海氏崗位評估法.pdf

海氏(Hay Group)崗位評估法 Hay group 的海氏系統(tǒng)法是美國工資設(shè)計(jì)專家Hay 在 1951 年開發(fā)出來的，實(shí)質(zhì)上是一種評 分法，認(rèn)為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即智能水平、 解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，他設(shè)計(jì)了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工 作職位的相對價值。 該評估法認(rèn)為， 一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任， 即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技 能。那么具備一定“ 知能 ” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對 的問題，即投入“ 知能 ” 通過 “ 解決問題 ” 這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“ 應(yīng)負(fù)責(zé)任 ” 。體系 的邏輯關(guān)系是：投入過程 產(chǎn)出，即投入智能來解決問題，完成應(yīng)付的責(zé)任。 海氏(Hay Group)三要素評估法 海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 世界 500 強(qiáng)的企業(yè) 中有 1/3 以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值 進(jìn)行評估， 并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級?！?三要素評估法” 所指的三個要素 該評估法認(rèn)為， 一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn) 出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一 定“ 知能 ” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入 “ 知能 ” 通過 “ 解決問題 ” 這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“ 應(yīng)負(fù)責(zé)任 ” ，如下圖所示： 海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗 位評估分，即崗位評估分=知能得分 +解決問題得分 +應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé) 任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分(百分值 )，經(jīng)過調(diào)整后為最 后得分后才是絕對分。 利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各崗位的“ 形 狀構(gòu)成 ” ，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活 動。所謂職務(wù)的 “ 形狀 ” 主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的 影響力的對比與分配。 從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型： 1、“ 上山 ” 型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、 負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。 2、“ 平路 ” 型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計(jì)、人 事等職能干部。 3、“ 下山 ” 型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析 干部等。 通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、 解決問題的能力 這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個 百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。 表 1 海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述 付酬因素付酬因素釋義子因素子因素釋義 技能水平 要使工作績效達(dá)到可接 受的水平所必需的專門 知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作 技能的總和 專業(yè)理論知識 對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知 識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級） 到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級） 管理訣竅 為達(dá)到要求績效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、 評價的能力與技巧。 該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第 一級）到全面的（第五級） 人際技能 該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方 面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分“ 基本的 ” 、 “ 重要 的 ” 、“ 關(guān)鍵的 ” 三個等級 解決問題 的能力 在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分 析診斷問題，權(quán)衡與評 價對策，做出決策等的 能力 思維環(huán)境 指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八 個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的） 到只作了含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的） 思維難度 指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為 五個等級， 從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重 復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的） 承擔(dān)的職 務(wù)責(zé)任 指職務(wù)行使者的行動對 工作最終結(jié)果可能造成 的影響及承擔(dān)責(zé)任的大 小 行動的自由度 職務(wù)能在多大程度對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子 因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的） 到自由度最大的第九級（一般性無指引的） 職務(wù)對后果形 成的作用 該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用，即只在提 供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出 主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔?，即與本企業(yè)內(nèi)外 其他部門和個人合作，共同行動， 責(zé)任分?jǐn)偅?第四級是主 要作用，即由本人承擔(dān)主要責(zé)任 職務(wù)責(zé)任 可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素包括四個等級， 即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的 金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定 下面將對表1 海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職 務(wù)責(zé)任三因素及其各子因素做如下說明： 1、技能水平 技能水平是知識和技能的總稱，它由3 個子因素構(gòu)成 專業(yè)理論知識 對該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8 個等級， 從基本的（第1 級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）。 表 2 等級說明舉例 A、基本的熟悉簡單工作程序復(fù)印機(jī)操作員 B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成 一個工作流程 接待員、打字員、訂單收訂員 C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具 有使用專業(yè)設(shè)備的能力 人力資源助理、秘書、客戶服 務(wù)員、電氣技師 D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系 統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性 的） 調(diào)度員、行政助理、擬稿人、 維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員 E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實(shí)踐所相關(guān)的技 術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫猓?或者對科學(xué)的理論 和原則基本理解 會計(jì)、 勞資關(guān)系專員、 工程師、 人力資源顧問、中層經(jīng)理 F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有 相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理 論 人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部 門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法 律等方面） G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、 CEO、副總、高級副總裁 H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家 管理決竅 等級說明崗位 .起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而 不關(guān)心對其它活動的影響 會計(jì)、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng) 理、業(yè)務(wù)員 .相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活 動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等 主任、執(zhí)行經(jīng)理 .多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M 織的表現(xiàn)有決定的影響 助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理 .廣博的決定一個主要部門的方向，或 對組織的規(guī)劃，運(yùn)作有戰(zhàn)略性 的影響 中型組織 CEO、大型組織的副 總 .全面的對組織進(jìn)行全面管理大型組織的CEO 人際技能 等級說明崗位 1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時 均需基本的人際溝通技巧，基 本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其 他員工進(jìn)行禮貌和有效的溝 通 ,以獲取信息和澄清疑問 會計(jì)、調(diào)度員、打字員 2重要的理解和影響人是此類工作的重 要要求。此種能力既要理解他 人的觀點(diǎn)，也要有說服力以影 響行為和改變觀點(diǎn)或者改變處 境，對于安排并督導(dǎo)他人工作 的人，需要此類的溝通能力。 訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔 導(dǎo)員 3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位， 需要最高級的溝通能力。需要 談判技巧的崗位的溝通技巧也 屬此等級 人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大 部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、 CEO、助理副總、副總 2、解決問題的能力 解決問題的能力有兩個子因數(shù)。 思維環(huán)境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。 思維難度：指思維的復(fù)雜程度。 表 3 思維環(huán)境的等級劃分 高度常規(guī)性的有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助 常規(guī)性的有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助 半常規(guī)性有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助 標(biāo)準(zhǔn)化的有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助 明確規(guī)定的對特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架 廣泛規(guī)定的對功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 一般規(guī)定的為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、 原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多 模糊、抽象的概念 抽象規(guī)定的依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進(jìn)行思考 思維難度的等級劃分： 重復(fù)性的特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇 模式化的相似的情形僅需對熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇 中間型的不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案 適應(yīng)性的變化的情形要求分析、理解、評估和構(gòu)建方案 無先例的新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案 3、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個子因數(shù)。 .行動的自由度 .職務(wù)對后果的影響 .職務(wù)責(zé)任 表 4 行動的自由度 等級說明舉例 R、有規(guī)定的 此崗位有明確工作規(guī)程或者有 固定的人督導(dǎo) .體力勞動者 .工廠工人 A、受控制的 此崗位有直接和詳細(xì)的工作指 示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo) 普通維修工 一般文員 B、標(biāo)準(zhǔn)化的 此崗位有工作規(guī)定并已建立了 工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo) 貿(mào)易助理 木工 C、一般性規(guī)范的 此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的規(guī) 程、一般工作指示和督導(dǎo)。 秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù) 一線文員 D、有指導(dǎo)的 此崗位全部或部分有先例可依 或有明確規(guī)定的政策，也可獲 督導(dǎo) 大多專業(yè)崗位、部分經(jīng)理、 部分主管 E、方向性指導(dǎo)的 僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相 關(guān)的功能性政策，需決定其活 動范圍和管理方向 某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、 某些高級顧問 F、廣泛性指引的 就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放 的功能性政策和目標(biāo)，以及寬 泛的政策 某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助 理、某些副總 G、戰(zhàn)略性指引 有組織政策的指導(dǎo)，法律和社 會限制，組織的委托 關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、 CEO. 職務(wù)對后果形成的影響 等級說明舉例 A、后勤 這些崗位由于向其它崗位提供服 務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用 某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤 員工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi) C、輔助 這些崗位由于向其它崗位提供重 要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響 工序操作員、秘書、工程師、 會計(jì)、人力資源經(jīng)理 S、分?jǐn)偞藣徫粚Y(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間 P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁 表 5 描述海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素: 付酬 因素 付酬因素釋義子因素子因素釋義 技能 水平 要使工作績效 達(dá)到可接受的 水平所必需的 專門知識及相 應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作 技能的總和 專業(yè)理論知識 對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識 的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從基本的（第一級）到權(quán) 威專門技術(shù)的（第八級） 管理訣竅 為達(dá)到要求績效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評 價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等級，從起碼的（第一 級）到全面的（第五級） 人際技能 該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面 