企業(yè)研究論文-關于集團企業(yè)全面預算管理的探討.docVIP

企業(yè)研究論文-關于集團企業(yè)全面預算管理的探討摘要在市場經(jīng)濟發(fā)達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。由于集團企業(yè)法人治理結(jié)構和財務治理結(jié)構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業(yè)以現(xiàn)代企業(yè)制度為標準加強科學管理的需要。探討了集團企業(yè)全面預算管理預算組織、預算體系、預算內(nèi)容和預算流程等方面的模式。關鍵詞：預算控制集團公司治理結(jié)構在眾多影響集團企業(yè)生存與發(fā)展的因素中，集團法人治理結(jié)構和財務治理結(jié)構是最關鍵的因素，它們構成了集團企業(yè)管理控制的核心。在經(jīng)濟發(fā)達國家，在中型企業(yè)實行預算管理的比例達90%以上。我國許多集團企業(yè)因為受長期計劃經(jīng)濟管理慣性的影響，在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色，尚未形成全面預算的理念，對集團企業(yè)全面預算的內(nèi)涵、地位和內(nèi)容缺乏理論建設和實踐運作。1全面預算管理的含義對企業(yè)而言，預算就是用數(shù)字編制未來某一時期的計劃，即用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來計量預期的結(jié)果。預算管理即指預算控制，它是預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。全面預算管理則指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制（1）全面預算不是生產(chǎn)技術財務計劃。在計劃經(jīng)濟下，企業(yè)以安全生產(chǎn)為關注焦點，編制生產(chǎn)技術財務計劃。由于產(chǎn)品、設備、材料和人力的價格和供求數(shù)量由宏觀主體確定，企業(yè)的成本與利潤是確定的，因而不注重成本效益。生產(chǎn)與技術的計劃，在市場經(jīng)濟下僅僅反映了企業(yè)管理活動的部分，價格由市場確定，并且企業(yè)的經(jīng)營行為依賴于對市場信息的擁有度，因而，生產(chǎn)與技術的計劃并不（2）全面預算不是目標利潤目標成本管理。在轉(zhuǎn)軌期，我國企業(yè)作為市場經(jīng)濟中自負盈虧的經(jīng)濟主體在不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，許多企業(yè)開始實行目標利潤目標成本管理，企業(yè)對未來經(jīng)濟的預測由計劃轉(zhuǎn)變?yōu)轭A算。雖然目標利潤目標成本管理推動了企業(yè)經(jīng)營思想和管理方法的轉(zhuǎn)變，但他們是一種比較粗放的預算定時方法，在具體實行過程中，企業(yè)只注重利潤指標，而對資金的使用效率、（3）全面預算是一項科學的控制行為。全面預算涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務等企業(yè)所能涉及的所有方面，具有“全面、全額、全員”的特征，作為一種控制手段，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的國際慣例。在大型企業(yè)，有強大的現(xiàn)金流、物資流和復雜的法人治理結(jié)構，全面預算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用，促進企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使預算管理關注的（4）全國預算管理為管理信息網(wǎng)絡化提供了節(jié)點。預算編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析考核的技術性、復雜度都很強，特別是大中型企業(yè)，由于其所面臨的市場選擇廣泛性和內(nèi)部治理結(jié)構的層次梯級復雜性，預算體系的建立、預算內(nèi)容的確定和預算運作都十分繁雜。