據(jù)采集： 獲取支付流程的數(shù)據(jù)，如采購數(shù)據(jù)、存貨數(shù)據(jù)、向供應(yīng)商支付的款項(xiàng)等； 轉(zhuǎn)換流程數(shù)據(jù)：材料費(fèi)用、工資、制造費(fèi)等； 銷售、收款數(shù)據(jù)：單價(jià)、金額、廣告費(fèi)、銷售費(fèi)用、銷售成本、應(yīng)收款等。,會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 （續(xù)） 加工存儲(chǔ)：發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)識(shí)別(編制憑證或分錄)登記賬簿 報(bào)告信息： 編制會(huì)計(jì)報(bào)表,加工存儲(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),報(bào)告信息,憑證、賬簿,原始憑證,管理者,企業(yè)外部：投資人、債權(quán)人、政府,（三）管理流程,（四） 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程與管理流程、業(yè)務(wù)流程的關(guān)系,從該圖可以看出，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、管理流程與業(yè)務(wù)流程是相互聯(lián)系、相互依存、相互作用的關(guān)系 。 業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生大量的信息，會(huì)計(jì)流程獲取信息，經(jīng)過加工，又將信息提供給管理流程，管理者利用會(huì)計(jì)流程提供的信息，從事管理活動(dòng)，對經(jīng)營過程進(jìn)行計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià),一、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程概念 二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組概念 三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略 四、會(huì)計(jì)流程再造原則 五、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析（傳統(tǒng)和ERP的分析） 六、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具 七、福特業(yè)務(wù)再造案例 八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中,第三節(jié) 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組,2、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷分析 （1）信息孤島 （2）難以滿足信息實(shí)時(shí)性的需求,1、會(huì)計(jì)觀念的更新 （1）面向未來的會(huì)計(jì)觀念 （2）積極地風(fēng)險(xiǎn)觀念 （3）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)觀念,二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組 定義：為了提高會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、及時(shí)性，加速供應(yīng)鏈上的信息流動(dòng)，針對傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的局限性，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對現(xiàn)有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革和揚(yáng)棄，改變信息的收集、處理和輸出方式，建立起一種財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的、交互式的，以事件驅(qū)動(dòng)為主要特色的能夠呈報(bào)標(biāo)準(zhǔn)化源數(shù)據(jù)信息的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程。,2、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組方式 （1）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的收集方式 （2）事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) （3）構(gòu)建會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng),3、新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì) 新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程主要是通過改變原有的數(shù)據(jù)收集方式，利用事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對原來建立在勞動(dòng)分工論基礎(chǔ)上的順序化會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。 4、會(huì)計(jì)部門的組織重組,三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略,1變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)信息技術(shù)環(huán)境 2、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，構(gòu)筑會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng) 3、以實(shí)時(shí)信息處理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息披露多元化,四、 會(huì)計(jì)流程再造原則 再造觀點(diǎn) 即打破舊的管理規(guī)范，再造新的管理程序。 