企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述.ppt

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,范水清 石油大學（華東）經(jīng)管學院,課程學習要求：,融會貫通管理學基本理論，綜合運用以下課程，系統(tǒng)分析企業(yè)戰(zhàn)略問題，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃原理與方法。 管理學原理 經(jīng)濟學 市場營銷 人力資源管理 財務(wù)會計 統(tǒng)計與預(yù)測,教材與參考書,教材：不指定 主要參考書： 教材類 案例類 專題類,考試及成績計算,考試方法： 筆試 考試成績 平時成績（含作業(yè)、課堂練習、案例分析等）30% 結(jié)業(yè)考試 70%,第1章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本認識,一、何謂戰(zhàn)略,戰(zhàn)略(Strategy)一詞來源于軍事： 中國古代是一個對軍事戰(zhàn)略有貢獻的文明古國，孫子兵法在日本為商家必讀之物?，F(xiàn)代西方管理理論越來越多地到中國的東方文化和哲學中吸收營養(yǎng) 孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。,克勞塞維茨的戰(zhàn)爭論：戰(zhàn)略除了是為了實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而使用戰(zhàn)斗的準確方法之外，它還必須為實現(xiàn)整個軍事行動目的而設(shè)定相對應(yīng)的正確目標。 毛澤東中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題：凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶有全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務(wù)。 軍事戰(zhàn)略=企業(yè)戰(zhàn)略？ 軍事戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略！,1.彼得德魯克 彼得德魯克早在1954年9月就提出戰(zhàn)略的問題。他認為一個企業(yè)應(yīng)該回答以下兩個問題：我們的企業(yè)是什么?它應(yīng)該是什么?,學者關(guān)于戰(zhàn)略的概念,2、安紹夫（Ansoff）的戰(zhàn)略構(gòu)成說,戰(zhàn)略是構(gòu)成要素的整合。戰(zhàn)略基本上是一整套用來指導企業(yè)組織行為的決策準則。他認為戰(zhàn)略應(yīng)由四個基本要素組成 經(jīng)營領(lǐng)域 成長向量 競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用,提出“共同的經(jīng)營主線”概念。,成長向量：,市場滲透 擴大占有率,市場開發(fā) 新區(qū)域、新顧客,多角化 新市場、新產(chǎn)品,產(chǎn)品開發(fā) 更新、系列化,現(xiàn)有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,現(xiàn)有市場,新市場,安紹夫改進矩陣,“共同的經(jīng)營主線“,安紹夫指出,企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,有必要首先確定自己的經(jīng)營性質(zhì)。 不論是以產(chǎn)品系列的性質(zhì)還是按照構(gòu)成產(chǎn)品系列的技術(shù)來確定企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì),企業(yè)目前的產(chǎn)品和市場與企業(yè)未來的產(chǎn)品與市場之間一定存在著一種內(nèi)在的聯(lián)系。安紹夫?qū)⑦@種內(nèi)在的聯(lián)系稱為“共同的經(jīng)營主線“,通過分析這種共同的經(jīng)營主線可以把握企業(yè)運行的方向,尋找企業(yè)發(fā)展的新使命。,3.邁克爾.波特 戰(zhàn)略是終點（目標）與達到路徑（政策）的結(jié)合。,4.安德魯斯,企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。,5、明茨博格的觀點：,戰(zhàn)略是一種決策流，產(chǎn)生于管理之間的相互作用。包含： 決策的三個階段：環(huán)境辨識 決策制定 選擇階段 貫穿三個過程： 決策控制過程 決策溝通過程 政治過程 5P模型： Plan Ploy Pattern Position Perspective,明茨伯格歸納的5Ps,明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。 Perspective（企業(yè)使命和遠景目標） Position（產(chǎn)品/市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域） Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向） Pattern （競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式） Plan（實現(xiàn)目標的具體任務(wù)）,戰(zhàn)略就是企業(yè)為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)全局的籌劃和謀略，它包括： 發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向 確定企業(yè)發(fā)展目標 尋求實現(xiàn)目標的各種途徑 發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標途徑中的各種障礙 判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服 提出解決障礙的原則與基本措施 形成策略與行動途徑的組合戰(zhàn)略方案 提出策略與行動的次序計劃 戰(zhàn)略評價與反饋,我們的觀點：,戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configuration of activities），及如何組合各個活動（coordination of activities ）。,二、企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？,思考：企業(yè)有戰(zhàn)略與無戰(zhàn)略有區(qū)別嗎,三、 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征：,（1） 全局性及復雜性 （2） 未來性及風險性 （3） 系統(tǒng)性及層次性 （4） 競爭性及合作性 （5） 穩(wěn)定性及動態(tài)性,中國企業(yè)當前戰(zhàn)略的特征,變動性及短期性 生存型及保守性 調(diào)整性及重組性,四. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)的戰(zhàn)略角度（范圍和多樣性） 競爭戰(zhàn)略 尋求業(yè)務(wù)獨特的競爭優(yōu)勢 職能戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)職能部門中競爭優(yōu)勢的來源 運作戰(zhàn)略 企業(yè)各個崗位聯(lián)系產(chǎn)生的優(yōu)勢,1. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(1),(1) 公司戰(zhàn)略 研究對象是一個組織； 該組織是一些相對獨立的業(yè)務(wù)集合體； 主要內(nèi)容是：“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？” “我們怎樣管理這些業(yè)務(wù)？”,1. