企業(yè)研究論文-企業(yè)生命周期與領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型 .doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)生命周期與領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型內(nèi)容摘要:在企業(yè)生命周期的不同階段,企業(yè)成長(zhǎng)所需要的領(lǐng)導(dǎo)者的角色和能力也是不同的,領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)型以與企業(yè)的生命周期特征相適應(yīng),才能促進(jìn)企業(yè)的健康成長(zhǎng)。基于此,本文詳細(xì)分析了企業(yè)生命周期各個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)特征和技能的差異,以及實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型所需要的領(lǐng)導(dǎo)策略。關(guān)鍵詞:企業(yè)生命周期領(lǐng)導(dǎo)變革不同企業(yè)生命周期的領(lǐng)導(dǎo)者特征從企業(yè)生命周期的演變過(guò)程來(lái)看,新生期是企業(yè)創(chuàng)立和誕生的時(shí)期。這一階段的企業(yè)具有活力,充滿創(chuàng)新、冒險(xiǎn)精神,但生存能力比較弱。創(chuàng)業(yè)者的目的是把一個(gè)組織從草圖的構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),集中注意力去加速把組織的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)這一最終目標(biāo)。因此,企業(yè)要解決的首要問(wèn)題不是成長(zhǎng)而是生存問(wèn)題。成長(zhǎng)期是企業(yè)開(kāi)始由小到大、由弱到強(qiáng)的時(shí)期。這一階段的企業(yè)實(shí)力大大增強(qiáng),創(chuàng)業(yè)者們看到了希望和機(jī)會(huì),因而企業(yè)的組織活力和凝聚力不減。企業(yè)一般有重點(diǎn)地發(fā)展少數(shù)較有前途的產(chǎn)品,雖然盈利不多但可以在較短的時(shí)間內(nèi)獲得較高速的成長(zhǎng),市場(chǎng)占有率進(jìn)一步提高,員工人數(shù)也不斷增加,企業(yè)開(kāi)始設(shè)法樹(shù)立自身的形象。在這一時(shí)期,領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榧铀僬?其作用就是把創(chuàng)業(yè)者的英雄般的使命,轉(zhuǎn)變成一個(gè)系統(tǒng),一整套日常工作,不斷地快速成長(zhǎng),而不會(huì)在某個(gè)轉(zhuǎn)折處,突然斷裂開(kāi)。這樣,加速者要高度地集中注意力,把握方向,熟練地使用各種媒體,成為在組織內(nèi)部和外部溝通的能手。企業(yè)堅(jiān)持渡過(guò)了成長(zhǎng)期,就會(huì)進(jìn)入成長(zhǎng)速度趨緩,但利潤(rùn)率急增的收獲時(shí)期,即成熟期。成熟期的企業(yè)往往有幾種重點(diǎn)產(chǎn)品成功地占據(jù)了市場(chǎng)甚至獲取了優(yōu)勢(shì)地位。這時(shí)的企業(yè)一般樹(shù)立了良好的形象,生產(chǎn)規(guī)模大,市場(chǎng)占有率高,其市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位較強(qiáng),盈利水平達(dá)到高峰。企業(yè)內(nèi)部也形成日趨完備的組織體系。但在這一階段,企業(yè)的增長(zhǎng)速度趨緩,組織系統(tǒng)內(nèi)原來(lái)的創(chuàng)業(yè)者之間可能產(chǎn)生矛盾,組織的凝聚力開(kāi)始削弱,保守思想滋生,企業(yè)的創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神銳減,因而組織活力顯得不足。成熟期的企業(yè)如果不能成功地進(jìn)行“蛻變”,獲得新的成長(zhǎng)空間和機(jī)會(huì)的話,就會(huì)走向衰老和消亡。在衰退階段,企業(yè)雖有一定的資本但資本負(fù)債率高,生產(chǎn)規(guī)模雖大但包袱沉重,產(chǎn)品品種雖全,但可能無(wú)利可圖甚至虧損嚴(yán)重,規(guī)章制度雖多但組織矛盾突出,企業(yè)形象猶在但已成昨日黃花。盡管企業(yè)進(jìn)入衰退期的原因是很復(fù)雜的,但是,領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)進(jìn)入成熟期后不能及時(shí)成功地轉(zhuǎn)型和變革,也是導(dǎo)致企業(yè)最終走向衰落的重要原因。生命周期交替時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型企業(yè)組織的生命周期中,從一個(gè)階段到下一個(gè)階段,有著明顯的變化,相應(yīng)地,領(lǐng)導(dǎo)者的作用也必須有較大的變化。否則在從一個(gè)階段向下一個(gè)階段的轉(zhuǎn)變,有可能對(duì)組織造成傷害。不僅是組織的戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變,而且領(lǐng)導(dǎo)者所必須具有的特點(diǎn)、技能和行為也要隨之變化。企業(yè)生命周期中的轉(zhuǎn)變點(diǎn),它們不僅對(duì)組織來(lái)說(shuō)是危險(xiǎn)點(diǎn),對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)也是這樣。在這些點(diǎn)上,我們常常看到有些企業(yè)由于不能成功地進(jìn)行變革而失敗,也同樣在這些危險(xiǎn)點(diǎn)上,我們也看到一些領(lǐng)導(dǎo)者被迫離開(kāi)組織。盡管他們?cè)?jīng)在組織的生命周期的上一階段做得很成功,但他們不能或不愿意,在這生命周期的下一階段,改變他們的領(lǐng)導(dǎo)作用以適應(yīng)組織的需要。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的角色和能力正好和有利的外部環(huán)境相適應(yīng)時(shí),一個(gè)新的組織誕生了。隨著組織進(jìn)入迅速成長(zhǎng)階段,創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)造性技能發(fā)揮得淋漓盡致。企業(yè)的注意力從只重視市場(chǎng)維持生存,轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注市場(chǎng)和利潤(rùn),保持增長(zhǎng)勢(shì)頭。