績效考核_莫讓考核成為填表游戲

莫讓考核成為填表游戲考核為什么會成為填表游戲？往往基于以下原因：執(zhí)行者不信任主導者“考核就是找個理由扣工資。”脫離價值創(chuàng)造這是考核變成填表游戲的根本原因；考核工作量大，影響主體工作“這幾天都忙著填你人力資源部的表格，市場都丟了?！辈涣晳T新的管理方法和工具“煩！考核量表比我們的技術圖紙還復雜?！甭毮懿块T及相關的監(jiān)督系統(tǒng)沒協作好“財務部也要創(chuàng)新，今后要加強經營考核?！眡uee|博銳|19沒有選擇一位合適的變革主導者脫離業(yè)務做管理或缺乏組織能力和協調能力的主導者，都不應當歸為合適一類。我們發(fā)現，這些都是由于操作不當的原因。好比騎馬，行程快慢，不僅關乎馬力，也在于騎藝?？冃Ч芾硪惨粯?，制訂一套好的績效管理體系和制度固然重要，如何操作卻是關切變革成敗的最主要因素。一、信任和參與是變革的首要條件在導入人力資源管理初期的企業(yè)，員工會直覺地形成人力資源管理是人力資源部的事的意識，尤其在少數內部關系較為緊張的企業(yè)，員工認為配合好人力資源部的工作是累了自己風光了他人的麻煩事，對待改革應付情緒很嚴重。從職責角度講，人力資源部是人力資源政策的管理者，干部才是真正的人力資源管理者。所以，在導入績效管理體系之初，建立信任，倡導員工尤其是干部參與是首要任務。因此，不要急于開動員會要求各級干部做什么服從什么，這會讓他們處于被動接受的境地；謹慎地管理危機并以能挖掘員工改革需求與意愿為宜。過多地渲染危機使員工誤會要通過考核來減薪裁員；以研討的方式協商措施、描繪愿景；明確人力資源部和直線經理的定位。人力資源部是服務部門而不是權力部門，他的主要職責根據實際業(yè)務制造、保養(yǎng)、維修管理工具；直線經理使用管理工具，填的是“自己的”表；不要急于求成。直線經理剛剛使用人力資源管理工具，總是有一些不如意，以致于改革進展緩慢。人力資源部的專業(yè)人士不要恨鐵不成鋼，干脆自己來，于是在制度中將管理權限集于人力資源部，或采取強硬措施推行制度；總裁可以加大對人力資源管理的資源支持，但如果賦權人力資源部直接解決問題最終可能會傷害人力資源工作。冰凍三尺，非一日之寒，爭取直線經理的支持與行動也許是最佳的選擇。二、關注企業(yè)業(yè)績和能力成長為什么要制訂績效管理制度？大多數企業(yè)并不是出于提升業(yè)績和能力的需要，且聽一聽人力資源經理的抱怨：“利益分配擺不平啊，企業(yè)錢沒少花，就是沒有激勵作用?！薄伴L年吃大鍋飯，員工把這種機制叫庸者留能者溜”“老總不清楚下面的人都干了些啥，感覺也不踏實。銷售經理轉移貨款到自己賬戶做生意的事都有。”所以，績效管理制度會注重四個方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何獎懲。形成價值分配的標準從而引導員工行為，是企業(yè)制訂績效管理（價值評估）制度的目的和初衷，然而，績效不是考核出來的，通過績效管理制度提升價值和價值創(chuàng)造能力，才是意義所在。績效管理制度可以從以下三個方面提升企業(yè)業(yè)績和能力：提煉企業(yè)成功要素與戰(zhàn)略要素。過去什么要素促使我們成功？什么要素保證我們未來的成功？把它們提煉出來。績效管理的根本意義不在于管理點石成金的過程和結果，而在于點石成金的手指；優(yōu)化流程并劃分關鍵結果領域。優(yōu)化流程的目的，一方面是優(yōu)化實現經營目標的業(yè)務模式，另一方面是將成功要素和戰(zhàn)略要素整合在流程中。這樣，我們可以根據流程和要素劃分關鍵結果領域（KRA）和關鍵績效指標（KPI）這是將管理視角從流程轉化為部門的中間環(huán)節(jié)。