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(2),(2) 競爭戰(zhàn)略（又稱“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”、“SBU戰(zhàn)略”） 主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題； 需要回答的問題：“我們應(yīng)該在何處競爭？” “我們要與哪些產(chǎn)品競爭？” “我們怎樣管理這些業(yè)務(wù)？”,1. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(3),(3)職能戰(zhàn)略 研究的對象是公司內(nèi)各個職能部門； 它要說明的是，在實施競爭戰(zhàn)略的過程中，各個部門應(yīng)該發(fā)揮什么作用，以及怎樣發(fā)揮這些作用。,母公司戰(zhàn)略,子公司 戰(zhàn)略,如何定位（產(chǎn)業(yè)）,如何競爭（產(chǎn)業(yè)內(nèi)）,如何配置資源,企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次,圖1-2 企業(yè)戰(zhàn)略層次,2.不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(1),戰(zhàn)略層次 主要的戰(zhàn)略發(fā)展責任者 戰(zhàn)略制定的功能和關(guān)注的領(lǐng)域 公司戰(zhàn)略 CEO，其他關(guān)鍵的人員 建立和管理高水平執(zhí)行所有業(yè)務(wù) （決策執(zhí)行人員, 是典型的 單元的事物（制定收益目標，加 領(lǐng)導者集體決定。) 強現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離不適應(yīng) 管理計劃的業(yè)務(wù)）； 在有關(guān)業(yè)務(wù)單元之間尋求最佳 的協(xié)調(diào)并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢； 建立投資優(yōu)先順序并將公司的資 源投入最有吸引力的機會業(yè)務(wù)； 重新審查/修訂/統(tǒng)一由各業(yè)務(wù)經(jīng) 理提出的主要戰(zhàn)略途徑和方式。,不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(2),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導 設(shè)計成功競爭的步驟和方式以及 （決策主要由公司高級執(zhí)行 維護競爭優(yōu)勢； 官完成，一般是CEO） 形成對改變外部條件的反應(yīng)； 統(tǒng)一關(guān)鍵職能部門的戰(zhàn)略起點； 采取行動來加強公司的專門事物 和運作問題。 職能戰(zhàn)略 職能經(jīng)理（決策主要由 制定職能領(lǐng)域/部門的措施和途 業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導作出） 徑以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并實現(xiàn)職能/ 部門的業(yè)績目標；以下領(lǐng)域需 要有職能戰(zhàn)略： R&D/技術(shù)；生產(chǎn)/制造；營銷； 財務(wù)；人力資源 審查/修訂和統(tǒng)一由下級經(jīng)理提 出的相關(guān)戰(zhàn)略措施和途徑。,不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(3),運作戰(zhàn)略 具體單位的領(lǐng)導/職能領(lǐng)域的下級 形成更集中和更 專門針對職能 經(jīng)理（決策由職 能部門領(lǐng)導作 出 和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 以及實現(xiàn)單位/ 部門目標的途徑 /措施。,1. 2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程及主要工作,一、何謂戰(zhàn)略管理,企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略而是動態(tài)的管理。重點是制定戰(zhàn)略（戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇）和實施戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略管理的內(nèi)容圖解,二、戰(zhàn)略管理的特點,戰(zhàn)略管理具有全局性 戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)高層管理里人員 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源管理問題 戰(zhàn)略管理具有長期性、循環(huán)性。 戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境因素，具有權(quán)變性。,三、戰(zhàn)略管理的作用,引導企業(yè)監(jiān)測環(huán)境，即時對應(yīng)環(huán)境要求。 戰(zhàn)略在日常經(jīng)營中起到綱領(lǐng)地位與指導作用。 使企業(yè)把近期目標與遠期目標結(jié)合起來，促進企業(yè)各種資源在時間與空間上的協(xié)同效果。 戰(zhàn)略管理中的控制與反饋促進企業(yè)增強創(chuàng)新意識。,四、戰(zhàn)略管理的過程,就單一的戰(zhàn)略管理過程而言，它包括 三個過程： 戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇）、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制 完成九項工作： 發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向 確定企業(yè)發(fā)展目標 尋求實現(xiàn)目標的各種途徑 發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標途徑中的各種障礙 判斷哪些障礙可以克服,哪些障礙無法克服 提出解決障礙的原則與基本措施 形成策略與行動途徑的組合戰(zhàn)略方案 提出策略與行動的次序計劃 戰(zhàn)略評價與反饋,戰(zhàn)略制 戰(zhàn)略實 戰(zhàn)略控 定階段 施階段 制階段,五、戰(zhàn)略管理過程的特點：,戰(zhàn)略具有全局性，戰(zhàn)略管理過程中的各任務(wù)之間是相互作用的； 所有戰(zhàn)略管理的任務(wù)不能被孤立的完成。它們需要其它管理活動的配合與支持； 戰(zhàn)略過程需要不斷的反饋和修訂。,1.3 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng),一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng),是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、規(guī)章、制度等的總稱。 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性（斯坦納） 組織的規(guī)模 企業(yè)所處的發(fā)展階段 占主導地位的管理風格 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)面臨問題的實質(zhì) 計劃系統(tǒng)的目的,二、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式,“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式”(Entrepreneurial Mode) 對戰(zhàn)略的評價是非常不規(guī)范的，憑直覺進行，并且在范圍上是有限的。 “計劃性模式”(Planning Mode) 對戰(zhàn)略的評價是一個范圍廣泛的、規(guī)范的和具有多層性的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一個部分。