物業(yè)公司經(jīng)營方案

1、物業(yè)公司經(jīng)營方案一、公司的基本情況大理鴻元物業(yè)管理有限公司是大理市工商行政管理局于2003年3月19日批準成立的，公司注冊資本伍是萬元，在冊股東共兩人，分別是：大理鴻元經(jīng)貿(mào)有限公司，出資額為40萬元，占公司注冊資本的80；大理鴻元房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，出資額為10萬元，占公司注冊資本的20；公司于2004年9月7日取得了大理州建設局頒發(fā)的物業(yè)管理叁級資質(zhì)證書。于2003年12月通過了ISO9001：200國際質(zhì)量認證。公司于2008年3月31日出資購買大理蒼山感通山泉有限公司。公司成立以來，始終秉承“追求完美，真誠永遠，業(yè)主至上，用心服務”的管理理念，先后管理了十個小區(qū)。其中自建小區(qū)五個：鴻元小

2、區(qū).鴻泰花園.泰興鴻元商住樓，鴻誠廣場，鴻鑫佳園。對外托管小區(qū)五個：興隆園小區(qū)、茫涌小區(qū).警苑一區(qū)，警苑二區(qū)、統(tǒng)計局宿舍，員工隊伍從原來的十多個人逐漸發(fā)展壯大到現(xiàn)在的七十人。公司下設：總經(jīng)理室、副總經(jīng)理室、辦公室、財務部、保安部、保潔綠化部八個部門。組織結構：總經(jīng)理1人、副總經(jīng)理1人、辦公室主任1人、財務部出納1人、工程部4人（經(jīng)理1人.水電工3人）、小區(qū)管理處7人（其中主任6人.管理員兼保安元1人）、保安部39人（保安組長5人.副組長1人，保安員32人、門衛(wèi)兼保安1人），保潔綠化部14人（保潔綠化工9人、車棚管理員5人）。物管公司管理戶數(shù)1639戶，管理面積近平米。物業(yè)類別有住宅.別墅.商鋪

3、.倉庫和停車場。公司通過近十年的管理服務，為所管理的小區(qū)創(chuàng)造了舒適.優(yōu)美.整潔的生活環(huán)境，營造了多彩的社區(qū)文化生活，贏得了廣大業(yè)主的良好口碑，在大理為物業(yè)管理企業(yè)中逐漸脫穎而出，公司始終一如既往的以優(yōu)質(zhì)的服務，用“愛心.細心.貼心”為所管理的小區(qū)業(yè)主創(chuàng)造溫馨舒適.安全有序的居家生活環(huán)境，真心讓每一位業(yè)主“放心、省心、開心”。二、經(jīng)營方案的制定和目標從目前大理市物業(yè)企業(yè)來看，可分為兩類：一類是自管型物業(yè)，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建成房屋后直接交由下屬的物業(yè)管理企業(yè)管理，一類是自己單位自行組建的物業(yè)企業(yè)，另一類是托管型物業(yè)管理，是指有一定社會影響力和實力的物業(yè)企業(yè)通過托管單位辦公區(qū).貨改制企業(yè)的生活區(qū)提

4、供物業(yè)服務的企業(yè)。就我們知道的大理州近72家物業(yè)企業(yè)中多數(shù)都存在經(jīng)營虧損的情況，分析原因整個大理市目前物業(yè)企業(yè)物管費收費標準，都在執(zhí)行，規(guī)矩發(fā)改委，建設部20031864號關于印發(fā)物業(yè)服務收費管理辦法的通知文件執(zhí)行物業(yè)管理費的收取，標準多是0.35元/平米的政府指導價，雖然 可執(zhí)行市場調(diào)節(jié)價但基本都把費用調(diào)不上去，因為如果一旦某家物業(yè)企業(yè)將物業(yè)費提高，業(yè)主支持還好，如果不支持一旦反映到物價局，物業(yè)公司就會受到處罰，因為物價局只認同發(fā)改委文件價格標準，前期物業(yè)管理約定價格標準，和物業(yè)公司與小區(qū)業(yè)主委員會達成的價格標準，加上物業(yè)管理的特殊性，服務品質(zhì)很重要，服務缺憾，服務標準、管理盲點、工程隱患、

5、工程遺留問題、都是業(yè)主拒交費的理由，多個因素使物業(yè)公司不堪重負，造成收費低、難收費、直接影響物業(yè)公司的發(fā)展，對物業(yè)企業(yè)如何在市場中求生存、如何可持續(xù)發(fā)展、就必須調(diào)整自己的經(jīng)營策略，提高市場競爭力和經(jīng)濟效益，來實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三、公司經(jīng)營現(xiàn)狀的優(yōu)勢，劣勢分析1、物管費、停車費的經(jīng)營情況物業(yè)公司經(jīng)營的小區(qū)10個、其中規(guī)模小一點的4個小區(qū)、警苑一、二區(qū)、茫涌小區(qū)、統(tǒng)計局小區(qū)基本上屬于虧損小區(qū)，就四個小區(qū)單靠物業(yè)費連人工工資都不夠，還加上停車費收入補充經(jīng)營成本，其余6個規(guī)模大一點的小區(qū)，自建小區(qū)5個、托管小區(qū)1個：鴻園小區(qū)、鴻泰花園、鴻元商住樓、鴻誠廣場、鴻鑫佳園、興隆園小區(qū)6個小區(qū)單靠物業(yè)費也

