《項(xiàng)目沖突管理》PPT課件.ppt

2019/7/4,1,項(xiàng)目沖突管理,2019/7/4,2,本章結(jié)構(gòu),項(xiàng) 目 沖 突 管 理,項(xiàng)目沖突類型,項(xiàng)目沖突分析,項(xiàng)目談判,項(xiàng)目沖突處理,2019/7/4,3,沖突,沖突是一方覺察到另一方已經(jīng)或?qū)⒁钄_他所關(guān)心的事情的過程。 個(gè)人或小組追求的目標(biāo)與其他個(gè)人或小組所追求的目標(biāo)不同時(shí)所引起的目標(biāo)沖突。 沖突是某個(gè)人、組織的一種阻止或限制其他團(tuán)體達(dá)到所要求目標(biāo)的行為。,2019/7/4,4,沖突的兩種觀點(diǎn),傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突是惹事生非者和自私自利者引起的麻煩，應(yīng)該盡力避免； 現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突不可避免而且持續(xù)存在，有時(shí)候是有益的，能夠產(chǎn)生有益的結(jié)果。,2019/7/4,5,項(xiàng)目中沖突產(chǎn)生的原因,1溝通與知覺差異。 2角色混淆。項(xiàng)目中的每一個(gè)成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。 3項(xiàng)目中資源分配及利益格局的變化。 4目標(biāo)差異。不同價(jià)值理念及成長(zhǎng)經(jīng)歷的項(xiàng)目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項(xiàng)目目標(biāo)不一致。同時(shí)，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上，也有很大差異，并由此產(chǎn)生沖突。,2019/7/4,6,建設(shè)性沖突,激發(fā)才干和能力 帶動(dòng)創(chuàng)新和改變 學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法 對(duì)項(xiàng)目的問題提供診斷信息 帶來整合及同心協(xié)力,2019/7/4,7,破壞性沖突,耗費(fèi)時(shí)間 過渡展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展 持續(xù)的人際沖突帶來情緒上和身心上的損害 轉(zhuǎn)移且消耗組織的時(shí)間與能量 制造“我他們對(duì)立”的態(tài)度 導(dǎo)致訊息錯(cuò)誤和實(shí)施真相的扭曲,2019/7/4,8,沖突類型的特點(diǎn),雙方目的一致而手段不同導(dǎo)致的沖突一般屬于建設(shè)性沖突。建設(shè)性沖突對(duì)完成組織目標(biāo)往往是有利的，也比較容易處理。 破壞性沖突往往是由于雙方目的不同造成的。 建設(shè)性沖突和破壞性沖突往往可以轉(zhuǎn)化。,2019/7/4,9,兩種沖突類型的特點(diǎn),2019/7/4,10,典型的7類沖突類型,進(jìn)度計(jì)劃 優(yōu)先權(quán) 人力資源 技術(shù)問題 管理問題 個(gè)性沖突 費(fèi)用沖突,2019/7/4,11,項(xiàng)目各生命周期的沖突特征,項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目計(jì)劃階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目結(jié)束階段。 項(xiàng)目啟動(dòng)階段：沖突的表現(xiàn)形式主要是項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、管理和進(jìn)度方面。 優(yōu)先權(quán)沖突來自于項(xiàng)目所確定的優(yōu)先權(quán)和其他職能部門所認(rèn)定的優(yōu)先權(quán)不同。 解決方案：項(xiàng)目經(jīng)理必須為他的項(xiàng)目對(duì)職能部門的沖擊而仔細(xì)考慮和評(píng)價(jià)。與相關(guān)各方共同決策。,2019/7/4,12,啟動(dòng)階段沖突類型,管理沖突來自于項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型，權(quán)力和職責(zé)分配，報(bào)告和溝通渠道等。 