它通常被大型企業(yè)所采用。 “適應(yīng)性模式”(Adaptive Mode)。 在這種模式中，企業(yè)所鑒別出的和評價的替代戰(zhàn)略方案，與當前戰(zhàn)略有極大的相似性。,三、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式設(shè)計,1、自上而下的模式 2、自下而上的模式 3、上下結(jié)合的模式 4、小組計劃模式的模式,1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的演進過程與主要流派,一、戰(zhàn)略管理理論研究的演進過程（1）,現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出現(xiàn)在美國經(jīng)濟學家巴納德的代表作經(jīng)理的職能一書中（1938年），巴納德運用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)各種因素以及它們之間的相互影響進行了分析，首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。 1962年，美國經(jīng)營史學家錢德勒發(fā)表了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，盡管他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進行具體分析，但卻為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路、奠定了基礎(chǔ)。 據(jù)此，我們可以認為自30年代末期至60年代初期是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的萌芽期。,一、戰(zhàn)略管理理論研究的演進過程（2）,從60年代中期到70年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的奠基期。在這一階段中，戰(zhàn)略研究主要集中在戰(zhàn)略的概念與構(gòu)成要素等理論問題上。1965年，安索夫發(fā)表企業(yè)戰(zhàn)略論，對企業(yè)成長的基本原理、理論和程序進行了研究，初步形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的理論框架。 從70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的探索期，這一時期研究的核心問題是戰(zhàn)略管理。安索夫的從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理（1976年）和戰(zhàn)略管理論（1979年）突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展。,一、戰(zhàn)略管理理論研究的演進過程（3）,從80年代是戰(zhàn)略管理研究的爭鳴與反思期。隨著80年代世界經(jīng)濟格局的深刻變化，戰(zhàn)略研究學者認識到必須更新70年代形成的戰(zhàn)略管理模式，從過分重視企業(yè)中物的要素和過分理性化的研究方法轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暺髽I(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性，進而導致非主流學派的迅速崛起。 從80年代中期到目前為止，是戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)折期，戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，提出了基于資源、基于能力、基于知識等嶄新觀點，并對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行了深入的研究。上述各階段的發(fā)展過程如表1-1所示。,表11 戰(zhàn)略研究理論的演進過程（待續(xù)）,發(fā)展階段 代表人物作及著作 主要特征或貢獻 萌芽期 巴納德：經(jīng)理的職能(1938) 首次在企業(yè)管理中 （30年代末 錢德勒：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)： 引入戰(zhàn)略思想，開 -60年代中） 工業(yè)企業(yè)史的考證(1962) 創(chuàng)戰(zhàn)略研究之先河 奠基期（60年中 安索夫：企業(yè)戰(zhàn)略論(1965) 初步形成了企業(yè)戰(zhàn) 到70年代初期） 安東尼計劃與控制系統(tǒng)(65) 略管理研究的理論 安德魯斯：經(jīng)營戰(zhàn)略論(71) 框架,表11(續(xù)) 戰(zhàn)略研究理論的演進過程,探索期（70年代初 安索夫：從戰(zhàn)略計劃 重視企業(yè)中物的要素 期到80年代初期） 走向戰(zhàn)略管理(1976) 和理性化的研究方法 和戰(zhàn)略管理論(1979) 戰(zhàn)略管理由理論研究 霍弗：戰(zhàn)略制定(1978) 開始走向應(yīng)用研究 爭鳴與反思期（80年 波特:競爭戰(zhàn)略(80) 整體分析方法與經(jīng) 代初期到80年代末） 和競爭優(yōu)勢(1985) 驗分析方法相結(jié)合， 泰勒爾:產(chǎn)業(yè)組織理論 利用博弈論的分析 德魯克:創(chuàng)新和企業(yè)家精神工具；重視創(chuàng)新與 彼德斯與奧斯?。黑A得 企業(yè)家精神、人的 優(yōu)勢：領(lǐng)導藝術(shù)的較量 心理因素、企業(yè)文 霍格斯：判斷與選擇： 化的非主流學派迅 決策心理學(1980) 速崛起,表11(續(xù)) 戰(zhàn)略研究理論的演進過程,轉(zhuǎn)折期（80年代 沃納菲爾特：基于 著重研究企業(yè)內(nèi)部的 中期到現(xiàn)在） 資源的企業(yè)觀點(1984) 資源、能力及路徑依 普拉哈拉德，哈梅爾： 賴對競爭優(yōu)勢的影， 公司核心能力(90) 構(gòu)成戰(zhàn)略管理研究 斯托克：能力競爭： 的新范式 公司戰(zhàn)略的新規(guī)則(92) 哈梅爾，赫尼： 基于能 力的競爭(1994) 提斯 等：動態(tài)能力與 戰(zhàn)略管理(1997),二、企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐的演進過程（1）,企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐，實際上要早于戰(zhàn)略管理的理論研究，自本世紀初現(xiàn)代意義上的企業(yè)管理出現(xiàn)后，戰(zhàn)略思想開始在企業(yè)管理中逐漸萌芽。雖然沒有被正式冠以“戰(zhàn)略管理”這個名稱，但在企業(yè)的計劃管理中已初步體現(xiàn)了戰(zhàn)略的思想。 從實踐上考察，企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進，大致經(jīng)歷了計劃與控制、長期計劃、戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略管理四個階段。各階段的主要特征如表1-2所示。,表12 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程（待續(xù)）,發(fā)展階段 開始出現(xiàn)的時間 依據(jù)的假定 管理的程序 管理的重點 計劃與控 20世紀初 過去的情況， 周期性程序 以財務(wù)預(yù)算 制 階段 必將重現(xiàn) 及對偏差的 控制為重點 長期計劃 50年代初 過去的情況必 周期性程序 以對成長的 階段 將延續(xù)到未來 預(yù)測和制定 長期計劃為 重點 戰(zhàn)略計劃 60年代中期 環(huán)境發(fā)展趨勢 周期性程序 以適應(yīng)經(jīng)濟 階段 和變化均需 環(huán)境變化,制 預(yù)測和了解 定長遠發(fā)展 戰(zhàn)略為重點,表12續(xù) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程,戰(zhàn)略管理階段 70年代中期 單純周期性 因地制宜與 以適應(yīng)和預(yù)應(yīng) 計劃工作 周期性程序 戰(zhàn)略突變及 不能完全滿 并存 迅速出現(xiàn)的 足應(yīng)付變革 機會與威脅， 的需要 制定和實施 戰(zhàn)略并重為 重點,思考題,闡述企業(yè)戰(zhàn)略具有的特征 戰(zhàn)略管理有哪些層次？