6、能開銷人工工資，另外停車費的收入就是物業(yè)公司的利潤，在2011年的經(jīng)營過程中，物業(yè)公司抓住時機，與托管小區(qū)的單位負責人商談上調(diào)了物業(yè)管理費標準，同時也上調(diào)了自建小區(qū)的物業(yè)管理費標準，自建小區(qū)中除鴻泰花園業(yè)主投訴至物價局，鴻誠廣場已與業(yè)主委員會約定過價格，未調(diào)價成功，其余小區(qū)都作了上調(diào)，借大理市發(fā)改委市發(fā)改價201089號大理市機動車停放服務收費管理暫行規(guī)定的文件通知，成功上調(diào)了各小區(qū)的停車收費標準，以上兩項主營收費的上調(diào)增加了物業(yè)公司的收入。在取得成績的同時，也反映出了物業(yè)公司的被動局面，就物業(yè)費標準的收取，一是受政策的影響（全市的物業(yè)收費標準低，多年未出臺新標準），二是成立業(yè)委會前已業(yè)委會商

7、談收費標準，但有了業(yè)委會物業(yè)公司又將面臨很多風險，鴻誠廣場的例子就是教訓，有了業(yè)委會如房產(chǎn)公司遺留問題遷怒于物業(yè)公司，對服務的要求又要高又不愿多出錢，還要和你算收益分成等都將牽制物業(yè)公司。有業(yè)委會的目前優(yōu)勢只是，當一個物業(yè)小區(qū)公共部分的設施設備，包括建筑物經(jīng)過一定年限需要維修時，能夠相對順利的從房管處劃撥出小區(qū)的公共維修基金，實踐證明物業(yè)公司遇到鴻泰花園沒有業(yè)委會，而公共部分又需要維修的情況，物業(yè)公司也通過集體簽名的形式劃撥到了公共維修基金。就成不成立業(yè)委會還得要關注政策的規(guī)定，也要針對不同小區(qū)的性質(zhì)和需要，靈活應變。針對物業(yè)管理費的收取標準，目前建設局、房管處、物價局、發(fā)改委都很關注物管企業(yè)

8、的服務、收費問題，目前大理州新的物業(yè)服務標準、收費標準出臺，應該是快了，也是物業(yè)企業(yè)發(fā)展的機遇，同時也將是考驗物業(yè)企業(yè)市場競爭力的時候。停車費的收，取物業(yè)公司面臨很多困擾和風險，如車輛被盜被損，車主就會與物業(yè)公司 糾纏，要么要求賠償，要么拒交停車費。有效的辦法只能加強對停車秩序的管理，投入必要的人防和技防設施來杜絕隱患的發(fā)生。隨著人們法律意識的提高和對生活品質(zhì)不斷增加的要求，對物業(yè)服務的多元化高要求，也是必然的，解決以上兩個被動局面，物業(yè)公司只有不斷完善物業(yè)服務品質(zhì)，滿足業(yè)主的要求，贏得業(yè)主的認可，實現(xiàn)經(jīng)營秩序的正?；?，經(jīng)營收益最大化。2、水費、電費的經(jīng)營情況物業(yè)公司10個小區(qū)的水費，電費都屬

9、于代收代繳，就水費電費的收取，物業(yè)公司經(jīng)過多年的摸索，也總結出一套保不虧損的措施，從往年的經(jīng)營情況看，水、電路的設施的管理很重要，水、電路的供給性質(zhì)決定了都會產(chǎn)生差額，產(chǎn)生差額的原因：如電路物業(yè)公司正常的經(jīng)營用電，設施設備的老化，正常的電損線損，員工的不節(jié)約用電管理不及時造成的損失，幾個因素控制不好，物業(yè)公司間入不敷出。所以物業(yè)公司對歲、電管理采取了以各小區(qū)主任主要負責，每月定期關注所管小區(qū)的水、電經(jīng)營情況，檢查各種供電、供水設施、設備的正常運轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，以工程部為核心對個小區(qū)的設施設備勤檢、勤查，為小區(qū)的用水經(jīng)營情況，及時通報、關注，做到各部門和個崗位心里有數(shù)，大力提倡個小區(qū)節(jié)約用