再造要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)，從零開始，展開功能分析，選出最基本的、最關(guān)鍵的功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。 流程再造 即：打破企業(yè)對于亞當(dāng).斯密勞動(dòng)分工思想的迷信，為企業(yè)全面滿足客戶需求，減少或者消除不增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，創(chuàng)造出嶄新的流程和管理模式。,流程再造的原則 流程再造基本階段： 流程分析與診斷、流程再設(shè)計(jì)、流程重組。 流程再造的一般原則 a 圍繞結(jié)果進(jìn)行組織； b 讓使用過程結(jié)果的用戶去執(zhí)行過程； c 將信息處理過程包含在產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中； d 將地理上分散的資源視為集中的資源； e 對并行的活動(dòng)進(jìn)行連接，而不是將它們的結(jié)果集成； f 將決策點(diǎn)設(shè)置在工作地，將控制置于過程內(nèi)部； g 從信息源一次性獲取信息。,五、 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析,1 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 識(shí)別所需記錄的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)登記日記賬過入分類賬編制調(diào)整前試算表編制調(diào)整分錄并過賬編制調(diào)整后試算表編制財(cái)務(wù)報(bào)表,這種會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)：,會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是一個(gè)開環(huán)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)信息的產(chǎn)生是會(huì)計(jì)原始數(shù)據(jù)在會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中單向運(yùn)動(dòng)的結(jié)果。 會(huì)計(jì)信息使用者得到的會(huì)計(jì)信息是經(jīng)過加工處理后的高度綜合的信息 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤將對整個(gè)會(huì)計(jì)信息加工結(jié)果產(chǎn)生影響。,2 ERP（網(wǎng)絡(luò)）環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程,ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分為會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的采集、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的處理、會(huì)計(jì)信息的輸出三部分。, ERP系統(tǒng)最大特點(diǎn) 是財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的集成，實(shí)行財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化管理，與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)順序化的流程相比，ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為集成性和實(shí)時(shí)性 。,3 ERP（網(wǎng)絡(luò)）環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程比較, 數(shù)據(jù)采集不同 (從數(shù)據(jù)的采集方式上看) 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程: 是按需求分部門分別采集完成的，各業(yè)務(wù)部門為了記錄和報(bào)告各自的業(yè)務(wù)活動(dòng)情況，都需要由本部門采集滿足其管理所需要的有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這使得同一業(yè)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)被分別采集，并儲(chǔ)存在會(huì)計(jì)人員和非會(huì)計(jì)人員手中，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)的重復(fù)、冗余，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的不一致。, 數(shù)據(jù)采集不同 (從數(shù)據(jù)的采集方式上看)（續(xù)） ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)采集是按發(fā)生地一次采集完成的，企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)所產(chǎn)生的全部相關(guān)信息，不管是財(cái)務(wù)的，還是非財(cái)務(wù)的，都由該業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生時(shí)所在的部門一次采集完成，采集完成后將其存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)服務(wù)器上，以供各個(gè)部門共享使用，因此,保證了數(shù)據(jù)的一致性可以消除數(shù)據(jù)的重復(fù)和冗余。