各層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是什么？ 聯(lián)系一個企業(yè)的例子，分析其戰(zhàn)略內(nèi)容，評價其戰(zhàn)略管理模式。 結(jié)合具體企業(yè)說明戰(zhàn)略管理過程。 分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用。 閱讀并了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程，闡述你深感共鳴的戰(zhàn)略流派的主要觀點，并結(jié)合實踐進行評價。 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的聯(lián)系與區(qū)別,第二章 外部環(huán)境分析,主要內(nèi)容： 一、一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架 三、潛在進入者與進入障礙分析 四、識別替代威脅 五、買方與賣方的爭價力 六、影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的因素,2.1 一般環(huán)境分析 一、外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法,企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個層面，即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。 所謂一般環(huán)境：是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。也稱宏觀環(huán)境。 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境：企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境。,能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生顯著影響的外部事件及趨勢，其中有利的稱機會，有礙的稱威脅。 外部環(huán)境分析關(guān)鍵是要把握機會與威脅。,企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成圖解,二、PEST分析,PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。四個方面的因素是： 政策與法律方面（ Political Factors） 經(jīng)濟方面（ Economic Factors） 社會方面（Sociocultural Fators） 技術(shù)方面（Technological Factors ）,（一）政治法律環(huán)境 Political Factors,政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。 1. 政治環(huán)境是否穩(wěn)定？ 2. 國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？ 3. 政府所持的市場道德標準是什么？ 4. 政府的經(jīng)濟政策是什么？ 5. 政府是否關(guān)注文化與宗教？ 6. 政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？,（二）經(jīng)濟環(huán)境 Economic Factors,構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場機制、市場需求等。 1. 利率。 2. 通貨膨脹率與人均就業(yè)率。 3. 人均GDP的長遠預(yù)期等。,（三）社會文化環(huán)境 Sociocultural Fators,影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。 1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？ 2. 這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？ 3. 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？ 4. 消費者有多少空閑時間？ 5. 這個國家的男人和女人的角色分別是什么？ 6. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？ 7. 這個國家的人對于環(huán)保問題是如何看待的？,（四)技術(shù)環(huán)境 Technological Factors,技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景。 1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？ 2. 科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機等？ 3. 科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機票、拍賣等？ 4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟件等？,政治-法律 經(jīng)濟 社會文化 技術(shù),關(guān)于怎樣認識宏觀環(huán)境，把握環(huán)境大勢，掌握經(jīng)濟理論，學習一些民生、民情的課程必不可少。例如：,1、社會階層（social stratum ）： 指全體社會成員按照一定等級標準劃分為彼此地位相互區(qū)別的社會集團。同一社會集團成員之間態(tài)度以及行為和模式和價值觀等方面具有相似性。不同集團成員存在差異性。 社會階層的分類可區(qū)分為下下、上下、下中、上中、下上、上上等階層。社會階層有以下之特征： （1）同一階級的人群具有類似的行為。 （2）社會階層的地位有高低。 （3）社會階層乃是職業(yè)、所得、教育等綜合的結(jié)果。 （4）社會階層的內(nèi)涵會變動，而且個人亦會提升到較高階層或下降到較低階層。,社會階層概念的作用,通過劃分階層，找出彼此之間的聯(lián)系，確定彼此矛盾性質(zhì)，以科學方式協(xié)調(diào)各階層之間關(guān)系，進而實現(xiàn)建設(shè)和諧社會的目標。最大化地保持社會穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。 通過對階層的劃分，使每個人在社會上都能找到自己的位置，并培養(yǎng)他們的階層意識，自覺地樹立和維護自己的階層形象。 政府希望的社會階層分布是橄欖型結(jié)構(gòu)。,當前中國社會階層狀況,劃分標準是職業(yè)和收入。 各個階層在社會地位等級中的排列次序即為社會階層位序。階層位序取決于各個階層擁有的文化資源、經(jīng)濟資源與組織資源數(shù)量，擁有三種資源數(shù)量越多的階層，其階層位序就越高，反之越低。,2、收入分配基尼系數(shù) 3、恩格爾系數(shù) 4.經(jīng)濟增長與發(fā)展的基本理論 5、生活質(zhì)量,分析舉例：醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：政策與法律環(huán)境,我國正在建立醫(yī)（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。 新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度。 我國中成藥產(chǎn)品的出口前景正發(fā)生變化。,醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境,城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。 我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。,醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：社會環(huán)境,國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。,醫(yī)藥工業(yè)PEST分析：技術(shù)環(huán)境,各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。 生物醫(yī)學技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品。,四、一般環(huán)境的分析步驟,1. 掃描（Scanning）：在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化 2. 監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化 3. 預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來變化 4. 評估（Assessing）：未來變化的影響,介紹一個評估未來環(huán)境的方法 情境描述法的簡單介紹,1950年代，由Kahn學者提出情境描述（Scenario Writing）的觀念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。,情境描述法的基本步驟,（1）確認決策焦點（decision focus）：意即確定所要進行的決策內(nèi)容項目，以凝聚情境發(fā)展，確定決策焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。 （2）確定關(guān)鍵決策因素（key decision factor，KDF ）：即認定所有會影響決策的各項關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。 （3）分析外在驅(qū)動力量（external forces/drives）：即認定重要的外在驅(qū)動力量，包括：政治、經(jīng)濟、社會等各層面，以決定關(guān)鍵決策因素的未來狀態(tài)。,情境描述法基本步驟（續(xù)）,（4）選擇不確定軸面（uncertain axis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進而發(fā)展出情境邏輯（scenario logics）。 （5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。 （6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。,2.2 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,一、產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特點 如圖：,產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特點框架,因素/特點 戰(zhàn)略重要性 市場規(guī)模 小的市場不能吸引大和新的競爭者；大的市場經(jīng)常引起公司的 關(guān)注，以要求上屬企業(yè)在具有吸引力的產(chǎn)業(yè)建立競爭地位。 市場增長率 快速增長培育新的進入者；增長速度下降引起競爭增強并使弱 小的競爭者退出。 生產(chǎn)能力過剩與短缺過剩推動價格和利潤邊際的下降；短缺拉動它們上升。 產(chǎn)業(yè)的獲利能力 高利潤產(chǎn)業(yè)吸引新進入者，衰退的狀態(tài)鼓勵退出。 進入或退出障礙 高障礙保護現(xiàn)有企業(yè)的位置和利潤;低障礙使現(xiàn)有企業(yè)易于進入。 購買者的大宗產(chǎn)品 更多的購買者將以最低的價格購買。 標準化的產(chǎn)品 購買者有更多的權(quán)力，因為容易在銷售人員中轉(zhuǎn)移。 快速的技術(shù)變化 引起風險的因素；在技術(shù)設(shè)施和設(shè)備的投資未回收前，它們已 被廢棄。 資本需求 大的需求使投資決策成為關(guān)鍵;時間變的重要;創(chuàng)造了進退障礙。 縱向一體化 提高資本需求；相對于部分或沒有一體化的企業(yè)而言，常常創(chuàng) 造競爭差異化和成本差異化 規(guī)模經(jīng)濟 增加數(shù)量和市場分額以進行成本競爭。 快速的產(chǎn)品創(chuàng)新 縮短產(chǎn)品壽命周期；由于實施跳躍式發(fā)展而增加風險。,二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的作用,掃描行業(yè)前景 使企業(yè)棲息于一個有潛力的行業(yè)中 為企業(yè)在行業(yè)中確定一個有利的位置,三、 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢基本分析方法,行業(yè)競爭力量：五種競爭力量模型，了解企業(yè)所在行業(yè)的競爭力量強弱及分布情況。 行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動成本，了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位。 行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu)，了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結(jié)構(gòu)分布。 說明：使用這些方法，關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想，即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競爭力量、相對成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤與市場地位。,四、波特的五種競爭力量模型,是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中。,波特的五種競爭力量模型,（一）產(chǎn)業(yè)分析的范圍的涵義,產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ 波特強調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個產(chǎn)業(yè)么？,（二）五力分析的應(yīng)用,五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。 一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。,一）潛在進入者與進入障礙分析,進入障礙：產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價。進入障礙的構(gòu)成因素主要包括6個方面： 1. 規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。,單位產(chǎn)品成本,規(guī) 模,最低有效規(guī)模,每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟，但程度不同。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（紅線）和生產(chǎn)（黃線）兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟就十分突出，反之廣告就更突出一些。,單位產(chǎn)品成本,規(guī) 模,年產(chǎn)1萬噸,規(guī)模經(jīng)濟突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）,2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 差異化（差別化）：產(chǎn)品與服務(wù)對顧客需求的獨特針對性。 