企業(yè)研究論文-談民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的薪酬管理.doc

企業(yè)研究論文-談民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的薪酬管理摘要有效的薪酬管理，是民營企業(yè)留住人才，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。本文從薪酬管理的角度來探討民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期存在的問題及對(duì)策。關(guān)鍵詞轉(zhuǎn)型薪酬管理股票期權(quán)一、民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期薪酬管理存在的問題1.沒有規(guī)范的薪酬體系。受傳統(tǒng)文化的影響，不少的民營企業(yè)還沒有自己一套規(guī)范的薪酬體系，有很大的隨意性，具體表現(xiàn)在：許多民營企業(yè)老板憑借自己的行政權(quán)威和管理經(jīng)驗(yàn)，以個(gè)人意愿來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種模式在企業(yè)成長初期作用顯著，但這種薪酬模式缺乏科學(xué)性，員工不知道自己的薪酬是如何決定的，易引發(fā)員工的猜測(cè)和不滿，產(chǎn)生錯(cuò)誤的導(dǎo)向，從而使員工產(chǎn)生離心力。在企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)階段暴露出了種種弊端，可能導(dǎo)致和加深老板與員工之間的矛盾。2.薪酬設(shè)計(jì)不合理。有些民營企業(yè)雖然有一套薪酬體系，但該薪酬體系很不合理。這主要體現(xiàn)在薪酬的不公平。例如：有些企業(yè)薪酬的設(shè)計(jì)沒有基于能力與績(jī)效，員工的薪酬變得極具剛性。由于員工的績(jī)效差異和能力差異不能通過薪酬來體現(xiàn)，員工就會(huì)感到不公平，從而選擇離開。還有些企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道缺乏，要想提升待遇，在原來的崗位上幾乎不可能，結(jié)果導(dǎo)致大家都去擠管理這一獨(dú)木橋。這種薪酬的內(nèi)部不公平會(huì)給員工帶來極大的傷害，非管理崗位的優(yōu)秀員工就會(huì)用“腳”投票，離開公司。在轉(zhuǎn)型期，公平合理的薪酬設(shè)計(jì)，對(duì)于留住現(xiàn)有員工和引進(jìn)新員工，顯得十分重要。3.報(bào)酬形式單一，對(duì)內(nèi)部報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬重視不夠。一般來說，人們害怕變革，害怕變革給自己的利益帶來沖擊，常常會(huì)出現(xiàn)抵制行為。假如僅僅是靠貨幣性報(bào)酬，在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。4.忽視長期激勵(lì)。由于管理水平等各方面條件的限制，企業(yè)更注重當(dāng)前的利益。但短期性質(zhì)的激勵(lì)容易導(dǎo)致員工行為短期化，而員工尤其是關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀員工的短期行為，必然會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二、民營企業(yè)如何在轉(zhuǎn)型過程中進(jìn)行薪酬管理1.建立規(guī)范的薪酬制度以支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。民營企業(yè)必須破除對(duì)傳統(tǒng)文化的路徑依賴，建立規(guī)范有效的薪酬制度。薪酬制度要有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，遵循內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性等原則。企業(yè)應(yīng)盡快將薪酬的單位分類轉(zhuǎn)為職位分類，身份工資轉(zhuǎn)化為職位工資。從工作的自然屬性、工作職責(zé)、管理權(quán)限入手進(jìn)行工作分析，分析任職資格、核心能力、個(gè)性特點(diǎn)等一系列指標(biāo)，設(shè)立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系。同時(shí)制定科學(xué)的績(jī)效考核制度，嚴(yán)格考核過程，實(shí)行薪酬和考核直接掛鉤，確立以能力和績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬制度。此外，薪酬支付要體現(xiàn)公開性和透明性。為避免由于秘密薪酬支付引起員工的不滿,企業(yè)要杜絕發(fā)“紅包”的“模糊薪酬制”。