,會(huì)計(jì)憑證生成方式不同 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的中： 會(huì)計(jì)憑證全部是由會(huì)計(jì)人員填制的，各業(yè)務(wù)部門發(fā)生的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，均由經(jīng)辦人員將業(yè)務(wù)發(fā)生的情況進(jìn)行記錄，并將所取得的原始憑證交給會(huì)計(jì)部門，再由會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一填制記賬憑證，登記賬薄，業(yè)務(wù)部門不能填制會(huì)計(jì)憑證。, 會(huì)計(jì)憑證生成方式不同（續(xù)） ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中 會(huì)計(jì)憑證不是都由會(huì)計(jì)人員填制的。ERP環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)憑證由ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成，并自動(dòng)傳遞到總賬模塊，而款項(xiàng)的收、付等其他業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)憑證則仍由會(huì)計(jì)人員填制。這種業(yè)務(wù)部門發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)由非會(huì)計(jì)人員完成會(huì)計(jì)憑證填制的做法?？梢员ＷC賬務(wù)處理的及時(shí)性和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的一致性。,成本核算體系不同 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程采用實(shí)際成本核算體系。 即：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的核算體系是按實(shí)際成本計(jì)價(jià)的，材料的出入庫、領(lǐng)用、生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配、完工產(chǎn)品成本的結(jié)轉(zhuǎn)等均以實(shí)際成本計(jì)價(jià)，即使原材料按計(jì)劃成本計(jì)價(jià)，最終也要將計(jì)劃成本調(diào)整為實(shí)際成本，以計(jì)算完工產(chǎn)品的實(shí)際成本，這使得成本核算人員耗費(fèi)大量的時(shí)間去計(jì)算材料成本差異額、材料成本差異率、產(chǎn)品完工程度、各種分配率等。,成本核算體系不同（續(xù)） ERP系統(tǒng)是按標(biāo)準(zhǔn)成本來組織成本核算的。 即：它先按產(chǎn)品所耗物料的構(gòu)成制定出產(chǎn)品的物料清單（BOM），并由ERP系統(tǒng)評(píng)估出各種物料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，然后對每種產(chǎn)品消耗物料形成的半成品進(jìn)行完工確認(rèn)，并按照標(biāo)準(zhǔn)成本對生產(chǎn)的半成品進(jìn)行增加庫存的賬務(wù)處理，同時(shí)通過產(chǎn)品成本“收集器”歸集各種原料、輔料的實(shí)際消耗和完工產(chǎn)品應(yīng)承擔(dān)的定額制造費(fèi)用，到了月末，會(huì)計(jì)人員將定額費(fèi)用調(diào)整為實(shí)際費(fèi)用，計(jì)算出產(chǎn)品的實(shí)際成本。, 會(huì)計(jì)信息輸出形式不同 A 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的信息輸出形式比較固定. B ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程所輸出的會(huì)計(jì)信息形式多樣，ERP系統(tǒng)將大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都以原始的、未經(jīng)處理的方式存放，大部分處理是記錄業(yè)務(wù)的個(gè)體特征和屬性、分類、匯總、余額計(jì)算都存放在查詢輸出過程，這比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程更為簡單，只要確保數(shù)據(jù)被及時(shí)完整、準(zhǔn)確地記錄在正確的文件中，就可按照用戶的信息需求參數(shù)任意組合，準(zhǔn)確的報(bào)告數(shù)據(jù)。,4 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程基于落后的勞動(dòng)力分工論的思想 細(xì)分為：材料核算、工資核算、成本核算、賬務(wù)處理等獨(dú)立的工作。 早期的會(huì)計(jì)電算化工作流程是手工的翻版。,傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程無法全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況 僅采集企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的子集，忽略了大量管理信息 （主要是資金流信息） 高度匯總的方式重復(fù)存儲(chǔ)數(shù)據(jù) （如記帳憑證、日記帳、明細(xì)帳、總賬、報(bào)表，屬于同一數(shù)據(jù)重復(fù)存放。） 產(chǎn)生的信息單一，無法滿足信息使用者的需要 （如:帳、表僅從資金的角度分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，限制了多視角研究企業(yè)。）,傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程不支持實(shí)時(shí)控制 采購管理和控制不能得到有效的保障 由于：供應(yīng)商信息、庫存信息等不能及時(shí)獲取。 庫存積壓、控制失靈 手工條件：存貨核算采用三級(jí)帳：倉庫材料帳、材料明細(xì)帳、材料總賬； 出現(xiàn)：責(zé)任心、管理流程等問題。造成控制失靈。 銷售核算和管理控制缺乏力度 如：如何制定銷售計(jì)劃并對其進(jìn)行有效跟蹤與考核？ 如何管理應(yīng)收帳款？ 如何對客戶進(jìn)行嚴(yán)格的 信用控制并及時(shí)催帳、對賬？