主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)分 “ 基本的 ” 、 “ 重要的 ” 、“ 關(guān) 鍵的 ” 三個等級 解決 問題 的能 力 在工作中發(fā)現(xiàn) 問題，分析診斷 問題，權(quán)衡與評 價對策，做出決 策等的能力 思維環(huán)境 指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個 等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到 只作了含混規(guī)定的第八極（抽象規(guī)定的） 思維難度 指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分為五 個等級，從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性 的），到完全無先例可供借鑒的第五級（五先例的） 承擔(dān) 的職 務(wù)責(zé) 任 指職務(wù)行使者 的行動對工作 最終結(jié)果可能 造成的影響及 承擔(dān)責(zé)任的大 小 行動的自由度 職務(wù)能在多大程度對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與控制，該子因 素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自 由度最大的第九級（一般性五指引的） 職務(wù)對后果形 成的作用 該子因素包括四個等級：第一級時后勤性作用，即只在提供 信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意 與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本企業(yè)內(nèi)外其他部 門和個人合作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)?；第四級是主要作用?即由本人承擔(dān)主要責(zé)任 職務(wù)責(zé)任 可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。該子因素包括四個等級，即 微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額 下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定 表 6 技能水平的分析 管理訣竅 起碼的相關(guān)的多樣的廣博的全面的 人際技能基本重要 關(guān)鍵 基本 重要 關(guān)鍵 基本 重要關(guān)鍵基本重要關(guān)鍵基本重要關(guān)鍵 的的的的的的的的的的的的的的的 專業(yè) 理論 知識 基本 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 初等業(yè) 務(wù)的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中等業(yè) 務(wù)的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等業(yè) 務(wù)的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本專 門技術(shù) 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟練專 門技術(shù) 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通專 門技術(shù) 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 權(quán)威專 門技術(shù) 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840 表 7 分析解決問題的能力 思維難度 重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的 思維環(huán) 境 高度常規(guī)性的 10% 14% 19% 25% 33% 常規(guī)性的12% 16% 22% 29% 38% 半常規(guī)性的14% 19% 25% 33% 43% 標(biāo)準(zhǔn)化的16% 22% 29% 38% 50% 明確規(guī)定的19% 25% 33% 43% 57% 廣泛規(guī)定的22% 29% 38% 50% 66% 一般規(guī)定的25% 33% 43% 57% 76% 抽象規(guī)定的29% 38% 50% 66% 87% 表 8 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任分析 職務(wù) 責(zé)任 大小 等級 微小少量中量大量 金額 范圍 職務(wù)對后果形 成的作用 間接直接間接直接間接直接間接直接 后勤 輔助分?jǐn)傊饕笄?輔助分?jǐn)傊饕笄?輔助分?jǐn)傊饕?后勤輔助分?jǐn)傊饕?行 動 的 自 由 度 有規(guī)定的 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 受控制的 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 標(biāo)準(zhǔn)的 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性規(guī)范 的 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指導(dǎo)的 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性指導(dǎo) 的 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 廣泛性指導(dǎo) 的 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 戰(zhàn)略性指引 的 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性無指 引的 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 三、利用海氏職位評價系統(tǒng)對崗位進(jìn)行崗位評價舉例 海氏職位評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏職位評價指導(dǎo)圖表。 下面我們利用海氏職位評價指導(dǎo)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這一個 崗位進(jìn)行崗位評價。 表 2 是供技能水平評價用的工具。 現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、 營銷副總這三個職務(wù) 做相應(yīng)的技能因素的相對價值評價。 營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高 的管理技巧， 因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項(xiàng)專門知識，并 要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知 識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷 副總的技能因素價值為1400。 產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通 專門技術(shù)的； 在管理技巧方面，因其主要工作是獨(dú)立開展研究活動，無需管理或很少有開展 管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的 技能價值分為304。 小車司機(jī)班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管 理一批司機(jī)，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均是 為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)， 應(yīng)付起來不太容易， 需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。 表 3 是用來評定解決問題能力的工具。 下面我們根據(jù)解決問題能力評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個 職務(wù)做相應(yīng)的解決問題能力評價。 營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨(dú)立做出營銷決策，很多情況 下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“ 抽象規(guī)定的 ” 。為了占領(lǐng)市場， 營銷副總需要 開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“ 無先例的 ” 。因此解 決問題能力便評價為技能的87%。 產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第 6 級“ 廣泛規(guī)定的 ” ；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“ 無先例的 ” ，因 此解決部下能力便評價為技能的66%。 司機(jī)班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境 屬“ 標(biāo)準(zhǔn)化的 ” ；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“ 模式化的 ” 。因此解決問題能力便 評價為技能的25%。 表 4 是用來對職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評定的工具。 下面我們根據(jù)承擔(dān)的