績效考核_績效管理概述

績效管理概述l 員工開始工作之前的原因l 他們不知道該做什么l 他們不知道怎么做l 他們不知道為什么做l 他們認(rèn)為你的方法不會奏效l 他們認(rèn)為他們的方法更好l 他們認(rèn)為其他的事情更重要l 他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果l 他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情l 私人問題l 個人能力限制l 也許根本沒有人能做這件事l 員工開始工作之后的原因l 他們認(rèn)為他們是在做事l 做這項工作對他們沒有好處l 出現(xiàn)他們不能控制的障礙l 他們認(rèn)為其他的事情更重要l 他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲罰l 沒做這件事卻得到肯定l 事情做得不好也沒有負(fù)面影響l 私人問題l 個人能力限制預(yù)防性管理一、為什么要進(jìn)行績效考評 正確地評價員工的工作1、從公司角度： 許多管理者都有這樣的體會：漲工資和發(fā)獎金都不是一件容易的事情。是因為企業(yè)無法拿出有說服力的證據(jù)，來說明誰的工作更出色。解決的辦法之一是進(jìn)行合理的績效管理機(jī)制。 解決漲工資和發(fā)獎金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要 誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等 2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進(jìn)工作的方向問題與難點(diǎn)的理論分析二、績效的性質(zhì)和特點(diǎn)1、績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣受制于主、客觀等多種因素影響。圖7-1所示的工作績效模型，列出了影響工作績效的四種主要因素，即職工的技能、激勵、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩者是主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。績效的多維性，即需沿多種維度或多個方面去考核與評價員工的績效。績效的動態(tài)性，即員工的績效是變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差。三、績效考評的定義績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績效考評是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。四、績效考評的特點(diǎn)）績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)0年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來。（3）考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。所以，績效考核是管理的一個點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。五、績效管理的定義績效管理（1）是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步。（3）績效考評時績效管理的一個階段績效管理就是管理者和員工雙方 1.就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法 2.績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高 3.績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動的全過程側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于信息溝通與績效提高管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考評績效管理 六、績效管理與績效考評的主要區(qū)別第二節(jié)、人力資源績效管理體系績效考評的程序：確定考核的內(nèi)容，選擇考核的方法，制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核的實施，績效考核反饋與面談。二、績效管理過程：制定績效計劃，實施績效評價，提供績效反饋，指導(dǎo)績效改進(jìn)（整個過程持續(xù)實施溝通）（一） 確定考核內(nèi)容：德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生觀、價值觀、品格和個性。能：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。勤：員工的工作態(tài)度。績：工作成績及效果。工作能力：專業(yè)知識水平、業(yè)務(wù)能力和技巧、工作經(jīng)驗、身體條件工作態(tài)度：紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性、積極性（工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容： 1、接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。2、工作進(jìn)行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？3、工作結(jié)束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時，是否認(rèn)真地分析失敗的原因，并提出改進(jìn)建議。）工作業(yè)績：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、工作時間、工作成本。