,集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程制約了集團(tuán)的發(fā)展壯大 （集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是通過信息層層下達(dá)和層層上報(bào)來實(shí)現(xiàn)的） 財(cái)務(wù)政策以紙張文件的方式下達(dá) （紅頭文件。） 自下而上的信息層層匯總 降低了集團(tuán)活動(dòng)報(bào)表的時(shí)效性、真實(shí)性。 （實(shí)際上，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程是信息流程，從采購到付款、從材料到產(chǎn)品、從銷售到收款整個(gè)流程都有信息流程同步運(yùn)行著。）,六 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具,1）基本流程圖,起點(diǎn)或終點(diǎn),處理、加工,數(shù)據(jù)流,數(shù)據(jù)庫文件、文檔,比較判斷,其他系統(tǒng),2）流程圖舉例 （1）,銀行,對賬,企業(yè)銀行日記帳,編制調(diào)節(jié)表,調(diào)節(jié)表,對賬單,找問題,有關(guān)部門,對賬單,余額,未達(dá)帳,問題,（手工銀企對賬流程圖）,2流程圖舉例 （2),銀行,調(diào)節(jié)表 （未達(dá)帳）,對帳單,有關(guān)部門,對賬單,問題,（網(wǎng)絡(luò)環(huán)境銀企對賬流程圖）,帳務(wù)數(shù)據(jù),網(wǎng)絡(luò)獲取 對賬數(shù)據(jù),銀行對賬單,銀行日記帳,錄入 銀行對賬單,對賬,編制 調(diào)節(jié)表,找問題,3）再造后的會(huì)計(jì)流程,業(yè)務(wù)事件,業(yè)務(wù)事件處理器 （業(yè)務(wù)事件處理規(guī)則）,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 倉庫,報(bào)告工具 （信息處理規(guī)則）,信息范圍的 信息用戶,事件數(shù)據(jù),有用信息,七、案例：北美福特汽車公司應(yīng)付賬款部門 BPR,福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是在20世紀(jì)80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃削減管理費(fèi)用和各種行政支出。福特汽車公司2/3的汽車部件是從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的職員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門職員500多人。最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將職員裁減到最多不超過400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。而福特汽車公司持有22%股份的日本馬自達(dá)(Mazda)公司，在做同樣工作的只有5個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重構(gòu)。,福特汽車公司采購付款原流程,定貨單,采購部,供貨商,物料部,發(fā) 貨,收貨單,付帳部,核對,調(diào)查,差錯(cuò)報(bào)告,管理部門,購 貨 單 復(fù) 印 件,發(fā) 票,付款,對,不對,采購付款流程第一次改進(jìn),采購部,預(yù) 購 單,物料部,發(fā) 貨,供貨商,訂 貨 單,收貨單,付帳部,核對,調(diào)查,差錯(cuò)報(bào)告,管理部門,付款,改進(jìn)點(diǎn),500人減到125人,對,不對,采購付款流程第二次改進(jìn),采購部,預(yù) 購 單,物料部,發(fā)貨,供貨商,核對,收貨單,付帳部,退 貨,訂 貨 單,付款,改進(jìn)點(diǎn),減少到25人,不對,對,采購付款流程第三次改進(jìn),不對 對,采購部,購貨信息,共 用 數(shù)據(jù)庫,物料部,核對,收貨信息,付帳部,發(fā)貨,供貨商,退 貨,訂 貨 單,付款,采購付款流程的真正再造,對 不對 對,采購部,購貨信息,共 用 數(shù)據(jù)庫,訂貨單,物料部,核對,收貨信息,供貨商,付款,退貨,發(fā)貨,付帳部取消,中央數(shù)據(jù)庫,重組后的流程,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),采購訂單,收貨確認(rèn),貨物,電子付款,福特公司應(yīng)付賬款流程重組的成效 福特公司的新流程采用的是無發(fā)票制度，大大簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果： (1)以往應(yīng)付賬款部門根據(jù)三張手工票據(jù)核對的14項(xiàng)內(nèi)容，已經(jīng)被部門的數(shù)據(jù)庫共享信息所代替，而且只需審核3項(xiàng)內(nèi)容：零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。 (2)由于進(jìn)行了流程重組和信息技術(shù)的應(yīng)用，大大提高了信息采集、編制、核對的效率和正確性，實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%。,福特公司應(yīng)付賬款流程重組的啟示 (1)實(shí)現(xiàn)了信息集成。一方面，數(shù)據(jù)來源是惟一的，任何數(shù)據(jù)只由一個(gè)部門、一名職員負(fù)責(zé)輸入；減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避免差錯(cuò)、責(zé)任明確。另一方面，實(shí)時(shí)共享、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一處理規(guī)則、授權(quán)人員、共享信息。 (2)面向流程而不是單一部門，應(yīng)該從一個(gè)整體流程考慮。如果福特僅僅重建應(yīng)付賬款部門的付款流程，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的流程重組應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)物料獲取流程，包括采購、倉庫和付款部門，這才能獲得顯著改善。 (3)大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。福特公司的舊原則是收到發(fā)票時(shí)付款，而新原則是收到貨物時(shí)