企業(yè)研究論文-企業(yè)管理變革下的業(yè)績評價創(chuàng)新趨勢.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)管理變革下的業(yè)績評價創(chuàng)新趨勢內容摘要：隨著信息時代的到來和知識經濟的興起，企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了重大變化，這也推動了企業(yè)管理理論與方法的深遠變革。作為企業(yè)管理重要工具的業(yè)績評價系統(tǒng)也在不斷地發(fā)展，呈現出動態(tài)演進的特征。本文在分析企業(yè)在戰(zhàn)略思維模式、組織結構、經營管理模式等方面變革的基礎上，探討了這些變革對業(yè)績評價體系的作用機理，總結出企業(yè)業(yè)績評價體系的創(chuàng)新趨勢。關鍵詞：管理變革業(yè)績評價創(chuàng)新趨勢在當前由工業(yè)社會向信息和知識社會轉變的大背景下，企業(yè)管理發(fā)生了全面變革，體現在戰(zhàn)略思維、組織結構、經營管理模式等方面。企業(yè)管理變革（一）戰(zhàn)略思維方式的轉變20世紀70年代末期至80年代初期，世界經濟形勢的巨變促使人們紛紛跳出以前的戰(zhàn)略思維模式（規(guī)劃學派、環(huán)境適應學派的戰(zhàn)略觀），從而出現了以邁克爾.波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。其要點是企業(yè)要獲得高于平均水平的投資收益率。具體地說，首先要選擇一個具有最大盈利潛力的行業(yè)，其次要根據其特點在行業(yè)中占有一個優(yōu)勢地位。但是，隨后一些學者的相關研究發(fā)現同行業(yè)不同企業(yè)間的業(yè)績差異遠大于行業(yè)間的差異。比如，Rumelt的實證分析表明，產業(yè)內部比產業(yè)間的企業(yè)長期利潤率的分散程度大得多，這就使產業(yè)組織范式陷入窘境。20世紀80年代以來企業(yè)和學者逐漸將探索企業(yè)競爭優(yōu)勢的著眼點轉移到了企業(yè)層面，產生了以資源為基礎的企業(yè)觀。資源基礎論將企業(yè)看成是一系列獨特資源的組合，這些獨特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉。然而，這種戰(zhàn)略思維模式卻不具有現實的可操作性，因為人們無法正確評估企業(yè)眾多資源中，哪種或哪個組合對企業(yè)的成功起決定作用。1990年普拉哈拉德和哈默爾合作在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表企業(yè)核心競爭力一文，從而奠定了核心競爭力理論的基礎。他們指出，核心競爭力是組織中的累積性學識，從而特別是運用企業(yè)資源的獨特能力。現今核心競爭力理論已經涉及到知識資本或者智力資本的相關概念，強調無形資產的使用所帶來的長期財務價值的實現?？傮w而言，企業(yè)戰(zhàn)略的關注點已經從產業(yè)選擇轉變?yōu)閷Κ毺刭Y源的占有尤其是核心競爭力的培養(yǎng)上。戰(zhàn)略思維方式的轉變極大地影響了企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構建，特別是業(yè)績評價指標的選擇。（二）組織結構的變革新時期企業(yè)組織設計致力于增強組織對環(huán)境的適應性和應變力，并呈現出虛擬化、柔性化、扁平化和網絡化的趨勢。1.虛擬化。虛擬是指把不同地區(qū)的資訊組合成一種沒有圍墻、超越空間約束的企業(yè)組織模式。虛擬經營是企業(yè)組織結構的外向優(yōu)化。虛擬企業(yè)將不同的資源優(yōu)勢和技術優(yōu)勢聯合起來，在保持單個企業(yè)獨立性和靈活性的同時，將原本分散的資源和技術集成一個高速快捷的生產系統(tǒng)。2.柔性化。柔性組織結構注重組織系統(tǒng)的開放性和合作性，強調系統(tǒng)要靈敏地反映環(huán)境的變化，保持組織系統(tǒng)的動態(tài)穩(wěn)定。組織結構的柔性化主要體現在職權結構合理化、集權和分權的合理統(tǒng)一，它通過權限結構的調整，提高決策的時效性。3.扁平化。扁平化組織結構是一種緊湊而富有彈性的新型團隊組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。管理大師彼得德魯克曾經預言“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級式結構，而會逐步向扁平式結構演進”。湯姆J彼得在管理的解放一書中指出科層制必將走向滅亡。組織扁平化減少了信息處理的環(huán)節(jié)，縮短了信息處理的時間，使決策變得更加靈活機動，貼近現實。