（二）、評價主體的選擇1、直接上級 2、同事評價 3、下屬評價 4、自我評價 5、顧客評價 6、360考核 （二） 績效考評的基本方法 1、核查表法2、量表考績法3、關(guān)鍵事件法4、行為錨定評價量表法5、交替排序法6、配對比較法7、強(qiáng)制分布法核查表法：核查表法亦稱清單法。通常由考評人員經(jīng)過實地觀察、調(diào)查訪談之后，對照被考評對象的工作說明書和規(guī)范，書面擬定考評清單條目。量表考績法：量表考績法是最簡單的、運(yùn)用得最普遍的績效考評方法之一，它是根據(jù)設(shè)計的等級考評量表來對被考評者進(jìn)行考評的方法。例如，在表7-6的示例中，考評主體對被考評者進(jìn)行評定等級和打分，最后加總得出總的考評結(jié)果。關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件法是主管對下屬與工作相關(guān)的優(yōu)秀事跡和不良行為進(jìn)行記錄，并在預(yù)定的時期內(nèi)進(jìn)行回顧考評的一種方法。行為錨定評價量表法：行為錨定評價量表法是一種基于關(guān)鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖7-4所示例的那樣一種行為評價量表，將特別優(yōu)良或特別惡劣的關(guān)鍵行為加以等級性量化，從而將評價量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來交替排序法：交替排序法是一種運(yùn)用得非常普遍的工作績效考評方法。其操作方法是： 第一步，將需要進(jìn)行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價的員工名字劃去；第二步，運(yùn)用像表7-7所示例的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的配對比較法：配對比較法使得排序型的工作績效考評法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考評要素與所有其他員工進(jìn)行比較。該方法由于需要將每一位考評者與其它人相比，考評的誤差較小，但工作量較大，所以配對比較法適用于只有少量員工的組織進(jìn)行考核。強(qiáng)制分布法：強(qiáng)制分布法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。實施績效評價 ：有了績效計劃，確定評價指標(biāo)與測量方法、績效信息收集與分析、選擇評價主體與客體，以及評價結(jié)果運(yùn)用等都屬于實施過程。 (三)績效考核的實施1、培訓(xùn)評估人員n組織的人力資源政策n考核工作的基礎(chǔ)知識和技巧2、績效考評數(shù)據(jù)的處理（書68頁）n表格的設(shè)計與發(fā)放n收集考評數(shù)據(jù)記錄n對考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計n計算機(jī)處理數(shù)據(jù)n考評數(shù)據(jù)的保存n穩(wěn)當(dāng)?shù)谋９艹Ｒ姷目荚u錯誤 （1）：Stereotyping 刻板印象 （簡單歸類、貼標(biāo)簽）、“和我相似”效應(yīng)、對比錯誤、居中傾向、過寬或過嚴(yán)傾向。（三） 績效考核反饋與面談評價結(jié)束后，上級或主管應(yīng)就績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，使員工明確自己的不足和改進(jìn)方向以及個人特性和優(yōu)缺點(diǎn)考核面談：準(zhǔn)備階段：K心理準(zhǔn)備K確定面談時間K決定最佳場所K集中資料K計劃開場白K計劃采取的方式K計劃面談收場：制成具體行動安排面談中：J盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任J與雇員坦誠相見J解釋給雇員聽J評價只是暫時性的J摘述要點(diǎn)1、 考核面談：選什么地方？辦公室：嚴(yán)肅、重要適用于犯有錯誤，性格外向、喜歡交際 的人家中：親切、平等勸導(dǎo)難度比較大時路上、室外：隨便性格內(nèi)向、膽小怕事、敏感多心的人；公園、林蔭路：平等、非正式情緒低落、消沉的人2、 績效面談：怎么談？3、績效面談應(yīng)注意的問題（1）談話要直接而具體；交談要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料進(jìn)行（2）不要直接指責(zé)員工；不要對員工說：你完成工作的太慢了可以說這些工作通常應(yīng)當(dāng)在10天內(nèi)完成 （3）鼓勵員工多說話多提一些開放性的問題，不要變成聲討大會。如：你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動才能改善當(dāng)前的這種狀況呢？ （4）不要繞彎子盡管不能直接針對員工個人能，必須確保員工清楚的明白自己做對了何，做錯了何4、 序：績效面談 準(zhǔn)備工作1.1 為你的下屬每個人建立一個業(yè)績檔案，及時記載他們的業(yè)績、成長情況等，以便你的意見擁有事實根據(jù)。1.2 安排會面時間，以便雙方做必要的準(zhǔn)備。1.3 提供問卷調(diào)查樣本給下屬，以便他對程序和會晤的內(nèi)容先做一些集中的思考，減少感到意外的可能，并給他一個從自己的角度來完成相關(guān)表格的機(jī)會。1.4 確定要提供的文件已準(zhǔn)備好，這些文件可包括：1.4.1 以前的業(yè)績目標(biāo)1.4.2 崗位描述1.4.3 特殊成就1.4.4 上次鑒定以來的問題1.5 確定在下一階段應(yīng)當(dāng)完成的新計劃、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 績效面談進(jìn)行面談1.1 營造一種有成效的交流氣氛。1.2 建立會晤的基本規(guī)則，包括：公開、坦率、實事求是、積極、面向未來1.3 重新回顧下屬的工作。1.4 檢查先前樹立的目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到？如果沒有原因何在？