建立平衡計(jì)分卡流程之重要議題.ppt

第五章 建立平衡計(jì)分卡流程之重要議題,如何組織工作? 構(gòu)面與焦點(diǎn)的差異，使用Kaplan & Norton之四個(gè)構(gòu)面是否足夠? 何謂評量因素?應(yīng)發(fā)展多少個(gè)評量因素? 計(jì)分卡施行之階層?,如何組織工作?,建立一個(gè)專案團(tuán)隊(duì) 具備充足時(shí)間與能力 具有一定份量 保持公正態(tài)度 廣納各方意見 流程領(lǐng)導(dǎo)者 可具備會計(jì)背景 流程領(lǐng)導(dǎo)者 企業(yè)中備受推崇之管理階層或其他人員 傾聽大家想法 以試驗(yàn)性心態(tài)提倡新方法,構(gòu)面與焦點(diǎn)之差異?,構(gòu)面 顧客構(gòu)面關(guān)乎顧客對企業(yè)的看法 企業(yè)在流程構(gòu)面中的表現(xiàn)? 焦點(diǎn) 顧客焦點(diǎn)關(guān)乎企業(yè)對顧客的看法,計(jì)分卡同時(shí)兼顧構(gòu)面及焦點(diǎn) 並於不同構(gòu)面與不同種類之焦點(diǎn)間取得平衡,一成不變的構(gòu)面?,計(jì)分卡可引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，故依據(jù)企業(yè)策略改變構(gòu)面的數(shù)量亦無可厚非。 企業(yè)常用之構(gòu)面:人力資源資本構(gòu)面、智慧資產(chǎn)構(gòu)面、特殊環(huán)境焦點(diǎn)。 沿用原四個(gè)構(gòu)面可將焦點(diǎn)放在少數(shù)策略議題上，輕易檢視企業(yè)整個(gè)計(jì)分卡。,作者認(rèn)為沿用四個(gè)原始構(gòu)面即已足夠,何謂衡量評量因素,定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數(shù)字或文字。 核心任務(wù)-為傳統(tǒng)管理會計(jì)無法描述之重要因子， 發(fā)展出最明確之指標(biāo)。 計(jì)分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評量因素)是否適當(dāng)。 評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規(guī)劃評量因素則是有特殊目的。,不同目的與用途之評量因素,效率衡量因素-獎(jiǎng)酬的基礎(chǔ),年報(bào)之平衡計(jì)分卡資訊,標(biāo)竿測試諮詢,各部門之比較,產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì),判定專案-開始之狀態(tài),產(chǎn)業(yè)之顧客指標(biāo),在年度會議等場合發(fā)布的目標(biāo)與結(jié)果,標(biāo)竿測試焦點(diǎn),獎(jiǎng)酬,目標(biāo)與成就,比較,客觀描述,對內(nèi)使用,對外使用,選擇評量因素的負(fù)責(zé)人,企業(yè)的整體願景與計(jì)分卡，可以由上而下及由下而上之整合方式，劃分為各部門的計(jì)分卡。 由分公司或單位全權(quán)選擇評量因素，將導(dǎo)致日後進(jìn)行比較工作之困難。 不同單位使用相同評量因素時(shí)，須有相同定義與一致應(yīng)用方式。,計(jì)分卡與構(gòu)面之評量因素的數(shù)量,計(jì)分卡之評量因素?cái)?shù)量 與使用的層級有關(guān) 企業(yè)與事業(yè)層級約需1525個(gè) 部門/作業(yè)層級約需1015個(gè) 團(tuán)隊(duì)層級與個(gè)人層級約510個(gè). 須避免對不具任何影響力的變數(shù)進(jìn)行評量 構(gòu)面之評量因素?cái)?shù)量 每一構(gòu)面不要超過510個(gè),個(gè)案-全錄公司的管理模式,集結(jié)美國國家品質(zhì)、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。 含6個(gè)範(fàn)疇、31個(gè)評量因素。 各分公司使用相同模型，可對不同單位進(jìn)行標(biāo)竿調(diào)查。 由結(jié)果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標(biāo)。 以總分為7的評分制度、經(jīng)過標(biāo)竿調(diào)查給予評分。 各評量領(lǐng)域與評量因素都有一名持有者與提倡者。