借助計算機技術，依賴網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業(yè)管2實行全面預算管理是集團企業(yè)的必然選擇集團企業(yè)具有規(guī)模優(yōu)勢，有跨區(qū)域、跨行業(yè)、不同產(chǎn)權組合的特點，在經(jīng)營上，集制造、流通、科研、貿(mào)易和資本運作為一體，因面在管理控制上具有復雜2.1全面預算管理的集團企業(yè)法人治理結(jié)構的必然選擇在市場經(jīng)濟發(fā)達國家，全面預算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。入世后，在與世界經(jīng)濟協(xié)調(diào)過程中，我國企業(yè)面臨管理方法的國際選擇。集團企業(yè)以其規(guī)模優(yōu)勢處于協(xié)調(diào)的前沿。由于集團企業(yè)法人治理結(jié)構和財務治理結(jié)構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業(yè)以現(xiàn)代企業(yè)制度為標準加強科學管理的需要。就集團企業(yè)而言，全面預算管理包含了預算組織、預算體系、預算內(nèi)容和預算流程等方面的理論建設問題。、全資子公司、控股公司和參股公司的產(chǎn)權裙帶關系，維系這一產(chǎn)權關系的有效運作必須建設真正意義上的法人治理結(jié)構，體現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離和所有權對經(jīng)營權的約束。在兩權之間，必須夏收在可控的“技術路徑”。全面預算作為所有權（1）股權過度集中引起的所有權對經(jīng)營權的過度干預。在絕對控股集團內(nèi)部會不可避免地產(chǎn)生股權過度集中現(xiàn)象，進而導致非率的治理結(jié)構，絕對控股權代表的所有者不自覺的以其控股身分扼制其他股東；在決策上，集團企業(yè)依仗其健全的層次控股關系，理論上強調(diào)股東大會的最高權力地位和集團董事會的最高決策地們，但作為控股股東代表，自然在日常管理中滋生“管理人”權欲，超越股東大會和董事會的事前約定，對經(jīng)營權進行期中干預。以全面預算形式，確定集團的經(jīng)營業(yè)員目標，并以此作為企業(yè)運作的法律規(guī)范，規(guī)避和淡化集團企業(yè)天（2）高代與面本和低代理效率。在集團企業(yè)層級法理結(jié)構中，股東與董事會、董事會與經(jīng)理人員以及股東與監(jiān)事會之間有著典型的委托代理關系。委托人力圖有效地監(jiān)控代理人的行為，考核代理人的業(yè)績，并防止代理人的行為偏離委托人的目標利益。由于集團內(nèi)部委托人與代理人之間存在目標函數(shù)差異、信息不對稱、現(xiàn)任不對稱、委托代理契約不健全和集團企業(yè)內(nèi)部代理的時空距離較大等原因，委托人很難監(jiān)控代理人的行為，代理人利用其職權，進行惡意代理、無責任代理和尋租活動，使集團承擔高代理成本和低代理效率。導入全面預算，以預算方式建立委托代理的契約關系，并通過預算執(zhí)行和考核來評價代理業(yè)（3）集團法理結(jié)構失衡，“內(nèi)部人控制”流行。集團企業(yè)如果缺乏所有人約束和代理臨控，會導致企業(yè)治理結(jié)構的失衡，引發(fā)“內(nèi)部人控制”狀態(tài)企業(yè)的董事長、總經(jīng)理會集所有權與經(jīng)營權于一身，決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能的合一，從而引發(fā)掌權人的尋租行為而危及股東利益。全面預算管理的目的就是以預先確定的計量指標來明確“內(nèi)部人”的職權利，分散掌權人的權力與職能，實現(xiàn)企業(yè)管（4）激勵與約束不相容，集團企業(yè)家成長困維。在集團企業(yè)之間，因為存在行業(yè)差別、區(qū)域差別或所有制差別，在財務效績比較上，不同的經(jīng)營權人的可比度較低，激勵機制在集團內(nèi)部的適用性較差；相反，由集團統(tǒng)一確立的約束機制卻必須要在集團企業(yè)內(nèi)得到貫徹執(zhí)行，這種統(tǒng)一的絕徑束機制與不可比的激勵評價機制的矛盾無疑將增加經(jīng)營人的心理成本，導致經(jīng)營權的短期行為，桎梏集團內(nèi)企業(yè)家隊伍的成長。導入全面預算，有同集團企業(yè)的業(yè)績評價以預算與實績的差異為標準，更能體現(xiàn)約束與激勵的相容性，更能調(diào)動經(jīng)營權積極性，促進集2.2全面預算管理是集團企業(yè)財務治理結(jié)構的必然選擇財務治