10、電的習慣，對個小區(qū)保安值班室、宿舍采取裝表核算，控制電費流失，以上幾個舉措叫明顯的控制了水電費的跑、冒、滴、漏。依據(jù)每個小區(qū)用水、用電量的不同，結合業(yè)主認可的分攤方法（分攤方法二種，一、多用多攤、少用少攤、也就是將每月的損耗分攤至水電單價的收取標準上，二、平均分攤，是將每月的損耗以一個核定的數(shù)額分攤至每一戶用戶）因地制宜，有政策范圍內(nèi)合理地對各小區(qū)水電損耗做了分攤、確保了物業(yè)公司水電費收支平衡，甚至還要有贏余。3、水費、電費、物管費、停車費努力實現(xiàn)讓業(yè)主提前交費：四項主營業(yè)務費用的收取直接會影響物業(yè)公司的運作，今后物業(yè)公司還要繼續(xù)保持停車費和物管費提前征收的辦法和技巧，爭對各小區(qū)的實際情況因小

11、區(qū)而定，如鴻誠廣場、鴻泰花園兩個小區(qū)由于地理壞境、居住密度的相對優(yōu)勢、停車位又有限、兩個小區(qū)車輛有多供不應求、對提前收繳停車費相當有利還不用與優(yōu)惠的方式收繳，而且單價也能順利上調(diào)。另外沒有先天優(yōu)勢的小區(qū)可以借助增設硬件設施，計劃停車位置、實行預交優(yōu)惠等方式收繳停車費。至于水費、電費由于業(yè)主的習慣一時可能還難以實現(xiàn)業(yè)主提前預交，這也是物業(yè)公司今后努力方向，還有物業(yè)管理費現(xiàn)目前提前預交的也不多，還應該思考和制定一些方式、方法、促進業(yè)主提前預交，物業(yè)公司如果實現(xiàn)了業(yè)主提前交費的習慣、將會對物業(yè)公司非常有利，節(jié)省了管理成本外還有效地回籠了資金，減少經(jīng)營風險、減輕工作難度、節(jié)約經(jīng)營成本，資金的回籠有效地

12、保證了公司的正常運行。四、公司人事管理現(xiàn)狀、優(yōu)勢、劣勢分析：物業(yè)管理的發(fā)展，要求物業(yè)管理從業(yè)人員不僅應當具備諸如房屋建筑、機電設備、壞境、給排水、綠化、財務等方面的管理知識，而且還必須具備相應的法律知識和對突發(fā)事件的應變和處置能力、及管理技巧、水平，物業(yè)公司目前不斷在克服人事管理上的問題，不斷提升管理者的素質(zhì)和業(yè)務水平，對各小區(qū)時時進行監(jiān)督、指導經(jīng)常關注各小區(qū)管理情況，對各小區(qū)遇到的“疑難雜癥”，及時分析、及時想辦法處理，通過例會的形式，總結經(jīng)驗、學習業(yè)務知識，遇到困難暢所欲言、集思廣益，想出了不少辦法、攻克了不少難題、增強了大家的實踐經(jīng)驗，同時還要繼續(xù)加強各小區(qū)管理者的各種業(yè)務培訓，提高管理

13、水平，來應對物管市場的挑戰(zhàn)與機遇。對保安員的管理也要非常關注，保安員是一個很特殊的職業(yè)，從很多因素如：工資低。缺乏職業(yè)發(fā)展空間，輪資排輩，人際關系復雜，和社會地位低等造成了保安員流失的原因，物業(yè)公司的主力是保安員，保安員頻繁流動會給公司帶來許多不利的影響，如培訓成本。管理成本的損失，一名有符合和熟悉業(yè)務的員工需要一定的時間的積累，特別是一些骨干保安員的跳槽將給公司帶來大的威脅和影響，還會影響服務質(zhì)量，損害公司聲譽。新的保安員來了對業(yè)務環(huán)境部熟悉，又會帶來安全隱患，物業(yè)公司會給一個重點工作需要重視保安員工作的管理，要更加關心、關注保安員的思想動態(tài)，尊重和理解他們的勞動，維護他們的權益，為他們的工

14、作和生活創(chuàng)造好條件與氛圍，激發(fā)他們的工作熱情，拓寬他們的發(fā)展空間，加強保安員素質(zhì)管理，通過組織鼓勵一位保安員系統(tǒng)安規(guī)的去培訓決心，多培養(yǎng)合格的保安員。xx物業(yè)公司調(diào)研及近期工作思路(2011-07-22 14:46:22)轉(zhuǎn)載為貫徹實施實踐科學發(fā)展觀，根據(jù)上級公司安排，對xx公司進行了調(diào)研工作。根據(jù)走訪的十一個物業(yè)管理處和供熱廠，以及機關部門了解和掌握的情況，調(diào)閱了部分歷史資料和數(shù)據(jù)，對xx公司的歷史情況和現(xiàn)狀有了一個初步的了解，對存在的一些問題進行了一些研究和探討，對解決存在的問題提出了一些基本的思路，現(xiàn)匯報如下，請各位領導、同事審閱：一、xx公司基本情況介紹（一）人員、機構基本情況1、人員

