企業(yè)研究論文-開放式創(chuàng)新模式下的技術創(chuàng)新能力研究.doc

企業(yè)研究論文-開放式創(chuàng)新模式下的技術創(chuàng)新能力研究摘要：開放式創(chuàng)新模式描述了讓各種創(chuàng)意流入企業(yè)和讓各種創(chuàng)意流出企業(yè)的必要性。吸收能力和轉化能力有利于公司將內部技術和外部技術整合起來，以形成更為復雜的技術組合，用來創(chuàng)造新系統(tǒng)和新架構。技術擴散能力有利于公司將研究成果出售給其他可以將其利用于自身的業(yè)務體系的公司，并從中獲得額外收入和利潤。因此，成功地實施開放式創(chuàng)新模式，要求企業(yè)增強吸收能力、轉化能力和技術擴散能力。關鍵詞：開放式創(chuàng)新；吸收能力；轉化能力；技術擴散能力Abstract：Theopeninnovationmodelshowsthenecessityoflettingideasbothflowoutofandflowintothecorporation.Bothabsorptivecapacity,andtransformativecapacityarepropitioustointegrateinternalandexternalknowledgetoformmorecomplexcombinationsofknowledgetocreatenewsystemsandarchitectures.Technologydiffusioncapacityisadvantageoustogenerateadditionalrevenuesandprofitsfromsellingresearchoutputstootherformsforuseintheirownsystems.Therefore,itneedscompanytobuilduptheirabsorptivecapacity,transformativecapacity,transformativecapacityandtechnologydiffusioncapacityfortheopeninnovationthatcanbefulfilledsuccessfullywithinthecompany.Keywords：OpenInnovation,AbsorbtiveCapacity,TransformativeCapacity,TechnologyDiffusionofTechndogy一、引言一直以來，內部研發(fā)被認為是一項戰(zhàn)略資產，甚至是許多行業(yè)防止競爭對手進入的重要門檻，只有那些具有雄厚的資源和長期研發(fā)能力的大公司才有不可動搖的競爭力。如英特爾和微軟等公司，自己本身幾乎不具備較強的基礎研究能力，但他們的創(chuàng)新能力很強，他們都是在其他公司的研究成功的基礎之上進行創(chuàng)新。而且這些成功的公司背后，還有一大批年輕的企業(yè)虎視眈眈地期望在時機成熟時取代這些公司的領導地位。同樣，這些年輕的公司也主要靠別人的研究成果來獲得行業(yè)的領導權1。2003年美國學者亨利切薩布魯夫教授在其學術專著開放式創(chuàng)新:從技術創(chuàng)新中獲利的新規(guī)則中，首次提出開放式創(chuàng)新模式。目前國際許多大企業(yè)正在實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略。引入開放式創(chuàng)新,整合創(chuàng)新資源,成了企業(yè)搶占市場機會的一個關鍵手段。開放式創(chuàng)新是一種與封閉式創(chuàng)新相反的模式:開放式創(chuàng)新意味著好的技術解決方案可以從企業(yè)外部也可以從企業(yè)內部獲取,開放式創(chuàng)新策略對來自內部和外部的創(chuàng)新理念同等對待,用最快的速度將新產品或新服務提供給顧客。這種創(chuàng)新模式把外部的創(chuàng)意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下內部創(chuàng)意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，它的思維邏輯是建立在擁有廣泛的知識技術基礎之上，只要向發(fā)明技術的公司提供一筆費用就可以很容易地使用這項技術。同樣地，企業(yè)不再把新技術保存起來以備后用，企業(yè)可有很多選擇，可以充分利用新技術賺錢，研究實踐不再僅限于研究發(fā)明新技術，好的研究實踐還包括獲得和整合外部知識技術。企業(yè)的知識產權管理的目的也不再僅僅是防止別人使用，完全可以通過競爭對手對新技術的使用而獲利。當然，研發(fā)工作并未停止，不論研究什么課題，都必須把外部的活動和資源考慮進去。新技術從外部進入企業(yè)，經過整合、加工、轉化，再擴散到企業(yè)內部或外部。