出現(xiàn)的問題是在他的責(zé)任范圍之內(nèi)還是之外？1.5 檢查他的成績，詢問他在那些方面曾經(jīng)做出的成效。1.6 說明需要改善的方面。1.7 訂出改善計劃，并確保以具體的行動來確保弱點(diǎn)得到改善。1.8 討論員工的目標(biāo)和職業(yè)希望，看看你是否能夠提供切實的幫助。1.9 總結(jié)鑒定的要點(diǎn)并以積極的評論結(jié)束會談，讓他在鑒定表上簽字確認(rèn)?？冃嬲労罄m(xù)工作定期和你的下屬舉行正式或非正式的會談，以保證改善業(yè)績的行動計劃得以實施。褒獎特殊的成就，如果他沒有實行他的承諾，找出原因并幫助他步上正軌。五、制定績效改進(jìn)計劃就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成的共識，增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 主要在以下幾方面達(dá)到共識：1、確定績效改進(jìn)目標(biāo)2、擬訂具體的行動方案3、明確資源方面的保障3、 明確未來評估改進(jìn)計劃完成情況的方法1、確定績效改進(jìn)目標(biāo)：包括：*工作績效改進(jìn)目標(biāo)*個人能力提升目標(biāo)注意：目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；容易改的先改，容易見效的先改。2、擬訂具體的行動方案：包括：*閱讀指定的書籍、報刊和雜志等；*參加脫產(chǎn)的培訓(xùn)和經(jīng)驗交流活動；*在職培訓(xùn)活動；*實際觀摩與指導(dǎo)活動等。3、明確資源方面的保障*確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括：組織與上級員工的客戶培訓(xùn)教師企業(yè)培訓(xùn)制度等4、明確未來評估改進(jìn)計劃完成情況的方法例如：員 工：客戶代表績效改進(jìn)項目：增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向意識”具體行動措施1：在未來6個月中，與職責(zé)范圍內(nèi)的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。資源保障：客戶完成時間：6月15日評估方法：上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見具體措施2：通過參加培訓(xùn)和在工作中向“客戶導(dǎo)向”意識強(qiáng)的同事學(xué)習(xí)，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分。資源保障：上司，同事，人力資源部完成時限：12月5日前評估方法：年終關(guān)于“客戶意識”的評價得分是否有所提高。第三節(jié)：績效管理的作用和運(yùn)用一、績效管理的作用（1）績效考核是人員任用的依據(jù)（2）績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)（3）績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)（4）績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)（5）績效考核是平等競爭的前提致力于提高員工的貢獻(xiàn)度1、員工的貢獻(xiàn)度是人力資源工作的歸宿點(diǎn)，是評判人力資源工作是否有效的最綜合的績效指標(biāo)。2、提高考核，為組織提供總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所以人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；（1）績效考核是人員任用的依據(jù)招聘任用過程中測評是在員工并未在組織中進(jìn)行工作的前提下進(jìn)行的，而事實上員工能否融入新的環(huán)境，能夠否在組織中發(fā)揮做出良好的績效，以及體現(xiàn)在實際工作中的員工是否具備本組織所需要的能力，尚需要在實際工作之后通過績效考核在進(jìn)行評價。也就是說，績效考核是知人的重要手段，而知人使用人的主要前提和依據(jù)。（2）績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)通過全面、嚴(yán)格的績效考核，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)超過所在職位的要求，而是和更具有挑戰(zhàn)性的職位，則可以晉升其職位發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力已經(jīng)不能達(dá)到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)該降低其職位發(fā)現(xiàn)一些人用非所長，火氣素質(zhì)和能力又夸職系的變化，則可以進(jìn)行橫向調(diào)動。（3）績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)*根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化，實現(xiàn)：提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核（4）績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)沒有考核結(jié)果為基礎(chǔ)的報酬，不是真正的勞動報酬，這是有些單位分配上的平均主義和大搞特權(quán)等不正之風(fēng)的基本特征。*績效評價的結(jié)果為報酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；獎金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；為有貢獻(xiàn)的人追加特別福利和保險等/（5）績效考核是平等競爭的前提*坦率公平的績效評價