,領(lǐng)導(dǎo)(6個(gè)衡量因素),人力資源管理(5個(gè)衡量因素),事業(yè)流程管理 (4個(gè)衡量因素),顧客與市場焦點(diǎn) (7個(gè)衡量因素),資訊應(yīng)用與品質(zhì)工具 (3個(gè)衡量因素),結(jié)果(6個(gè)衡量因素),全祿公司綠皮書,美國國家品質(zhì)獎(jiǎng),EFQM,ISO,戴明獎(jiǎng),評量因素之劃分,較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎(chǔ) 不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻(xiàn)。 公司可規(guī)劃上層評量因素，再轉(zhuǎn)化為各單位之評量因素。 作業(yè)層級的評量因素容易具體說明，高階層之評量因素則較廣泛。 企業(yè)若能找出評量因素的因果關(guān)係，可鼓勵(lì)員工全力實(shí)行。,個(gè)人計(jì)分卡,是否規(guī)劃個(gè)人計(jì)分卡，端視個(gè)人負(fù)責(zé)之業(yè)務(wù)性質(zhì)而定。 業(yè)務(wù)與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。 若員工互動頻繁，須經(jīng)常分工合作則不適合 。 可用個(gè)人計(jì)分卡來呈現(xiàn)生涯規(guī)劃之期望與成就。,個(gè)案-全錄公司 落實(shí)政策-將綜合願景及整體策略目標(biāo)劃分至個(gè)人階層。 由員工列出少數(shù)重要行動，使所有員工擁有各自的藍(lán)皮書， 做為未來獎(jiǎng)懲之基礎(chǔ),第六章 如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡執(zhí)行管理控制,管理控制制度,策略發(fā)展,系統(tǒng)與 資訊科技發(fā)展,學(xué)習(xí)型組織,BSC與其他使用評量因素的控制方法,將計(jì)分卡應(yīng)用在既有的管理控制上，可做為良好之策略控制工具。 評量為近來各種新興概念之核心，如TQM、BPM、EQA、ISO認(rèn)證等。 不同理論都反映出企業(yè)的變遷將朝向平衡計(jì)分卡的概念而發(fā)展。,個(gè)案-全錄公司,早期，全錄公司坐擁獨(dú)大地位，資本投資報(bào)酬率25-30%。 日本介入市場後，其產(chǎn)品銷售價(jià)格相當(dāng)於全錄的生產(chǎn)成本且其產(chǎn)品品質(zhì)更高，全錄公司ROQ下滑至4%。 全錄於1980年獲得戴明獎(jiǎng)，1979-1983年管理者以品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者自許，並進(jìn)行標(biāo)竿測試，獲利拉升至18%。 將世界各地的成員組合成團(tuán)隊(duì)， 並授命這些團(tuán)隊(duì)發(fā)展全錄公司的策略方針:鑑定6個(gè)重要領(lǐng)域，並在此領(lǐng)域中規(guī)劃一套策略，工作內(nèi)容記錄於全錄的綠皮書。 1992年全錄公司為第一家獲得EQA獎(jiǎng)的公司。 平衡計(jì)分卡與品質(zhì)理論間之關(guān)係: 使用計(jì)分卡做為推動事業(yè)策略的動力，與品質(zhì)相關(guān)的專案可有效促進(jìn)思維。 評量與發(fā)展公司內(nèi)部其他流程亦相當(dāng)重要。,以多重目標(biāo)為基礎(chǔ)之管理經(jīng)驗(yàn),使用平衡計(jì)分卡的評量因素不是新觀念， 以不同目標(biāo)來描述企業(yè)的任務(wù)亦非新方法。 如瑞典郵政以收益性、滿意的顧客及樂在工作的員工為三大目標(biāo)，並於三大目標(biāo)間尋求平衡。為評量顧客滿意度而發(fā)展出瑞典顧客滿意度指標(biāo)。 1980年透過多重目標(biāo)的管理的趨勢逐漸式微，主要原因?yàn)楣芾碚呦Ｍ麑で蟾唵畏绞絹肀憩F(xiàn)各公司間的因果關(guān)係:建立公司之間的市場關(guān)聯(lián)性，並將利潤中心與公司部門轉(zhuǎn)至子公司中 。,BSC概念與其他規(guī)劃理論,其他規(guī)劃理論 邏輯順序:願景-成功、因素-活動、規(guī)劃-可能目標(biāo)。 一開始多是透過環(huán)境分析來判定顧客希望我們提供的東西，並針對策略與發(fā)展提出一套邏輯的結(jié)論。 平衡計(jì)分卡概念 概念出發(fā)點(diǎn)是建議透過特定的方式來設(shè)計(jì)計(jì)分卡(藉由四構(gòu)面提供使用者介面) 強(qiáng)調(diào)對因果關(guān)係擬定明確的策略假設(shè),BSC-傳統(tǒng)預(yù)算編列的替代方案,傳統(tǒng)預(yù)算編列被認(rèn)為是一種死板、過時(shí)而官僚之管理控制形式。 