因此，實施開放式創(chuàng)新的企業(yè)，要具有較強的吸收能力、轉化能力和擴散能力1。根據對已有文獻的梳理，可以將開放式創(chuàng)新模式下的技術創(chuàng)新能力概括為技術擴散能力、轉換能力、吸收能力等構成要素，見圖1。下面，以IBM公司為例，對其開放式創(chuàng)新模式下的技術創(chuàng)新能力進行研究。財經理論與實踐(雙月刊)2007年第2期2007年第2期(總第146期)楊靜武：開放式創(chuàng)新模式下的技術創(chuàng)新能力研究二、開放式創(chuàng)新模式下的吸收能力Cohen&Levinthal在1990年提出吸收能力概念，認為“企業(yè)有能力去辨識新的價值、獲取外部知識、去消化吸收并將此知識運用于商業(yè)目的上”。企業(yè)吸收能力越高，對于外界環(huán)境的經營控制能力也愈高，越有機會將競爭對手的外溢知識引進企業(yè)內部。也就是說吸收能力代表組織對外吸收新知識的能力2。在Cohen&Levinthal提出吸收能力后，引發(fā)其它學者討論并提出多種關點,如Graud&Nayyar（1994）認為吸收能力是如何察覺、開發(fā)外界技術性知識的能力，技術性知識是來自于企業(yè)外界；Mowery&Oxley（1995）將吸收能力定義為“需要處理移轉知識的隱性成分和修正重要知識的技能”3；Kim（1997a、b，1998）則提出吸收能力是“學習跟解決問題的能力4”。Zahra&George（2002）將吸收能力分為潛在能力與實現(xiàn)能力。潛在能力為“取得能力”、“辨識能力”；實現(xiàn)能力為“轉換能力”、“應用能力”。取得能力即企業(yè)有能力去評價及取得外部新知識；辨識能力，透過組織員工的日常運作去分析、解釋及了解由外部來的資訊，轉換能力；企業(yè)有能力去組合現(xiàn)存的知識和新取得的知識；應用能力；新知識納入企業(yè)的現(xiàn)行運作之中。在吸收能力如何影響組織結果中，上述四種能力扮演不同卻互補的角色5。Eisenhardt&Martin（2000）認為這些能力在不同企業(yè)間具有其共通性和維持相同結構，但因為在企業(yè)追求、發(fā)展、利用的過程中是有特性的，這些變化使企業(yè)得以發(fā)展不同型態(tài)的競爭優(yōu)勢6。從以上學者的觀點可以看出，企業(yè)的吸收能力是企業(yè)獲取、學習外部知識與技術的能力。英特爾公司成功的開放式創(chuàng)新模式充分說明增強吸收能力對開放式創(chuàng)新的重要性。2001年英特爾公司成為世界第一流的半導體公司，年收入達265億美元，在世界80多個國家擁有8.3萬名職工，公司的規(guī)模較大，但是歷史很短，但在高科技行業(yè)里，英特爾公司獲得如此巨大的成功，自己本身很少進行基礎研究。英特爾公司的研發(fā)模式是典型的開放式創(chuàng)新模式。首先，公司致力于構建新型組織機制來管理研發(fā)和生產部門。英特爾公司的模式是，所有的新進入公司的研究人員必須在生產部門工作六個月，之后如果你被分配到開發(fā)部門的話，自己可購買新設備設計芯片，但是必須自己操作設備，還要在現(xiàn)在的生產部門內找到放置的空間。這種模式下，科學研究不是推動創(chuàng)新的主要因素，而是來源于對技術轉入生產程序的密切關注。過去，先進的研發(fā)部門與生產部門之間是完全分割，生產部門對于如何更好地開發(fā)產品有自己的想法，研究和開發(fā)部門都有自己獨立的設備、工藝和完全分開的生產線，公司不存在統(tǒng)一的設計原則或生產標準，所以，設計部門覺得自己已經完成了新產品的設計工作，就會把設計方案“扔過墻”落到生產部門進行生產。新的機制既能使每一位研發(fā)人員了解生產一線的情況，也彌合了生產和研發(fā)部門的裂痕。其次，公司關注內外部知識的連接以及建立獲取外部知識的輔助機制。外部知識與內部知識同樣重要，企業(yè)必須具備多個領域的專業(yè)知識，去了解每個技術是怎樣被利用的。英特爾公司的研究理念促使研究人員十分關注外部的知識技術資源的獲取。在決定內部研究項目之前，英特爾公司總是要先搜集一下相關外部資源。公司努力思考如何把分散的外部技術和內部的技術聯(lián)系起來，利用這些知識和技術創(chuàng)在一個新的架構或系統(tǒng)。此外，公司還設計了多種方式加強實驗室與外部研究機構的聯(lián)系。公司每年的內部技術會議把各試驗室的研究人員聚集在一起交流思想；舉辦論壇和研討會使公司的研究人員有機會與外界的學者交流；定期出版各種學術報告和技術周刊，建立研究委員會負責外部的研究項目，針對外部的研究活動設計全面管理政策。例如支持哪些項目、資助哪些學者或學校，公司并不簡單地向研究生提供基金，而是派自己的雇員直接與資助的研究生和導師取得聯(lián)系。1999年公司派31名雇員專職負責此事，還有87名自愿顧問指派給學生，使自己的經理們