差異化的內(nèi)容： 例如，獨特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。 例如，碳酸飲料市場獲利豐厚，但許多企業(yè)止步不前，原因？ 3. 轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本. 概念：指顧客為了更換供應(yīng)商而必須付出的額外費用。 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。,進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）,轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 重新培訓自己的員工所需的成本； 新的輔助設(shè)備的成本； 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風險和成本； 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系,進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）,4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）； 學習曲線：學習曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)成本優(yōu)勢。,單位產(chǎn)品成本,累計產(chǎn)量,進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）,5.對銷售渠道的控制 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 6. 政策與法律 國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護，如金融業(yè)。 思考：進入障礙的形成機制,1. 替代產(chǎn)品的含義及其影響 能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 替代產(chǎn)品限定了原產(chǎn)品價格的性能的變化范圍，并有可能從根本上取代原產(chǎn)品。 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。,二） 替代品的威脅分析,舉例：請下列物品的替代清單 打火機 電子書,2.識別替代品，列出替代品清單,如何使替代清單完整，這幾個問題是必要的： 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能特征是什么？,3、廣義替代,概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。 波特提出的四種廣義替代： 二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代； 產(chǎn)品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)； 顧客購買傾向的變化。,4、決定替代的因素,相對價值價格比（relative value verses price，簡稱RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。相對價值價格比在有些情況下可以計算。 轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。 轉(zhuǎn)換成本與互補產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補產(chǎn)品價格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。 顧客的替代欲望（替代傾向） 是顧客需求的變化。,替代過程示意,市場份額,100%,T,時間,替代產(chǎn)品,原產(chǎn)品,5.面對替代威脅的對策,替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行反向替代。 面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 加入到生產(chǎn)替代品的行列。,1、影響買方議價實力的因素 產(chǎn)業(yè)的集中程度。 后向一體化的能力。如T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。 轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力。 差異化程度。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。 價格敏感性。 產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度 買方此項外購投入在其總成本中的比例 收益水平等會影響買方的價格敏感性。,三）買方和賣方的爭價力分析,T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu),上 供應(yīng)商 企 業(yè) 供應(yīng)商 游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨 下 企業(yè)生產(chǎn)能力 游,下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。,2、如果買方和賣方都具有爭價力,買方和賣方的爭價力均處在強勢，可能使處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。如飼料工業(yè),3、 互補產(chǎn)品對顧客爭價力的影響,互補產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。如果兩類產(chǎn)品的互補關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。 出現(xiàn)了新的互補產(chǎn)品導致互補關(guān)系的改變,五種競爭力量模型-增加互補產(chǎn)品后的修正,替代產(chǎn)品,供應(yīng)商,買方,產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭,潛在進入者,互補產(chǎn)品,（四）產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭影響因素分析,1. 市場需求及波動性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度（市場主要幾家廠商銷售量占市場總銷量之比，） 3. 成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 4. 產(chǎn)業(yè)差異性和轉(zhuǎn)換成本 5. 產(chǎn)業(yè)退出障礙,關(guān)于產(chǎn)業(yè)退出障礙,即企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)撤出時要付出的代價。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。波特列舉了五項產(chǎn)業(yè)退出障礙。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 （5. 政府與社會的約束,進入、推出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤,案例分析：賭博業(yè)的競爭強度分析,2.3 行業(yè)市場集中度、行業(yè)市場細分及戰(zhàn)略組分析,一、行業(yè)集中度(Concentration Ratio)又稱行業(yè)集中率或市場集中度（Market Concentration Rate） 是指某行業(yè)的相關(guān)市場內(nèi)前N家最大的企業(yè)所占市場份額（產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售額、銷售量、職工人數(shù)、資產(chǎn)總額等）的總和，是對整個行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)集中程度的測量指標，用來衡量企業(yè)的數(shù)目和相對規(guī)模的差異，是市場勢力的重要量化指標。