這時(shí),企業(yè)的成功取決于市場(chǎng)戰(zhàn)略,企業(yè)運(yùn)行效率主要取決于企業(yè)內(nèi)部制度、流程等的管理和戰(zhàn)略的制定。企業(yè)家由具有冒險(xiǎn)精神的和創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃?nèi)外資源整合能力的制度推動(dòng)者。當(dāng)成長(zhǎng)期結(jié)束,或組織所在的市場(chǎng)進(jìn)入成熟階段后,此時(shí)企業(yè)的成功取決于環(huán)境和企業(yè)的結(jié)構(gòu)。企業(yè)通過(guò)很多能力專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門(mén),建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定,從而造成在企業(yè)成熟階段復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)、較高的分權(quán)程度及企業(yè)內(nèi)部較多的協(xié)調(diào)工作,因此協(xié)調(diào)是跨越這條鴻溝的主要手段。較高的分權(quán)程度決定了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)整體的協(xié)調(diào),這就需要具有高超的經(jīng)營(yíng)管理技能與組織協(xié)調(diào)能力的企業(yè)家來(lái)解決。從成熟期到下降期。在一個(gè)在維持時(shí)期取得持續(xù)的成功的公司中,很難避免驕傲自滿情緒在組織中的蔓延。由于缺少對(duì)組織環(huán)境變化的了解和不知道市場(chǎng)上獲得成功的基本條件已經(jīng)變化,組織會(huì)仍然相信一些錯(cuò)誤的假設(shè),它過(guò)去的成功將繼續(xù)讓他永遠(yuǎn)成功。這種以“英雄自居”的意識(shí)可能充斥整個(gè)組織,并導(dǎo)致組織的衰落。此時(shí)企業(yè)需要通過(guò)高層管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中營(yíng)造一種創(chuàng)新的氛圍和發(fā)展的活力,以組織扁平化、靈活的小公司思維、適當(dāng)?shù)牟鸱趾投嘣\(yùn)作,努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識(shí)和激情作風(fēng),激發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力。因此,這一階段對(duì)企業(yè)家的能力的要求更高,企業(yè)家必須具備較強(qiáng)的革新魄力和創(chuàng)新能力,對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面革新,才能推動(dòng)企業(yè)再生和持續(xù)發(fā)展。成功轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)策略在公司出現(xiàn)危機(jī)或快速變化的形勢(shì)下,一個(gè)做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)、對(duì)組織的主要變革施加影響。為做到這一點(diǎn),筆者認(rèn)為轉(zhuǎn)型性的領(lǐng)導(dǎo)者必須成功地采取以下三個(gè)措施:創(chuàng)建新的愿景。未來(lái)的美好愿景意味著組織必須打破以前的模式,舊的結(jié)構(gòu)、程序和行動(dòng)將不再起作用。領(lǐng)導(dǎo)者必須把愿景在整個(gè)組織內(nèi)推廣。在美國(guó)電報(bào)電話公司,一項(xiàng)新戰(zhàn)略的愿景在首席執(zhí)行官羅伯特阿蘭的倡導(dǎo)下得以推廣。1984年隨著美國(guó)電報(bào)電話公司的停業(yè),公司迅速失去了曾經(jīng)擁有的市場(chǎng)份額,當(dāng)羅伯特阿蘭出任首席執(zhí)行官時(shí),這個(gè)龐大的公司瀕于倒閉。他花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在整個(gè)組織內(nèi)推廣他提出的公司的新愿景,讓大家看到當(dāng)前的首要目標(biāo)是“幫助我們的員工學(xué)會(huì)怎樣重新贏得勝利”。雖然領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)工作任務(wù)或者其他的手段使組織的管理者和員工參與其中,但是提出新愿景的責(zé)任最終還要獨(dú)自落到他們的肩上。獲得認(rèn)同。對(duì)新使命和愿景的廣泛認(rèn)同是至關(guān)重要的。在通用電氣公司,羅格史密斯把900名高層管理者召集起來(lái)開(kāi)了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)5天的會(huì)議,來(lái)討論他的愿景并獲得大家的認(rèn)同,并在以后的發(fā)展中獲得了巨大的成功。大范圍的、非持續(xù)的變革需要獲得特殊的認(rèn)同,否則它就會(huì)因與傳統(tǒng)的組織目標(biāo)和行動(dòng)的沖突而招致反對(duì)。變革制度化。新的實(shí)踐、行動(dòng)、價(jià)值觀必須被持久地采納,這意味著主要的資源必須用于培訓(xùn)項(xiàng)目、會(huì)議和雇員以建立新的組織形勢(shì)。變革也許涉及到技術(shù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、管理結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng),也許全部付諸實(shí)施要耗費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間,甚至幾年。轉(zhuǎn)型時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持不懈地領(lǐng)導(dǎo)組織向新的工作和思考方式轉(zhuǎn)變。在新的系統(tǒng)中,權(quán)力和地位可能發(fā)生了改變,相互作用的模式可能也得到了修正。新的管理者應(yīng)秉承新的價(jià)值觀并采取適應(yīng)新秩序的行動(dòng),并將新的系統(tǒng)制度化使其得到長(zhǎng)久的采用。通過(guò)對(duì)企業(yè)生命周期不同階段的分析和描述,可以清楚看到,企業(yè)處于不同階段時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)都是不同的。因此,領(lǐng)導(dǎo)者處在不同的企業(yè)發(fā)展階段,就需要不同的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,