由于我們的組織架構是按“部門分工”觀點而不是“系統(tǒng)整合”觀點設計的，所以這是一個從流程向部門、從抽象到具體轉化的必要過程；提升流程和員工的能力。通過考核反饋企業(yè)運作經驗、不足，有針對性地進行培訓、改善、創(chuàng)新以提高流程和員工的能力。再一次申明：是點石成金的手指，不是點石成金的過程和結果。三、為執(zhí)行者創(chuàng)造價值一個完備的監(jiān)督系統(tǒng)是要付出代價的，如果他不能為執(zhí)行者創(chuàng)造價值。不合作的執(zhí)行者會破壞系統(tǒng)，同時會導致更高的監(jiān)督成本。作者曾訪問某制造企業(yè)，得知統(tǒng)計員每月要作兩本帳供正副廠長使用，真的用作廠部科室車間業(yè)績反饋和工作改善，假的匯報向公司。但廠長其實也不能對下屬實施有效的考核，因為車間主任更加高明車間主任讓搬運工用大紙箱搬運零部件。由于裝不滿的大紙箱容易損耗，采購員每年總要從紙箱制造廠家采購更多更高價格的紙箱，廢品處理員可以賣更多更高價格的處理品，車間主任則可以從采購和銷售兩頭牟取更多的回扣。績效制度管理者要“關后門”，加強監(jiān)督；也要“開前門”，為執(zhí)行者創(chuàng)造價值。當我們孤意保護企業(yè)的利益的時候，考核就變成一種監(jiān)督者與被監(jiān)督者的博弈游戲。（未完待續(xù)）作者：藍善池“戰(zhàn)略到動作：績效管理打造執(zhí)行力”培訓創(chuàng)始人。n倡導“4了”培訓效果：學員在訓練現場達到“知道了、理解了、會做了、做過了”的培訓效果，回到真實工作環(huán)境即能應用實施，變得“有信心做了”。n主張績效管理要通過戰(zhàn)略理解、流程優(yōu)化、任職資格與素質潛力、關鍵績效指標4方面結合，實現方向、行動、能力、指揮棒4方面協調，打造企業(yè)的執(zhí)行力管理系統(tǒng)。n“案例理論工具練習交流評述”：借鑒ISO9000體系要求，六階段標準流程訓練法最大程度保障不同基礎的學員達到培訓效果。n總結一套戰(zhàn)略制訂分解和流程優(yōu)化的通俗方法，讓生產技術銷售背景的“非職業(yè)”經理人能夠掌握“怎么做”的技能和工具。戰(zhàn)略實施要打一場全員參與的“人民戰(zhàn)爭”，需要“農民級”武器。n培訓技巧“一般”，解決問題“非一般”課程訓練風格。n曾任職于世界500強企業(yè)美國友邦、著名家電企業(yè)科龍集團、某著名咨詢公司。歷任人力資源部經理、銷售部經理、資深咨詢顧問與項目經理等職。任某咨詢公司期間，承擔方法論研發(fā)和咨詢師培訓工作。n中國第一屆人力資源專業(yè)n管理學士，清華大學MBA。三年高科技制造企業(yè)、二年電信運營商咨詢經歷。深度咨詢n客戶包括：邁瑞生物醫(yī)療電子（MR.紐約交易所）、神威藥業(yè)(2877.HK) 、云大科技（.SH）、雄韜電源科技、東大金智電氣自動化(.科技板)、中國電信、中國聯通、上海聯通國脈（.SH）、番禺信用社、廣東電信長線局、興森快捷電路科技、云星地產福晟地產、吉銳觸摸技術、錦繡金紡、展訊通信、方太廚具。培訓超過100場，更多培訓或短期咨詢客戶，包括萬科地產、華地地產、鴻藝地產集團、云星地產福晟地產、科龍集團、中集集團、晶石集團、金發(fā)科技、穗彩科技、藍冰科技、云大科技、雄韜科技、深圳電信、東莞電信、惠州電信、三和國際、友邦保險、比亞迪、華潤、順特電氣、好家庭連鎖、中國陶瓷城、港華燃氣、汕頭超聲、博芬軟件、東大金智軟件、TCL、香港力訊n咨詢項目持續(xù)簽單意向超過50%，持續(xù)簽單率超過40