15、情況；xx公司目前在冊人員380人，其中：與上級簽訂合同人員40人，外聘、派遣人員200人，返聘用工人員100人，季節(jié)性用工人員40人，平均年齡41歲，大專以上文化水平80人。2、機構設置情況；公司機關共設10個部門，公司副總以上領導班子7人，其他員工21人，共11個物業(yè)管理處，1個代管供熱分公司，參股2家股份公司。（二）管理資源概況1、目前xx公司管理面積260萬平米，共23000業(yè)主，供暖面積200萬平米。具體情況如下：小區(qū)名稱管理面積（平米）業(yè)主戶數(shù)（戶）A區(qū)（四個物業(yè)項目部）120萬10000B區(qū)（兩個項目部）40萬3300C區(qū)30萬1700XX商場6萬1D區(qū)10萬300E區(qū)8萬500

16、F區(qū)46萬4500合計260萬200552、房屋類型分布比例房屋類型占管理資源比例經(jīng)濟適用房41%商品房31%拆遷房20%商業(yè)4%配套3%回遷房1%（三）歷年營業(yè)收入年度2006200720082009預計收入總額2000萬2400萬2200萬2600萬凈利潤60萬80萬90萬80萬物業(yè)費收入所占比例69%68%76%80停車收入所占比例17%19%12%5其他收入所占比例14%13%12%15二、存在的主要問題及解決思路（一）內(nèi)部管理問題1、職能部門、物業(yè)管理處設置、管理制度建設、薪酬體系、激勵機制和成本控制存在的問題（1）xx公司目前機關設置十個部門，每部門平均不到2人。有五個部門長期除部

17、門經(jīng)理外沒有任何職員，部門經(jīng)理大量的時間和精力投入到機關日常事務工作中，無法起到部門經(jīng)理應有的管理作用，更無法體現(xiàn)總部機關對項目的監(jiān)督、指導、考核、檢查等職能。部門之間職責權限未劃分清晰準確。部門間，部門與項目之間交圈不順，工作協(xié)調(diào)不力。同時，公司下設11個物業(yè)管理處，主要分布在四個管理區(qū)域。在同一區(qū)域管理范圍重疊，人員設置重疊，存在諸多問題。以A區(qū)為例，已建成及未建成的樓宇按目前做法將分成五個管理處，設置五個項目經(jīng)理，十五個主管。這樣，無形中提高了人工成本，且在同一區(qū)域內(nèi)服務水平、處理問題的方式等無法達到統(tǒng)一。那么，處理該問題的原則，我認為主要有以下幾點：第一、我們在09年，在內(nèi)部建設這塊，

18、應該依據(jù)公司的三年規(guī)劃，制定我們的質(zhì)量方針，目標，重新細化具體的部門職責，崗位職責，將每個職責都形成具體的程序控制文件，都應該有具體的標準以及規(guī)范。這是一項全員參與的工作，是一項系統(tǒng)的工作，這是為了保證上級公司領導提出的考核工作要“突出崗位職責，工作業(yè)績，工作效率和工作紀律”的基本條件。在09年應該做計劃，有要求，出效果。并爭取在年底前，首先完成該項工作。并逐步改進。第二、數(shù)據(jù)說話和量化管理，依賴的是大量的具體的數(shù)據(jù)的收集、整理、統(tǒng)計和分析。那么要處理那些數(shù)據(jù)，應該秉承PDCA循環(huán)的原則，首先進行周密的策劃。這是一項長期的，系統(tǒng)的工作，需要細致、精確、實事求是。最重要的是長期堅持，動態(tài)管理。我

19、們現(xiàn)在有數(shù)據(jù)，但是明顯不實、靜態(tài)、不細。像電梯的評價，暖氣系統(tǒng)的維保數(shù)據(jù)，運營數(shù)據(jù)，整體的設備設施的基礎數(shù)據(jù)，都存在類似問題。量化管理是建立在大量的基礎數(shù)據(jù)的基礎上的，沒有這些數(shù)據(jù)長期的、系統(tǒng)的收集，量化管理是建立不起來的。運營部、管理部、工程部的今年的工作，就暴露出大量的這些方面的問題，在工程管理上，缺乏最基礎的一系列的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)的這些問題，現(xiàn)在也正在抓緊時間整改、完善、第三、部門與部門之間，部門與項目之間的溝通和工作交圈，應該完全建立在量化的、文字的基礎之上，公司應該形成一個空口無憑，立字為據(jù)的文化。各級領導都應該盡量避免受理完全口頭的糾紛和矛盾。應該要求各個交圈的雙方，學會拿證據(jù)說話