,促進市場行業(yè)集中度提高的因素,行業(yè)的市場規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟的關(guān)系 企業(yè)的推銷活動的促進 進入壁壘的存在,二、行業(yè)的市場細分,（一）市場細分的含義: 指按照消費者需求的差異性把某一產(chǎn)品或服務(wù)的整體市場劃分為不同的子市場的過程。 （二）市場細分的依據(jù)： 1、產(chǎn)品的多樣性 2、需求的差異性,（三）市場細分的意義： 1、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)和比較市場機會； 2、有利于有效地分配人、財、物力； 3、有利于企業(yè)自身的反應(yīng)和調(diào)整。,（四）市場細分的標準： 消費品市場的細分標準： 1. 地理因素：以地區(qū)來劃分 以行政區(qū)來劃分 以地形、氣候來劃分 以人口密度來劃分 2.人口統(tǒng)計因素 年齡和生命周期階段 性別 收入 家庭規(guī)模/結(jié)構(gòu) 職業(yè) 教育 社會階層 3. 心理因素 購買動機 態(tài)度、個性 生活方式 4. 行為因素 購買/使用時間 使用者(利益追求差異) 使用率,工業(yè)品市場細分標準： 1、按用戶規(guī)模細分。 2、按用戶地理位置細分。 3、按用戶需求分。,（五）有效細分的條件 可衡量性：量化細分市場規(guī)模 可接近性：有效的渠道到達 可盈利性：有足夠的購買潛力 易反應(yīng)性：對營銷組合中的不同要素要有不同反應(yīng),三、戰(zhàn)略群組分析,（一）戰(zhàn)略分組的基本涵義 1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。 戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個組被稱為一個戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。,產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)-戰(zhàn)略群組,這張簡單的圖形能夠說明什么呢？,我國飼料行業(yè)的簡單分組,（二）戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量： 規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。這些變量或是反映出企業(yè)的戰(zhàn)略定位，或是已經(jīng)具有的競爭優(yōu)勢，或是競爭優(yōu)勢可能的來源。,（三）戰(zhàn)略分組步驟： 1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量； 2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量； 3. 繪制戰(zhàn)略分組圖； 4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。,（四）戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭和組間競爭,1、決定組內(nèi)競爭強度的因素 2、群組之間的競爭 3、群間競爭往往表現(xiàn)為一個群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個群,（五）移動障礙,戰(zhàn)略群組之間的移動障礙即企業(yè)從一個群組移向另一個群組所必須克服的障礙，其實質(zhì)是某個戰(zhàn)略群的進入障礙。 在某些產(chǎn)業(yè)中，進入障礙主要表現(xiàn)為移動障礙，（或者說是進入障礙低而移動障礙高） 移動障礙使某些群組得到了高于其他戰(zhàn)略群組的收益。,（六）戰(zhàn)略分組與企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)的戰(zhàn)略選擇可考慮的戰(zhàn)略方向包括： 鞏固企業(yè)在所處戰(zhàn)略群組中的地位； 向另一個市場地位更有利的戰(zhàn)略群組發(fā)展； 創(chuàng)造一個新的戰(zhàn)略群組,制定戰(zhàn)略的一項中心任務(wù)就是了解分析競爭對手。 分析競爭對手的目的是了解每個對手所可能采取戰(zhàn)略行動的實質(zhì)和成功的希望。 各對手對其它公司在一定范圍內(nèi)的戰(zhàn)略行動傾向可能作出的反應(yīng)、以及各對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷。 更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)等。,2.4 競爭對手的選擇與分析,一、競爭對手的作用和意義,（一）增強競爭優(yōu)勢 競爭對手可以吸收市場需求波動。 有助顧客提高產(chǎn)品差異化的辨別能力。 競爭對手可以服務(wù)與不具競爭力的細分市場，幫助抵御新進入者。 高成本競爭對手可以提供成本方面的保護。 降低反壟斷風險。 增加競爭力。,（二）改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 增加產(chǎn)業(yè)需求 提高后備貨源 促進產(chǎn)業(yè)升級,（三）協(xié)助市場開發(fā) 分擔市場開發(fā)成本 加速技術(shù)標準化或合法化 改善產(chǎn)業(yè)形象 （四）扼制新進入者 競爭可以提高進入壁壘 競爭對手封鎖產(chǎn)品的進入途徑,二、競爭對手分析框架,三、競爭分析的層次和目標,復習思考題,組織外部環(huán)境是怎樣構(gòu)成的？主要影響因素有哪些？ 何謂PEST分析？選擇一個企業(yè)，試用PEST方法對其進行外部環(huán)境的分析。 怎樣進行行業(yè)競爭環(huán)境的分析？ 怎樣選擇戰(zhàn)略分組的維度？ 競爭對手分析的框架由哪些問題組成？,第3章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,希臘神喻，人啊，認識你自己吧 中國古言：人苦不自知，貴有自知之明 我們最大弱點是不能清醒而尖銳地看待自己。 環(huán)境的機會，產(chǎn)業(yè)的前景不等于是公司的機會，自己的前景。將環(huán)境機會與產(chǎn)業(yè)前景變成公司的機會，自身的前景，要依靠公司戰(zhàn)略目標與環(huán)境機會的符合，要依靠公司有足夠的資源或?qū)嵙砝铆h(huán)境機會，產(chǎn)生前景。 通過企業(yè)資源分析，根據(jù)企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在資源使用上需要進行的變革。,3.1 企業(yè)資源分析,資源大體上可被分為三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。 有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在公司資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的惟一資源。有形資產(chǎn)包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施、原材料等。 無形資產(chǎn)包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利和商標，以及日積月累的知識和經(jīng)驗。這些資產(chǎn)在形成公司價值中發(fā)揮著重要的作用。 組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，它們是資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復雜結(jié)合。