現(xiàn)代預(yù)算編列被視為一種行動方案，以明確目標(biāo)及財(cái)務(wù)性假設(shè)為基礎(chǔ)的計(jì)劃。 平衡計(jì)分卡可能為最佳的預(yù)算模式。 BSC除了績效評量因素外， 亦包含部分智慧資本評量因素， 因此是資產(chǎn)負(fù)債表亦是損益表。 為未來發(fā)展而投入的支出之歸類: 成本:傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表 投資:認(rèn)同這些支出能帶來長期價(jià)值之資產(chǎn) 有利的成本,平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)會計(jì),成本,營收,完善的成本,財(cái)務(wù)構(gòu)面,目標(biāo) 衡量因素,目標(biāo) 衡量因素,目標(biāo) 衡量因素,目標(biāo) 衡量因素,流程構(gòu)面,成長學(xué)習(xí)構(gòu)面,顧客構(gòu)面,資產(chǎn),負(fù)債額,股東權(quán)益,意願 智慧資產(chǎn),智慧資本,智慧負(fù)債額,願景與策略,計(jì)分卡的垂直或水平應(yīng)用,垂直 做為傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的附加工具，為事業(yè)單位對資深管理者的預(yù)算補(bǔ)充請求。 其目的在於將事業(yè)的層面與焦點(diǎn)放在長期的發(fā)展上。 判定事業(yè)地位、辦公室數(shù)量等問題，須借重垂直式。 水平 與其他處於相同價(jià)值創(chuàng)造流程中的人討論尋求適當(dāng)方法。 較適合規(guī)劃較短的時(shí)間範(fàn)圍。 可延伸至其他公司。,應(yīng)在水平與垂直間應(yīng)尋求適當(dāng)?shù)钠胶?，發(fā)展矩陣組織。 流程評量因素主要與流程中的水平合作有關(guān);財(cái)務(wù)評量因素 以及某些能力和結(jié)構(gòu)的評量因素則主要與垂直責(zé)任有關(guān)。,以管理控制中的一般概念來實(shí)行BSC,了解管理控制系統(tǒng)各部分彼此間互動 。 尋找評量的區(qū)域及描述事業(yè)時(shí)，可由流程導(dǎo)向著手 。 ABC可判定任務(wù)成本與成本動因， 及基本的因果關(guān)係。 資本預(yù)算程序?qū)豆芾砟壳芭c未來間的平衡相當(dāng)重要。 傳統(tǒng)計(jì)算間接成本的程序?yàn)轭A(yù)算流程，裁量性支出則需透過預(yù)算控制 。 責(zé)任會計(jì)與成本和現(xiàn)金流量控制需要及時(shí)報(bào)告， 並佐以計(jì)分卡的評量因素做為補(bǔ)充。 作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算制度最適合因產(chǎn)品服務(wù)與顧客需求所帶動的活動。,管理控制的建構(gòu)區(qū)塊,平衡計(jì)分卡,ABC,流程,有形與無形資產(chǎn)之資本支出計(jì),報(bào) 告 與 責(zé)任會計(jì),財(cái)務(wù) 預(yù)測,規(guī)劃現(xiàn)金流量與外匯部分所需的財(cái)務(wù)預(yù)測，透過平衡計(jì)分卡評量因素來引導(dǎo)公司朝多方面思考。 誘因系統(tǒng)與獎(jiǎng)酬制度須設(shè)法讓計(jì)分卡中的意圖有優(yōu)先權(quán)。,第七章 平衡計(jì)分卡衡量因素及其因果關(guān)係,評量因素應(yīng)清楚而明確，並在公司內(nèi)部有一致的定義。 所有評量因素應(yīng)涵蓋策略與成功關(guān)鍵因素中之事業(yè)層面。 不同構(gòu)面之評量因素應(yīng)明確地結(jié)合在一起。 評量因素應(yīng)協(xié)助負(fù)責(zé)達(dá)成目標(biāo)的人員設(shè)定可行的目標(biāo)。,績效驅(qū)動因素與成果評量因素,績效驅(qū)動因素(描述行為的評量因素)與成果評量因素互為因果因素，低層級的成果可能是達(dá)成較高層級結(jié)果的驅(qū)動因素。企業(yè)須在二者間取得適當(dāng)?shù)钠胶狻?評量成果較評量績效或其驅(qū)動因素更具誘惑力，然公司可使用計(jì)分卡來探討今日的行動如何為明日的發(fā)展做好準(zhǔn)備。 驅(qū)動因素大都與即時(shí)而具體的事項(xiàng)有關(guān)，因此較易獲得認(rèn)同。 