20、的習慣。第四、部門內(nèi)部，項目內(nèi)部的職責要先劃清，工作要先劃界，才能過界，要先搭臺，才能補臺。我們已經(jīng)做了大量的文件性的工作，但是具體的工作中，還是存在很多不順暢的地方，就是因為沒劃界，各個部門的職責要進行系統(tǒng)的梳理，每個部門之間，部門與項目之間，要進行詳細的交圈工作。這個需要提前進行，有計劃的進行，隨時進行。部門之間，部門與項目之間，要當面鑼對面鼓的研討互相之間的交圈工作，要互相提要求，講條件，達成一致，才能開展具體的工作。達不成一致的，上級領導協(xié)助達成，這個統(tǒng)一的意見，是必須達成的，否則很難也無法開展工作，很容易到具體的工作上扯皮，說不清，耽誤工作。目前運營管理、工程管理上，類似這樣的和項目

21、之間的不一致，就存在很多，待各個部門將自身的要求規(guī)范完善之后，我們會和項目進行徹底的交圈。來清除這些障礙。具體解決思路：1)、重新設置機關職能部門，梳理部門項目職責。按對口原則，與上級公司接軌，合并成七個部門。部門基本職能與上級盡量保持一致，以保證對口管理順暢。同時，配置合理數(shù)量的部門人員，使其能充分行使部門職能。2)、設置大物業(yè)管理處，基本架構將目前管理區(qū)域分為A大區(qū)、B大區(qū)、C大區(qū)、D大區(qū)四大區(qū)域。分別設置一個大區(qū)經(jīng)理，二至三個項目副經(jīng)理，三至五名主管。目前暫時先由xx公司各業(yè)務副總經(jīng)理兼任三處大區(qū)經(jīng)理，待選拔、確定合適人員后，再進行正式任命。3)、建立部門之間的部務工作協(xié)調(diào)會機制，部門和

22、項目之間的運營工作協(xié)調(diào)會機制，工程系統(tǒng)、辦公室系統(tǒng)的協(xié)調(diào)會機制。加強溝通渠道的建立，完善內(nèi)部溝通機制。（2）xx公司在多年的發(fā)展中已形成一套比較完備、細致的管理體系，有很好的管理基礎，公司管理制度建設早、成型早、涉及面廣，檔案記錄較細、較全。但制度化建設明顯存在全而不細、大而不活，繁而不成系統(tǒng)的問題。制度間未形成有機的關聯(lián)。各項基礎數(shù)據(jù)、檔案資料有統(tǒng)計缺分析，更缺乏系統(tǒng)的研討及實際應用。而且，由于目前體系尚未與國際通行的質(zhì)量管理體系（ISO）接軌，無法得到客觀公正的對企業(yè)運行質(zhì)量狀況的評估，相對于通行的質(zhì)量管理體系的標準要求必然存在不足；反言之，我們企業(yè)的內(nèi)部管理還存在較大的提升潛力和提升空間

23、。解決思路：、通過ISO9000貫標，建立科學的管理體系。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度與ISO質(zhì)量管理體系標準要求的接軌，建立企業(yè)不斷提升自我管理水平的活性機質(zhì)，確保企業(yè)在激烈競爭的現(xiàn)代市場環(huán)境中保持旺盛的生命力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。、開發(fā)或引進適合xx公司自身管理情況的物業(yè)管理軟件。實現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、整理、分析的電子化管理，行政領域的無紙化辦公。（3）薪酬體系不合理，未充分體現(xiàn)激勵特性。同級別人員工資待遇幾乎無差別，管理干部與普通員工收入差異不明顯，整體收入水平偏低。解決思路：在全面預算管理和質(zhì)量管理體系建設完備后，通過建立全面績效考核體系，將管理干部管理效果差異得到充分體現(xiàn)，根據(jù)考核結果進行薪酬分配。（4

24、）成本控制、預算管理粗放，未形成制度化管理。在能源管理方面，供熱廠2008-2009年供暖季較好的運用“根據(jù)室外溫度調(diào)整出水溫度”的方式，節(jié)約了大量能源，效果明顯。但在能源管理的其他方面尚存在漏洞，制度不健全，管控粗放，各個管理處幾乎都未建立能源管理臺帳，制度等，公共能源管理基本處于失控狀態(tài)。解決思路：、全面梳理公司節(jié)能潛力，系統(tǒng)總結供熱廠節(jié)能經(jīng)驗。制定公司整體節(jié)能的一攬子方案。、建立全面預算管理體系。將機關部門和管理處統(tǒng)一納入預算管理。將預算控制納入全員績效考核體系。、實施全面采購管理，集中進行采購，通過招投標形式對采購進行控制。尤其是在外包管理采購方面，重大工程改造采購方面進行重點監(jiān)控，建

25、立相關制度，進行有效控制。2、小區(qū)物業(yè)管理服務存在的問題（1）長期低成本運作，資金投入不到位，管理理念落后，普遍存在“以包代管”情況。主要體現(xiàn)：、用停車管理公司代替秩序維護職能，但缺乏有效監(jiān)管，使秩序維護不到位；、對保潔外包單位監(jiān)管不嚴，服務質(zhì)量與經(jīng)濟不掛鉤，使保潔服務不到位；、各種設施、設備數(shù)量多、遺留問題多，日常維修投入少，技術力量薄弱，使設備設施日常維修養(yǎng)護不到位；、與廣大業(yè)主、與業(yè)委會溝通少，沒有開展正常的意見調(diào)查、收集工作，使與廣大業(yè)主的溝通不到位；、未形成系統(tǒng)的工作質(zhì)量監(jiān)控體系，導致機關職能部門對各管理處的監(jiān)督、檢查、支持不到位。解決思路：隨著質(zhì)量管理體系的建立和全面預算管理的實施