解決方案：制定詳細(xì)的管理運(yùn)營程序，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，并確保得到管理者認(rèn)可。 進(jìn)度計(jì)劃沖突來自于對(duì)職能和支撐部門現(xiàn)有運(yùn)作方式和內(nèi)部權(quán)力的重新定位。,2019/7/4,13,項(xiàng)目生命周期和沖突特征,解決方案：在項(xiàng)目真正開始之前，制定進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)其他部門的優(yōu)先權(quán)和對(duì)項(xiàng)目可能的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)。 項(xiàng)目計(jì)劃階段：沖突主要表現(xiàn)在項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、進(jìn)度計(jì)劃和管理程序三個(gè)方面。 項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)：是前一階段的延伸。 解決方案：通過檢查，為職能部門提供關(guān)于預(yù)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃和需求方面的有效的反饋。,2019/7/4,14,項(xiàng)目生命周期和沖突特征,進(jìn)度計(jì)劃：在項(xiàng)目構(gòu)建階段，進(jìn)度計(jì)劃沖突可能隨著項(xiàng)目發(fā)展而發(fā)展起來。 解決方案：與職能部門協(xié)作，安排工作分解包。 管理沖突：隨著項(xiàng)目發(fā)展，管理沖突的數(shù)量和次數(shù)都稍有減少。 解決方案：為關(guān)鍵的管理事項(xiàng)準(zhǔn)備應(yīng)變措施。,2019/7/4,15,項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突類型,項(xiàng)目實(shí)施階段：集中表現(xiàn)為進(jìn)度、技術(shù)和人力沖突。 進(jìn)度：多個(gè)支持組參加的進(jìn)度計(jì)劃保證項(xiàng)目實(shí)施變得非常關(guān)鍵，互相協(xié)作經(jīng)常造成進(jìn)度的錯(cuò)位。與進(jìn)度計(jì)劃的建立有關(guān)。 解決方案：不斷對(duì)工作進(jìn)行監(jiān)控，將情況通告給相關(guān)各方，對(duì)問題進(jìn)行預(yù)測(cè)，識(shí)別需要密切關(guān)注的“故障點(diǎn)”。,2019/7/4,16,項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突特征,技術(shù)：對(duì)最終設(shè)計(jì)尚存爭(zhēng)議，按設(shè)計(jì)規(guī)范生產(chǎn)的產(chǎn)品不能保證性能，可靠性和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各種設(shè)計(jì)問題和測(cè)試程序上發(fā)生沖突。 解決方案：與技術(shù)人員溝通，注重安排足夠的技術(shù)測(cè)試。及早統(tǒng)一對(duì)最終設(shè)計(jì)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。,2019/7/4,17,項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突特征,人力資源：對(duì)人力的需求在項(xiàng)目實(shí)施階段達(dá)到了最高，如果職能部門還支持其他項(xiàng)目，人力供應(yīng)將會(huì)產(chǎn)生問題。 解決方案：及早對(duì)人手問題進(jìn)行預(yù)測(cè)和溝通，與職能部門和人事部門一同確定人力需求和優(yōu)先級(jí)。,2019/7/4,18,項(xiàng)目結(jié)束階段的沖突特征,項(xiàng)目結(jié)束階段：沖突表現(xiàn)在進(jìn)度計(jì)劃、個(gè)性方面。 進(jìn)度計(jì)劃：構(gòu)建階段發(fā)生的進(jìn)度錯(cuò)位很容易傳遞到項(xiàng)目結(jié)束階段，累積效應(yīng)愈加嚴(yán)重。 