同時(shí)，薪酬體系要支持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生改變時(shí)，其薪酬管理也應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整。不同的企業(yè)，企業(yè)的不同發(fā)展階段，應(yīng)實(shí)行不同的薪酬管理，通過薪酬管理強(qiáng)化員工對(duì)于變革的接受性和認(rèn)可程度，從而使組織總體績(jī)效得到改善。2.薪酬設(shè)計(jì)要科學(xué)、合理、先進(jìn)。首先，薪酬設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出公平。企業(yè)要進(jìn)行的充分的調(diào)研，不僅要做到薪酬的內(nèi)部公平，還要做到外部的公平。讓企業(yè)的薪酬對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)員工彼此感到公平。其次，薪酬設(shè)計(jì)過程中要突出核心員工和關(guān)鍵崗位，為核心員工提供個(gè)體成長和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)是核心員工和關(guān)鍵員工。要根據(jù)核心員工個(gè)人的興趣、特長和公司的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新核心員工的知識(shí)和技能，努力提高職工的能力，為每一個(gè)核心員工提供充分的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途。同時(shí)，企業(yè)還要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助核心員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對(duì)未來充滿信心和希望。最后，應(yīng)淡化企業(yè)的權(quán)力等級(jí)觀念，提供多種晉升渠道。比如在民營企業(yè)中實(shí)行寬帶薪酬。當(dāng)企業(yè)具有積極的參與型的管理風(fēng)格、有比較完善的績(jī)效考核體系并且績(jī)效考核的成績(jī)可以在每個(gè)員工的薪酬中體現(xiàn)出來、有良好的溝通機(jī)制、有積極的員工發(fā)展計(jì)劃，可以實(shí)行寬帶薪酬管理模式。這可以減少企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利斗爭(zhēng)，增加凝聚力。3.實(shí)行全面薪酬。在組織變革中，關(guān)注員工的非貨幣性報(bào)酬尤為重要。除了物質(zhì)報(bào)酬外，需更加關(guān)注員工精神方面的激勵(lì)，比如提供更好的工作環(huán)境、良好的工作氛圍、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付、員工參與決策、承擔(dān)較大的責(zé)任，提供個(gè)人成長的機(jī)會(huì)等內(nèi)在薪酬計(jì)劃。此外，對(duì)于轉(zhuǎn)型的企業(yè)，要特別關(guān)注企業(yè)文化。通過薪酬管理的創(chuàng)新,把企業(yè)文化與薪酬制度建設(shè)結(jié)合起來,使員工不但得到滿意的經(jīng)濟(jì)性薪酬,同時(shí)也得到滿意的非經(jīng)濟(jì)性薪酬，這將降低成本并極大地提高薪酬激勵(lì)效果。4.重視長期激勵(lì)，比如實(shí)行股票期權(quán)。股票期權(quán)能約束經(jīng)營者損害股東價(jià)值的行為，是一種很好的長期激勵(lì)方式。對(duì)于處在轉(zhuǎn)型時(shí)期的民營企業(yè)來說，實(shí)行股票期權(quán)可以減少當(dāng)前現(xiàn)金流出，這可以大大緩解企業(yè)的現(xiàn)金壓力?？紤]到股票期權(quán)可能面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的非可控性，對(duì)于一般員工，適合實(shí)行限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于有著豐厚報(bào)酬的公司高管人員完全可以拿出部分收入來與期權(quán)相聯(lián)系進(jìn)行冒險(xiǎn)，即激勵(lì)性股票期權(quán)。薪酬制度的選擇應(yīng)該兼顧員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)愛好者實(shí)行激勵(lì)性股票期權(quán)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)厭惡者實(shí)行限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，為保證股票期權(quán)的實(shí)施效果，股票期權(quán)的數(shù)量要適度，要限制股票期權(quán)與股票的轉(zhuǎn)讓?？傊?，我們需認(rèn)真對(duì)待民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的薪酬管理