企業(yè)研究論文-企業(yè)變革管理和溝通.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)變革管理和溝通論文關(guān)鍵詞：變革；溝通；阻力論文摘要：對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，變革已成為企業(yè)的常態(tài)，在企業(yè)中唯一不變的就是變革。變革要想獲得成功的關(guān)鍵是溝通。溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。這種支持只會在關(guān)鍵決策者認(rèn)識到變革的作用并推動變革時才會取得。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要面對變幻莫測的市場。面對激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力,企業(yè)無論是圖謀擴(kuò)展還是固守江山,都需要面對包括消費者、客戶、供應(yīng)商、技術(shù)、投資者、政府在內(nèi)的各種因素。內(nèi)外環(huán)境中任何一方面的變化都可能轉(zhuǎn)化為對企業(yè)變革的要求，同時變革也為企業(yè)跨越不同發(fā)展階段提供了蛻變的能量。能否管理好這些變革，尤其是重大變革，是企業(yè)在競爭中成敗的關(guān)鍵。對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，變革已成為企業(yè)的常態(tài)，在企業(yè)中唯一不變的就是變革。企業(yè)的生存和發(fā)展就意味著變革。老企業(yè)需要通過變革獲得新生，新企業(yè)需要通過變革脫穎而出。當(dāng)今的組織都是在一個急劇變化的環(huán)境中運轉(zhuǎn)，適應(yīng)環(huán)境變化的能力已經(jīng)成為在事業(yè)中成功和生存的根本條件。企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的變革行動。過去的經(jīng)驗和研究表明變革主要經(jīng)歷三個階段：否認(rèn)和抵抗防御；拋棄；接受和內(nèi)在化。第一階段主要針對原有工作模式。在變革初起之時員工最初的反應(yīng)往往是極盡可能去否認(rèn)、蔑視、淡化變革的可能性。其后當(dāng)變革的方針大計已定并開始著手實施時，員工傾向于采取各種方式保護(hù)、堅持原有的工作狀態(tài)和方式。在此階段變革的阻力及其帶來的各種負(fù)面影響開始顯現(xiàn)，員工對變革的具體內(nèi)容尚不了解或知之不深，對未來不確定感和對既得利益喪失的恐懼促使員工本能的抗拒變革。第二階段，變革進(jìn)入到項目實施的具體階段。員工在此階段已明白變革不可避免。員工通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)開始拋棄原有的工作模式并帶著相當(dāng)大的疑問和不信任感開始嘗試接受新的工作方式、組織結(jié)構(gòu)。此階段為變革的反復(fù)和相持階段，變革的阻力最大也最易失敗。一旦員工在接受新的工作體系當(dāng)中發(fā)現(xiàn)局部的錯誤和不合理之處或由于培訓(xùn)、溝通的不充分導(dǎo)致人與系統(tǒng)的不匹配或工作困難就會謠言四起，員工工作陽奉陰違，消極怠工甚至發(fā)起對新系統(tǒng)的集體抵制。組織的工作效率將因此極大的下降，企業(yè)的大部分員工會自然而然的將各種工作失誤和問題推到新系統(tǒng)頭上，大量員工對企業(yè)忠誠度的喪失、骨干員工的接連跳槽和工作績效的大幅下滑在激烈的市場競爭環(huán)境下會很快導(dǎo)致部門甚至企業(yè)的生存危機(jī)，迫使企業(yè)放棄變革重走舊路。最后，當(dāng)企業(yè)克服了第一、第二階段的問題后變革已接近成功。在此階段員工開始接受并不斷熟悉新的體系，隨著員工工作熟練程度的增加，新系統(tǒng)的優(yōu)點和長處也不斷顯現(xiàn)，隨著系統(tǒng)使用時間的推移員工已完全掌握新系統(tǒng)。此時新系統(tǒng)已內(nèi)在化為“老”系統(tǒng)，每名員工都將其視為工作的必然組成成分，自此這一輪的變革宣告成功結(jié)束。由此可見變革管理的過程當(dāng)中面對內(nèi)、外部的機(jī)會威脅能否審時度勢因勢利導(dǎo)妥善的面對和處理第一、第二階段出現(xiàn)的各種阻力決定變革的成敗。這當(dāng)中人的因素占據(jù)相當(dāng)重要的地位。具體而言來自員工的阻力主要有以下兩個方面：部門結(jié)構(gòu)的因素。部門結(jié)構(gòu)構(gòu)成變革阻力相當(dāng)重要的來源。通過部門化的劃分或單位聯(lián)合成部門的變革方式使正式組織系統(tǒng)中產(chǎn)生許多分系統(tǒng)；新結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)建，如混合公司、跨國公司、地區(qū)性運輸系統(tǒng)和多單位的保健實施系統(tǒng)等，常引起很多其他的變革；內(nèi)部結(jié)構(gòu)的其他變化，如特別委員會、任務(wù)小組、規(guī)范管理結(jié)構(gòu)的變革以及非正式組織的變化等，也將為整個企業(yè)的變革帶來不確定因素。此外，部門間競爭導(dǎo)致的非合作態(tài)度；原有項目已投資的大量沉沒成本；以往不成功的變革經(jīng)歷；權(quán)利在不同部門間的重新分配以及由此帶來的權(quán)利失衡等都極大的阻礙了變革的推行。員工個人的因素。企業(yè)內(nèi)部的群體動力狀態(tài)、人際關(guān)系、信息交流和意見溝通、團(tuán)體的凝聚力，還有每個企業(yè)員工的士氣、態(tài)度、行為、意見和要求等都對整個企業(yè)的變革產(chǎn)生重要的影響。變革會給組織內(nèi)部帶來焦慮、緊張和壓力。