解決方法：對(duì)進(jìn)度嚴(yán)密監(jiān)控，考慮為容易產(chǎn)生工期拖延的關(guān)鍵活動(dòng)重新派遣可用的人手。,2019/7/4,19,項(xiàng)目生命周期和沖突特征,個(gè)性問題：項(xiàng)目參加者對(duì)未來的工作安排的關(guān)注與緊張，承受的壓力一直不能得到釋放。 解決方案：為項(xiàng)目結(jié)束制定重新安排人力的措施，項(xiàng)目班子與小組保持聯(lián)系。,2019/7/4,20,沖突強(qiáng)度的影響因素,接近項(xiàng)目約束 只有兩個(gè)約束條件，而不是三個(gè)（即只有時(shí)間和性能約束、沒有成本） 項(xiàng)目生命周期本身 產(chǎn)生沖突的當(dāng)事人,2019/7/4,21,沖突解決的方案,公認(rèn)的解決方法就是建立優(yōu)先級(jí)，前提是優(yōu)先級(jí)不總是變來變?nèi)ァ?某個(gè)公司建立了如下的優(yōu)先順序： 0級(jí)：無完成日期。 1級(jí)：在特定日期或它之前完成。 2級(jí)：在規(guī)定的會(huì)計(jì)季度之內(nèi)或之前完成。 3級(jí)：在規(guī)定年份內(nèi)完成。,2019/7/4,22,沖突解決的方案,主管人員負(fù)責(zé)設(shè)立優(yōu)先級(jí)，但往往犯下一種錯(cuò)誤，就是沒有告知項(xiàng)目經(jīng)理們這樣設(shè)定優(yōu)先級(jí)的理由。 影響優(yōu)先級(jí)的最常見因素： 開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 公司可能面臨的財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn) 交付日期和緊急時(shí)間的逼近 逾期交付的懲罰,2019/7/4,23,影響優(yōu)先級(jí)的最常見因素,預(yù)期節(jié)約、利潤增長(zhǎng)和投資回報(bào) 用戶影響的大小、可能取決于項(xiàng)目規(guī)模 對(duì)其他項(xiàng)目的影響 對(duì)分支組織的影響 對(duì)特定生產(chǎn)線的影響,2019/7/4,24,沖突管理,沒有一種方法能夠應(yīng)付項(xiàng)目管理下所有的沖突，因?yàn)椋?1. 存在多種類型的沖突 2. 每種沖突可能在項(xiàng)目周期中有不同的相對(duì)強(qiáng)度。 項(xiàng)目經(jīng)理能夠預(yù)見這些沖突的出現(xiàn)并了解他們的組成，他就能使其有害的方面減至最少。,2019/7/4,25,項(xiàng)目沖突管理模式,沖突管理有回避、妥協(xié)、競(jìng)爭(zhēng)、緩和、合作五種模式。 回避：忽略沖突并希望沖突盡快解決，以沉默來避免直面沖突。 適用情境：?jiǎn)栴}微不足道，或者當(dāng)前有更重要問題時(shí)；或者目前難以解決沖突時(shí)；當(dāng)潛在分裂超過解決所帶來的利益時(shí)。,2019/7/4,26,項(xiàng)目沖突管理模式,妥協(xié)：談判，尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方案。 適用情境：當(dāng)目標(biāo)明顯，但不值得努力，或潛在瓦解的時(shí)候；對(duì)手勢(shì)均力敵時(shí)，時(shí)間成本壓力較大時(shí)；競(jìng)爭(zhēng)與合作都不成共識(shí)的支援策略。,2019/7/4,27,項(xiàng)目沖突管理模式,競(jìng)爭(zhēng)：產(chǎn)生輸或贏的情景，敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。 適用情境：快速、決定性的行為是必需的，如緊急事件；強(qiáng)制重要但執(zhí)行不受歡迎的行為，如減少成本，當(dāng)自己是正確的時(shí)候；對(duì)抗那些利用非競(jìng)爭(zhēng)行為的人。,2019/7/4,28,強(qiáng)制 Win-lose,解決問題 Win-win,撤退 Lose-leave,調(diào)和 （求同存異） Yield-lose,妥協(xié) （各讓一步）,面向解決問題,面向人際關(guān)系,2019/7/4,29,項(xiàng)目沖突管理模式,緩和：強(qiáng)迫服從，讓步；順服且屈從。 