26、，根據(jù)各個物業(yè)管理區(qū)域的實際情況，制定合理的支出標準，在允許的范圍內(nèi)，逐步加大資金投入，加大職能部門對項目部的支持、監(jiān)管和檢查力度。建立月度檢查機制，建立公司統(tǒng)一針對社區(qū)，街道辦事處的回訪機制。充分開展業(yè)主滿意度調(diào)查。積極開展各種社區(qū)文化活動，并在預算中做出專門的資金安排。（2）慣性思維管理，未能與時俱進，不能快速適應新的法律法規(guī)的要求。解決思路：結合住宅物業(yè)服務等級規(guī)范一級、二級標準的推出，在所有管理處進行工作部署，對服務規(guī)范進行宣講、落實，使服務水平達到標準要求。在職能部門設立專人負責跟蹤最新法律法規(guī)要求，及時制定相關標準和實施方案，依據(jù)相關流程，在各個項目部進行貫徹實行。（3）人員素質(zhì)參

27、差不齊，招聘機制、進出機制不健全，人員培訓未形成動態(tài)體系，對工作質(zhì)量的要求和改進工作質(zhì)量的指導不到位。解決思路：加強人力資源建設，核心重點放在一線員工技能培訓上，管理干部管理理念培訓上。分層級進行培訓，領導班子培訓中層干部，中層干部培訓主管和核心骨干，主管培訓一線員工。采用多種形式全方位進行培訓。（4）費用收繳問題。長期以來，公司整體物業(yè)費收繳率（當期）徘徊在45%53%之間，未收上來的物業(yè)費占應收總額的46%，物業(yè)費舊欠金額已達到2400萬元。解決思路：第一、以服務促收費；通過增大培訓投入，提高員工素質(zhì)和能力水平，有效改進社區(qū)服務狀態(tài)、提高服務水平?？梢钥紤]全員收費形式，將收費工作和客服，維

28、修等高度結合。針對不同業(yè)主采取個性化的收費方式。將收費與物業(yè)服務更加緊密地結合起來。通過每次的收費行為，將物業(yè)公司的服務最大限度地帶入業(yè)主的家中。將業(yè)主的問題，帶回物業(yè)公司。第二、以管理促收費；通過增大資金投入，增強管理力度，提高服務效率，高效解決業(yè)主提出的問題。尤其是加強機關科室對項目的系統(tǒng)管理，運營監(jiān)控，費用核算。第三、全員參與研討新形勢下的收費方式，進行改革創(chuàng)新。尤其加大對新入住小區(qū)的第二年收費，要爭取做到95%以上的收繳率，給未來的工作，開一個好頭。養(yǎng)成業(yè)主繳費的習慣和培養(yǎng)繳費的意識。是重中之重的一項工作。要高度的關注。3、多種經(jīng)營手段匱乏，管理混亂，大額外包管理無序的問題Xx公司在多

29、種經(jīng)營方面明確缺乏有限方式和手段以及相應的指導思想，公司賬面資金未能充分利用，未開展任何形式的理財方式。小區(qū)內(nèi)有效的多經(jīng)資源得不到有效利用，電梯廣告，寬帶接入，直飲水，停車位廣告，電子宣傳欄，樓內(nèi)宣傳欄廣告，幾乎都處于空白狀態(tài)。另一方面，地下室等閑置空間，面積無序使用，占用現(xiàn)象又普遍存在，一方面形成重大安全隱患，另一方面形成重大資源浪費及存在違規(guī)違紀情況。電梯、保潔，保安，綠化，停車管理等重大特大外包處于非公開狀態(tài)。費用支付幾乎都是上付方式，對外包監(jiān)控沒有相應的約束。解決措施：（1）、成立專門部門管理多經(jīng)資源，全面梳理管轄范圍內(nèi)多經(jīng)資源，系統(tǒng)研究開展多經(jīng)方式，將整個多經(jīng)資源統(tǒng)一管理，用240萬

30、平米管理面積的整體資源與相應的單位開展業(yè)務，利用規(guī)模效應獲取最大利益。（2）、成立專門的管理部門，針對重特大外包進行專項管理，全部采取招投標方式選擇外包隊伍。同樣利用規(guī)模效應獲取最大利益，同時考慮多方選擇外包隊伍，防止發(fā)生一家獨大，受制于人的情況發(fā)生。另外重新梳理外包管理合同，爭取做到全面掌控，徹底掌握主動權。4、管理干部自身素質(zhì)、意識、能力不能充分體現(xiàn)公司要求，無法貫徹統(tǒng)一目標。解決原則是要特別注重資源建設，尤其是人力資源建設。具體包括以下幾點：（1）資源首先是市場問題，目前我們的現(xiàn)狀決定了我們的市場，根據(jù)上級公司以內(nèi)部為主，外部為輔，北京為主，外埠為輔，低檔為主，高檔為輔的大的戰(zhàn)略格局，x