4.網絡化。網絡型結構是在特定職能或任務上實行了專門化的幾個組織，以其中一個組織為中心結合在一起而形成類似網絡的一種結構。網絡化組織的界限越來越趨向于無形，企業(yè)并不傾向于采用眾多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。（三）經營管理模式的變革企業(yè)經營管理模式的變化可分為兩個大的階段：第一階段是以單個企業(yè)的資源利用為核心和出發(fā)點的經營管理模式；第二階段是基于擴展企業(yè)的經營管理模式。質量、成本和時間是企業(yè)的三個核心活動，企業(yè)經營管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。20世紀60年代以前,企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，常常采用擴大自身規(guī)模、參股到供應商企業(yè)等策略，即所謂的“縱向一體化”模式。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。但是在高新技術突飛猛進、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的背景下，“縱向一體化”戰(zhàn)略的弊端日益暴露。比如，該模式降低了企業(yè)經營運作的靈活性、減緩了對市場的反應速度、加大了投資成本、增加了經營風險等。因此，20世紀80年代以后越來越多的企業(yè)轉而采用“橫向一體化”的經營模式，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求。本企業(yè)只抓核心的東西：產品方向和市場?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”，即供應鏈。鏈上的節(jié)點企業(yè)必須協調運行，才有可能使所有企業(yè)都能受益，于是供應鏈管理模式應運而生。供應鏈管理把企業(yè)資源的范疇從過去的單個企業(yè)擴大到整個社會，將原來管理模式的核心要求，即時間、質量和成本拓展為時間、質量、成本服務和彈性。企業(yè)管理變革對業(yè)績評價的影響根據錢德勒的“戰(zhàn)略與結構”的理論框架，戰(zhàn)略影響結構，結構追隨戰(zhàn)略。在組織結構定型之后，一般要通過具體的管理控制手段來組織公司經營，建立相關的業(yè)績評價和反饋制度。企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構的變化將引起企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中的評價主客體及其定位、評價的流程相應變化。在不同戰(zhàn)略層次上的業(yè)績評價中，評價內容、關注角度和側重點不一樣。而經營管理模式的變革也會極大地影響評價指標、評價標準的選擇及評價報告的內容。企業(yè)不同的戰(zhàn)略組合將決定管理控制系統(tǒng)的屬性和作用，進而決定業(yè)績計量與評價系統(tǒng)所應當具備的功能。具體說，不同競爭戰(zhàn)略下的業(yè)績評價體系各有側重點。例如，產品高度標準化、生產流程相對穩(wěn)定的生產型企業(yè)，通常將其戰(zhàn)略定位于成本最小化之上。相應地，評價指標著重于原材料的價格性能比、內部制造效率、市場占有率及產品交貨率，而評價的標準將有利于那些促使成本降低的行為。反之，如果企業(yè)是在卓越的質量和服務的基礎上追求差別化戰(zhàn)略，那么評價時應注重產品合格率、產品品質改進效率、產品退貨率和產品返修率、交貨期等指標。評價時，將鼓勵那些追求零缺陷，減少產品返修次數，提高顧客滿意程度，加快定貨和發(fā)貨速度的行為。從動態(tài)的觀點來看，企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略的最初階段，一般將注意力集中在制造系統(tǒng)的彈性上，強調不同職能部門之間的協作關系。在高度實施差異化戰(zhàn)略階段，企業(yè)的業(yè)績評價指標轉向鼓勵功能交叉、協作、改良等關鍵業(yè)績指標。此時，涉及生產流程、顧客服務、產品開發(fā)、跨部門協作的業(yè)績指標都將被開發(fā)出來。相比較而言，相比差異化競爭理論，核心競爭力理論更加明確地提出了公司專有技能、智力資本或者知識資本的概念，此種經營戰(zhàn)略下的組織機構更加強調跨職能、跨部門的協作。而供應鏈管理模式的興起，也深刻地影響了業(yè)績評價體系。根據供應鏈管理運行機制的基本特征和目標，供應鏈業(yè)績評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤立地評價某一供應商的運營情況?，F行的業(yè)績評價指標主要是