愈長期的構(gòu)面(如學(xué)習(xí)成長構(gòu)面)包含越多驅(qū)動因素。,不同構(gòu)面之評量因素,最好使用具有比較性質(zhì)的評量因素， 如% 、 比率和等級等。 相較於專家建議採用的評量因素，由流程中脫穎而出的評量因素更能獲得組織的支持。 須對評量因素之因果關(guān)係達(dá)成共識。,財(cái)務(wù)構(gòu)面之評量因素,應(yīng)包含特定客戶群之市場佔(zhàn)有率及實(shí)體設(shè)備的產(chǎn)能利用率。 不一定來自一般會計(jì)制度，亦可包含智慧資本價(jià)值之評量因素。 對期間成本及管理會計(jì)的營收應(yīng)用不同規(guī)則。 將發(fā)展支出歸類為投資時(shí)，公司利潤與其股票市價(jià)便出現(xiàn)上揚(yáng)趨勢，稱為經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值(EVA) ，使管理者以對所有人最有利的立意為出發(fā)點(diǎn)。 公司最高層的職務(wù)由財(cái)務(wù)焦點(diǎn)所主導(dǎo) 。,顧客構(gòu)面之評量因素,包含不同客戶群的獲利性。 許多公司顧客構(gòu)面評量因素是從計(jì)有評量因素中挑選出來。 同時(shí)考量顧客構(gòu)面與顧客焦點(diǎn)， 以及評量速度與數(shù)量。,個(gè)案-全錄公司 公司目標(biāo)100%滿意的顧客，目前已達(dá)到98% 。 具有高度顧客忠誠度的公司擁有較高比例的顧客滿意度。 98%滿意的顧客中有一半屬於非常滿意，其目標(biāo)是非常滿意 的顧客提昇至70% 。,事業(yè)流程/創(chuàng)新與發(fā)展構(gòu)面之評量因素,事業(yè)流程構(gòu)面 應(yīng)包含新產(chǎn)品的銷售量。 多來自TQM與類似專案，包括生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)品質(zhì)與退貨。 創(chuàng)新與發(fā)展構(gòu)面 應(yīng)包含改善能力與流程的時(shí)間。 常須訴諸於替代性評量因素。 須非常了解新學(xué)習(xí)與發(fā)展等流程所包含的內(nèi)容，才能評量這些流程。,其他構(gòu)面之評量因素,與員工相關(guān)之評量因素 強(qiáng)調(diào)員工是一種資源 訂定更基本的目標(biāo):態(tài)度、感受、知識與技能 資訊科技之評量因素 常被納入事業(yè)流程焦點(diǎn)中 僅適用於組織內(nèi)部 環(huán)境評量因素 與企業(yè)對其環(huán)境造成之影響有關(guān),評量因素之間的因果關(guān)係,以一套模型表明計(jì)分卡各評量因素間如何相關(guān)，其關(guān)係之類型有二: 證實(shí)關(guān)係:透過經(jīng)驗(yàn)與研究呈現(xiàn) 假設(shè)關(guān)係:可列舉預(yù)期結(jié)果，但無法藉由研究驗(yàn)證正確性 計(jì)分卡可將所有評量因素相互建立關(guān)聯(lián)，以賦予各評量因素貨幣價(jià)值 。,忠誠度,授權(quán)附能,忠誠度,顧客滿意度,員工激勵(lì)與滿意度,市場佔(zhàn)有率,ROA,個(gè)案-全錄公司評量因素間之因果關(guān)係圖,評量因素間之因果關(guān)係圖,財(cái)務(wù) 利潤總資產(chǎn)(%) 營收/總資產(chǎn)(%) 成本/總資產(chǎn)(%),顧客 顧客忠誠度(%) 市場佔(zhàn)有率(%) 顧客滿意指數(shù)(%),內(nèi)部流程 企業(yè)目標(biāo)(No.) 處理時(shí)間(No.) 企業(yè)績效/品質(zhì)目標(biāo)(%),人力與發(fā)展 研發(fā)資源/總資源(%) 激勵(lì)指數(shù)(%) 訓(xùn)練時(shí)數(shù)比例(%),神來之筆:評量態(tài)度,許多公司期能將數(shù)個(gè)評量因素整合成一個(gè)全面的指數(shù)，以及尋求採取的行動與評量的結(jié)果間之關(guān)係。 如顧客滿意度指數(shù)、顧客忠誠度指數(shù)。 透過對各種因素如何相互關(guān)聯(lián)提出明確的假設(shè)，便可賦予顧客資本貨幣價(jià)值。,個(gè)案-全錄公司 該公司表示顧客滿意度提昇1%可促顧客忠誠度提昇0.5% ， 顧客忠誠度可進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成貨幣層面。 透過LICA流程收集顧客資料，為每一人提供與特定顧客