組織能力包括反映效率和效果的能力更快、更敏捷、質(zhì)量更高等等這些能力可以體現(xiàn)在公司的任何活動中，從產(chǎn)品開發(fā)到營銷再生產(chǎn)，無處不在。,一、企業(yè)資源的分類,優(yōu)秀的企業(yè)家要在學會經(jīng)營無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn),1、分析現(xiàn)有資源 2、企業(yè)資源的可持續(xù)性分析 3、企業(yè)資源的利用度和轉(zhuǎn)移性分析 4、資源的平衡性分析 5、分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性,二、企業(yè)資源分析過程,3.2 企業(yè)運營效率分析關(guān)鍵內(nèi)部因素,1 財務(wù)狀況 2 管理水平 3 技術(shù)優(yōu)勢（包括現(xiàn)有技術(shù)或技術(shù)發(fā)展?jié)摿Γ?4 市場營銷 5 獨特的資源 6 生產(chǎn)規(guī)模與成本優(yōu)勢,一、企業(yè)自我評價內(nèi)部關(guān)鍵因素,（一）財務(wù)狀況評價：,五個方面： 1 、收益性 2 、安全性 3 、流動性 4 、成長性 5 、生產(chǎn)性,經(jīng)營分析雷達圖,（二）管理水平分析,五個方面： 1、計劃水平 2、組織水平 3、協(xié)調(diào)能力 4、控制能力 5、激勵水平,（三）技術(shù)優(yōu)勢分析 五個方面： 1、研究與開發(fā)人員 2、科研與開發(fā)投入 3、研發(fā)成果 4、新產(chǎn)品比重 5、創(chuàng)新精神與創(chuàng)新氛圍,（四）營銷能力分析 四個方面： 1、產(chǎn)品競爭能力分析 2、銷售活動能力分析 3、市場決策能力分析 4、新產(chǎn)品研發(fā)能力分析,（五）生產(chǎn)規(guī)模與成本分析 在同行業(yè)中的規(guī)模 在同行業(yè)中的成本 規(guī)模與成本優(yōu)勢,二、應(yīng)用內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣,a、確定內(nèi)部關(guān)鍵因素 b、對因素進行排序 c、估算因素重要性的離散度 d、確定因素的權(quán)重 e、確定企業(yè)在各因素上的優(yōu)勢與劣勢得分 f、計算企業(yè)的總加權(quán)分數(shù),（一）步驟：,（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析評價表（IFE）應(yīng)用示例,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析評價表（IFE）（續(xù)）,一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源核心能力（Core Competence） 核心能力理論是美國戰(zhàn)略學家帕拉漢爾德（CK Frahalad）和哈默(GaryHamel)等為代表的學者于1990年提出的。他們在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后， “核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。,3.3 企業(yè)核心能力分析,企業(yè)核心競爭力,偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉,1. 核心能力的含義與特征,根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。” 具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。,2、核心能力的特征,1）核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力： 它決定著企業(yè)如何實行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。,2） 核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。,3）核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。,二、多層次的核心能力競爭,第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭。 其競爭的目標是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。 關(guān)鍵點 第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術(shù)。,第二層：整合核心能力之爭,關(guān)鍵點 第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才通才。,第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭,核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器。 松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當小，但在核心產(chǎn)品壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40的統(tǒng)治地位。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強度的高市場份額。,三、核心能力的培育,培育核心能力的途徑？ 核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？ 資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關(guān)系？,3.4企業(yè)自身戰(zhàn)略能力分析方法,一、 SWOT分析 （一）建立SWOT矩陣,列出公司的關(guān)鍵外部機會 列出公司的關(guān)鍵外部威脅 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點,將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配（SO） 將內(nèi)部弱點與外部機會相匹配（WO） 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配（ST） 將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配（WT）,SWOT矩陣框架,SO戰(zhàn)略：思考利用公司優(yōu)勢抓住機會的途徑； ST戰(zhàn)略：考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑； WO戰(zhàn)略：力圖通過克服弱點利用機會； WT戰(zhàn)略：是防守性的，主要為了使劣勢最小化以躲避威脅；,（二）戰(zhàn)略匹配矩陣,內(nèi)部環(huán)境,戰(zhàn)略方案,外部環(huán)境,案例: Chrysler的 SWOT矩陣,Opportuties-O 美元貶值 航空/航天工業(yè)年增長20% 公司年收入增長5% 銀行利率下降 GM新車計劃遇到困難 Theats-T 進口汽車增加 石油漲價 FORD 新建了先進生產(chǎn)線,Strengths-S 1985-1987 年產(chǎn)品質(zhì)量提高35% 勞動成本比FORD,GM 低 GULFSTREAM 航空發(fā)動機處于領(lǐng)先地位 盈虧平衡點從240萬輛降到150萬輛 微面市場占有率達到50%,Weakness-W 兼并AMC使負債率達60% 固定資本占42% 合資企業(yè)比GM,FORD 少 生產(chǎn)廠只限于美,加,墨,二、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣,1、選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán) 境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量 2、