31、x公司的市場狀況暫時不可能發(fā)生根本性的扭轉(zhuǎn)。上級領導在講話中，也明確提出了不盲目擴張的要求，這方面，我個人也認為，我們應該立足集團內(nèi)部市場，打好基礎，做好規(guī)劃。外埠市場應該以顧問為主的。低檔以穩(wěn)定為主，北京的低端物業(yè)，絕對不輕易接手，接管的要測算到位，管理到位。高檔物業(yè)必須強力開拓，這才是我們物業(yè)公司的未來，是我們物業(yè)公司的活命之道。要輸出品牌做顧問，就必須有自己的一套東西，拿不出來有自己特點的東西，也就不存在顧問的情況。不能顧問去了，也摸著干。那么，自己的一套到底是什么，這樣的一套管理方案，理念以及架構，我們目前有，但是遠遠不夠完善，不夠系統(tǒng)，我們自己還不能依據(jù)完整的體系文件開展工作，也就很

32、難用來指導別人的工作。（2）高檔物業(yè)的開拓，最缺的是人才，不光是項目經(jīng)理，還包括工程、安保、客服等等領域，這個領域的物業(yè)管理，與我們原有的小區(qū)物業(yè)的管理，相差很大，很多要求對我們來說，完全是空白。那么，這里面最重要的資源是人才。人才的來源，不外乎兩個方面，一是靠外招，一是自己培養(yǎng)。長期來看，我們不能以外部人才為主，那么就必須大力加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)。這個人才的培養(yǎng)和成長，絕對不是一個自然會發(fā)生的狀況，一個人，不對他進行培訓，完全靠熬年齡，是不能勝任更高崗位的要求的。那么，就應該做出非常具體的培養(yǎng)計劃，要有明確的培養(yǎng)方向、人選和目標。一方面，要加強對全員的業(yè)務能力的培養(yǎng)，主要以內(nèi)部培訓，外請培訓等

33、方式解決。另一方面，要挑選條件好的，有培養(yǎng)前途的，進行有針對性的培養(yǎng)。準備第二梯隊，第三梯隊。使我們的人才隊伍，能跟上我們的發(fā)展需求。一個企業(yè)真正的強，尤其是我們這種以人力資源為主的、這種勞動密集型企業(yè)，強就應該強在人上面。以我們的工程為例，即使不按照政府規(guī)定的二級企業(yè)應該具備多少專業(yè)的工程技術人員來配置，實際工作中，也明顯感到奇缺。一些高檔項目接管下來，很多設備設施，我們都沒見過，如何監(jiān)管，如何提要求。工程專業(yè)性很強，物業(yè)涉及的專業(yè)十幾個領域，我們只有三四個人做專業(yè)監(jiān)管工作，其他專業(yè)部門，也或多或少的存在類似的問題。（3）作為服務行業(yè)，培訓是最重要的管理手段。我們的培訓應該說做了不少，但是遠

34、遠不夠，起碼這么多年，我們培養(yǎng)出來的項目經(jīng)理，核心技術人員，跟不上我們的發(fā)展速度。跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。這種培訓必須是全員的，既是培養(yǎng)人才的需要，也是滿足服務要求的需要，更是自我提高的需要。如果我們的人才，絕大多數(shù)要依靠自身解決的話，更應該高度重視這方面的工作，人才不是天上掉下來的，是培養(yǎng)出來的。是應該先培訓，后上崗，而不應該倒過來。選拔任命干部，不光靠競聘上崗，還應該有一個前提，是不是被培訓過多少學時，考核合格再競聘上崗。不因人設崗，而應該按崗選人。所謂全員培訓，不單單指全員被培訓，還應該包括全員能培訓別人。能當老師，高管培訓中層，中層培訓主管，主管培訓員工，員工培訓外聘。要一級一級的進行。

35、作為管理者，能培訓接班人，是考核一個管理者的重要依據(jù)之一。完全依靠外聘老師，一方面成本太高，另一方面也存在是否能結合我們的企業(yè)實際的問題。同時，培訓別人，也是自我學習的重要手段。具體解決思路：、加強對干部隊伍的培訓，采取請進來、走出去、學起來的方式，引進核心人員，培養(yǎng)關鍵人員，訓練基礎人員；、班子成員、領導干部工作到一線、指揮到一線、培訓到一線；、綜合考核干部全面素質(zhì)，本著公正、公平、公開的原則，任免干部逐步制度化、規(guī)范化。、建立后備人才庫，重點培養(yǎng)各個領域的核心骨干人員，幫助他們盡快成長。（二）歷史遺留問題1、自身定位不清晰xx公司的發(fā)展,是伴隨集團的高速發(fā)展的,我認為物業(yè)服務應該也必須成為