因為人們習(xí)慣于待在自己熟悉的環(huán)境中按照自己熟悉的工作方式處理業(yè)務(wù)。變革意味著打破原有所熟知的進(jìn)入一個未知的領(lǐng)域。個體的性格知識能力的多樣性、個體與組織目標(biāo)的偏差，私人利益的最大化都意味著如果不能很好地管理和推動這些變革，人與組織固有的“惰性”將對變革產(chǎn)生消極的抵抗。如果組織的變革得不到下級的支持，缺乏必要的社會心理氣氛，那么這項變革就很難推行，即使推行了也很難成功。企業(yè)變革及其目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上依賴于人。員工面對變革會有各種不同的反應(yīng)，對不直接涉及大多數(shù)員工利益的變革來說堅決支持和強(qiáng)烈反對的力量都占少數(shù)，大部分的人處于觀望態(tài)度。變革的著眼點在于使支持變革的力量強(qiáng)大，以這少數(shù)的強(qiáng)大力量去影響和爭取占總?cè)藬?shù)60%-70%的中間派，同時盡量轉(zhuǎn)化、消除反對者的力量。溝通是取得那些會受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。這種支持只會在關(guān)鍵決策者認(rèn)識到變革的作用并推動變革時才會取得。為了達(dá)到獲得支持的目的，溝通必須培養(yǎng)員工對變革項目的價值與戰(zhàn)略重要性的認(rèn)同感；保持信息的一致性與重復(fù)性，因為在長期變革中最容易受到影響的就是信息的清晰性；通過行動的一致性培養(yǎng)信任；形成雙向交流，就信息源所提出的問題及其回答給予回應(yīng)；了解不同的對象會有不同的需求、興趣及理解事物的傾向性；增強(qiáng)項目進(jìn)度的透明度，并確保包括各相關(guān)業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的各方了解項目的進(jìn)展。以上不難看出變革管理的難點在于平衡好變革與發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。要平衡好這三者的關(guān)系，首先要善于從不同的角度看待企業(yè)。第一種角度是邏輯角度，即把企業(yè)看作一個能把輸入變?yōu)檩敵龅摹皺C(jī)器”。第二種角度是政治角度，即把企業(yè)看作一個由擁有不同目標(biāo)和利益人群組成的集體。第三種角度是社會文化角度，即把企業(yè)看成一個由社會的人組成的、具有一定行為準(zhǔn)則的小社會。在管理變革時，如果忽視任何一個角度，都難以達(dá)到預(yù)期效果。為平衡好三者的關(guān)系，首先要確保變革邏輯正確。變革最大的邏輯性就是變革要以發(fā)展為目的：改進(jìn)把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的效率。如果變革本身只是個零和游戲，不產(chǎn)生增值，那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現(xiàn)在變革要有長期目標(biāo)、短期目標(biāo)、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、數(shù)據(jù)支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的一小部分，因為它只解決了變革與發(fā)展的關(guān)系問題。要想解決變革與穩(wěn)定的關(guān)系問題，從政治的角度看待企業(yè)是非常關(guān)鍵的。變革毫無疑問會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同員工群體的權(quán)力利益的再分配。即使變革從總量上會增加整個企業(yè)的價值，如果在此過程中某一部分人反而會喪失一些權(quán)力利益，或者只是相對少地增加了權(quán)力利益，那么變革也會受到頑強(qiáng)的阻力。從社會文化這第三角度來看待變革是確?？沙掷m(xù)性發(fā)展的重要因素。重大變革不是以企業(yè)業(yè)績在短期內(nèi)達(dá)到預(yù)期水平為終結(jié)的。只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)員工及與外部相關(guān)的人員（如股東、投資者、社區(qū)等）都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時，變革的成果才可以長期維系。不然，舊病復(fù)發(fā)的現(xiàn)象很容易出現(xiàn)。這一角度的另一重要方面是要充分意識到企業(yè)的社會文化慣性，沒有足夠的啟動力量是無法克服這一慣性的。故而創(chuàng)造變革的需求即危機(jī)意識非常重要。企業(yè)的社會文化特性同時要求變革緩行。任何重大變革在微觀上都是一點點實現(xiàn)的。人的思想和行為尤其如此，操之過急只會欲速不達(dá)。變革管理強(qiáng)調(diào)的是個性化的溝通，是對企業(yè)目標(biāo)的細(xì)致闡述與理解，不是洗腦，不是讓大伙人云亦云，也不是通過比喊口號響亮來挑選、識別干部。將員工利益與企業(yè)利益合理地協(xié)調(diào)在一起，讓每個員工理解變革，在變革中與變革后盡職盡力，同時也需要讓企業(yè)更好地了解員工，根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)幫助員工發(fā)展新技能，熟悉新角色,創(chuàng)造新業(yè)績，為客戶創(chuàng)造全新體驗。為使整個組織能清楚理解變革實施的目的、影響與進(jìn)度，應(yīng)做到所有員工都應(yīng)理解變革實施的原因、意義及其對整個組織及組織內(nèi)部每個功能、地域?qū)嶓w的影響；廣大員工能看到公司高層領(lǐng)導(dǎo)通過實際行動所表現(xiàn)出來