適用情境：當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí)，允許自己去聽、去學(xué)習(xí)，顯示自己的理性；當(dāng)議題對(duì)別人比對(duì)自己重要時(shí)，保合作態(tài)度滿足別人；將損失減到最低；當(dāng)和諧與安定更顯重要時(shí)；允許下屬從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，發(fā)展自我。,2019/7/4,30,項(xiàng)目沖突管理中的其他重要問題,美國學(xué)者Raiffa曾指出，項(xiàng)目沖突管理種有以下幾個(gè)重要問題需要澄清： 是否有多于兩方的當(dāng)事人?如有，應(yīng)考慮連橫的可能性與問題的復(fù)雜性 沖突當(dāng)事人是否有內(nèi)外群體之分？ 沖突的重復(fù)次數(shù)，如重復(fù)較多，應(yīng)該考慮合作關(guān)系，重視長(zhǎng)久利益。,2019/7/4,31,項(xiàng)目沖突管理中的其他重要問題,是否有其他相關(guān)的連鎖反應(yīng)？ 脅迫手段是否可行？ 是否有時(shí)間壓力？相對(duì)成本？ 是否需要與組織成員溝通協(xié)議內(nèi)容？,2019/7/4,32,項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果,可能的后果一般有以下五種，即：贏/輸、輸/贏、僵局、妥協(xié)、贏/贏。 贏/輸：一方目標(biāo)達(dá)到，利益得到滿足。 常發(fā)生場(chǎng)合：一團(tuán)體具有壓倒性的力量；或者沒有很大的利害關(guān)系；贏的賭注很高；爭(zhēng)議者的利益是彼此獨(dú)立的。,2019/7/4,33,項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果,輸/贏，同上種情況一樣。 僵局：團(tuán)體之間不能獲得一致協(xié)議時(shí)；缺乏信任、溝通不良、過度情緒化或不適當(dāng)?shù)慕鉀Q過程；贏的賭注很低，與團(tuán)體的利益不想干；一個(gè)或多個(gè)團(tuán)體部合作。,2019/7/4,34,項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果,妥協(xié)：所有的團(tuán)體為獲得某些利益而放棄自己的標(biāo)的。 可能發(fā)生場(chǎng)合：沒有任何團(tuán)體有能力全贏；爭(zhēng)議者面臨的正面的關(guān)系是重要的，但彼此不互相信任；團(tuán)體雙方的利益是互相依賴的；團(tuán)體有合作、磋商或交換的可能。,2019/7/4,35,項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果,贏/贏：所有團(tuán)隊(duì)覺得他們的利益已經(jīng)滿足。 雙方團(tuán)體不參與權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)；未來正面關(guān)系很重要；未來的結(jié)果賭注很高；雙方團(tuán)體都是獨(dú)斷的問題解決者；團(tuán)體不必合作和參與解決問題。,2019/7/4,36,項(xiàng)目談判,傳統(tǒng)談判與現(xiàn)代談判的比較 重要區(qū)分在與選擇合作還是對(duì)抗，側(cè)重單方利益還是共同利益;短期利益還是長(zhǎng)期利益。 談判的經(jīng)典故事,2019/7/4,37,談判的障礙,權(quán)限：談判者是否有完全決策的權(quán)力。有時(shí)談判人不能接受協(xié)議中某些標(biāo)準(zhǔn)，但這些規(guī)定已由不在談判現(xiàn)場(chǎng)的人事先決定。 語言 時(shí)間 個(gè)人沖突：基于目標(biāo)的沖突；基于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的沖突；基于談判的沖突。,2019/7/4,38,談判的類型,內(nèi)部談判：最難的談判，對(duì)對(duì)方很了解，很難去談判的具體事項(xiàng)，建議不要在談判中摻雜私事。 同客戶談判：獲得新客戶：滿足對(duì)方的需要，了解對(duì)方的需求，幫助對(duì)方實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。 老客戶：讓對(duì)