36、集團品牌保值增值的載體。物業(yè)服務是開發(fā)建設的住宅產(chǎn)品的末端環(huán)節(jié)，是集團一體化建設的重要一環(huán)，是面對業(yè)主保護集團品牌的一道屏障。而開發(fā)精確管控和建筑施工的規(guī)范操作保證下的產(chǎn)品質(zhì)量是集團品牌的最核心保障。加強物業(yè)與開發(fā)以及施工企業(yè)的緊密聯(lián)系，工作環(huán)節(jié)的精確管控，是需要重點關注的核心問題。在未來的幾年內(nèi)，應該充分依據(jù)集團“十二字方針作為指導，開展具體的工作。要著手配合上級公司建設集團型物業(yè)公司，適時調(diào)整管理結構，成為上級公司的專業(yè)子公司，加強對持有型物業(yè)所必須的物業(yè)經(jīng)營能力的培養(yǎng)。高端物業(yè)或持有型物業(yè)的重中之重是多業(yè)態(tài)的物業(yè)綜合經(jīng)營管理以及大型的高技術含量的設備設施管理能力。而普通物業(yè)中電梯，消防安

37、保停車監(jiān)控的專業(yè)設備設施的維保維修安裝更新改造的能力，綠化保安的專業(yè)自管能力等，也應該作為重點發(fā)展的對象予以高度關注。從發(fā)展的角度看，xx公司應該徹底完成一個內(nèi)部物業(yè)公司向完全的市場化物業(yè)公司，成為大型物業(yè)管理集團的一個專業(yè)子公司的轉(zhuǎn)變.首先應該在保障集團開發(fā)的各種商品房，經(jīng)濟適用房，限價房的物業(yè)管理的基礎上，重點保障集團內(nèi)部高端物業(yè)和持有型物業(yè)的管理，而這個方向也是集團發(fā)展設定的未來最重要的方向之一。雖然目前還未真正做好人力資源，管理能力等方面的充分準備。但近幾年公司已經(jīng)進行了一些準備工作，已經(jīng)開始著手高端管理人才的培養(yǎng)和引進等等。xx公司應該給予足夠的重視。二是外部市場高端產(chǎn)品的拓展，關于

38、這個方向，還需要我們做大規(guī)模，做強自身，具備充分能力之后，才能進軍真正的市場。也才能真正地走向市場。2、接管關系不清晰問題（1）受開發(fā)委托代管項目無合同、無書面委托手續(xù)，主要包括：臨時電、中水代收代管問題；鍋爐房、中控室、高壓配電室未進行交接的代管問題；地下室、商業(yè)用房等房屋的代管代租問題。（2）受委托管理項目，不能按規(guī)范進行接管驗收，遺留問題責任界定困難、解決困難。翠成小區(qū)是其中的典型，長期以來接管倉促，沒有按規(guī)定履行驗收交接手續(xù)，甚至在連鑰匙都沒有核對的情況下就要為業(yè)主辦理入住手續(xù)，給物業(yè)后續(xù)服務帶來極大隱患。（3）人員和資產(chǎn)交接不清晰問題。主要包括：、與上級簽訂勞動合同人員與xx公司的關

39、系不清晰，在外派人員管理中沒有此項內(nèi)容。、使用的開發(fā)遺留房屋、可租賃房屋界定不清，責權不清。3、各項目工程遺留問題、配套遺留問題多。遺留問題主要包括：（1）大面積臨時電問題。目前F區(qū)部分居民，A區(qū)大部分居民使用的仍是臨時電，臨時電在用電高峰頻發(fā)故障、易燒毀業(yè)主電器，極大的困擾了業(yè)主的正常生活，導致絕大部分業(yè)主拒交臨時電費。物業(yè)公司則需要長期為業(yè)主墊付巨額電費，占用公司大量資金無法收回。（2）設備設施的交接及運行問題。xx公司管轄范圍內(nèi)的大部分配套設備設施未進行正式接管，部分設備設施長期無法正常運行，處于擱置狀態(tài)。部分設備設施帶病交接，沒有履行正常手續(xù)，沒有維保單位進行后期維保，物業(yè)進行維修保養(yǎng)沒有資金來源。尤其是一些重要設備設施，如消防系統(tǒng)、電梯系統(tǒng)、水泵系統(tǒng)、車庫等。更為嚴重的是大量消防中控室處于癱瘓狀態(tài)。絕大多數(shù)門禁系統(tǒng)無法正常使用。（3）工程質(zhì)量、維保、維修問題。長期以來由于開發(fā)與施工單位、總包與分包單位的資金往來問題，導致維保、維修工作不能如約履行，個別設備設施未按質(zhì)量要求安裝到位，設備使用功能不能充分發(fā)揮。涉及業(yè)主戶內(nèi)的維