企業(yè)戰(zhàn)略管理課件-公司層戰(zhàn)略.ppt

1、公司層戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的金字塔,公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)，組織的方向，每一個(gè)事業(yè)部將扮演的角色。 企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型： 增長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略,一、 穩(wěn)定戰(zhàn)略 基本不進(jìn)行重大變革 對(duì)組織績效滿意 環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的 很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略,太太藥業(yè)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略,多年以來其主打產(chǎn)品“太太口服液”一直穩(wěn)定在三億到三億七之間，十年來穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)貫樘帢I(yè)創(chuàng)造了三十億以上的收入，雖然風(fēng)頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上那些“急速增長”的保健品同行，但比它轟轟烈烈得多的太陽神、三株卻早已死去,二、核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略,企業(yè)核心能力一詞是美國哈默教授與普拉哈

2、拉德教授首先提出來的，他們認(rèn)為： 企業(yè)的企業(yè)核心能力是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識(shí)、技能與其他資源相協(xié)調(diào)及有機(jī)結(jié)合而形成的學(xué)識(shí)。通俗地講，企業(yè)就像一棵大樹，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就像企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品。,企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力，企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略：它們可以被分為15類行動(dòng)： 前向一體化、后向一體化、橫向一體化、同心多元 化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、混合式多元經(jīng) 營、橫向多元經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運(yùn)作、出售核心 產(chǎn)品、收縮、剝離、清算戰(zhàn)略，而每種戰(zhàn)略都有無數(shù) 的變種。,一體化戰(zhàn)略 前向一體化和后向一體化有時(shí)被一并稱為縱向一體化?？v向一

3、體化戰(zhàn)略可使公司獲得對(duì)銷售商和供應(yīng)商的控制。 1、前向一體化 前向一體化(forwardlmegralaon)戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。,當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。 越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。 實(shí)施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營（franchising ），采用特許經(jīng)營的形式授

4、權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。,2.后向一體化 生產(chǎn)者和零售商均需要從供貸方得到原材料和商品。 后向一體化(baekwardmtegrauon)戰(zhàn)略是指獲得供貸方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。 后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動(dòng)。即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。 如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。,縱向一體化的優(yōu)勢(shì)在于： 1、 帶來經(jīng)濟(jì)性。采取這種

5、戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部化有如下經(jīng)濟(jì)性，內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性；信息的經(jīng)濟(jì)性；（信息的獲得 很關(guān)鍵） 節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)性；穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。 2 、確保供給和需求?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當(dāng)然，在交易的過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格必須與市場(chǎng)接軌 。,3、 削弱供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判能力。如果一個(gè)企業(yè)在于它的供應(yīng)商或顧客做生意時(shí)，供應(yīng)商和顧客有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機(jī)會(huì)成本（機(jī)會(huì)成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那么，即使以他不會(huì)帶

6、來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因?yàn)橐惑w化削弱了對(duì)手的價(jià)格談判能力，這不僅會(huì)降低采購成本（后向一體化），或者提高價(jià)格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。,4、提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價(jià)值，來改進(jìn)本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對(duì)周圍各縣的煙農(nóng)進(jìn)行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)（一汽），也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。,5、提高進(jìn)入壁壘。企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略，

7、特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，防止競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)通過實(shí)施一體化戰(zhàn)略，不僅保護(hù)了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴(kuò)大了經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時(shí)還限制了所在行業(yè)的競(jìng)爭程度，使企業(yè)的定價(jià)有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即使采用縱向一體化的典型。該公司生產(chǎn)微機(jī)的微處理器和記憶晶片，設(shè)計(jì)和組裝微機(jī)，生產(chǎn)微機(jī)所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機(jī)零部件和軟件都有準(zhǔn)里，只有在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競(jìng)爭對(duì)手才不能獲得這些專利，從而形成進(jìn)入障礙。 6、進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在利

8、用的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤，這意味著他們經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報(bào)率，并可以制定更有競(jìng)爭力的價(jià)格。,3.橫向一體化(horizontal integration) 指獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。 當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競(jìng)爭者之間的合并、收購和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。 橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。該類增長可以從三個(gè)方向進(jìn)行： 擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售； 向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展； 與上述兩個(gè)方向有

9、關(guān)的向國際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。,橫向一體化戰(zhàn)略在很多產(chǎn)業(yè)中已成為最受管理者重視的戰(zhàn)略，這也包括銀行業(yè)。美國銀行總數(shù)已從80年代末的14，000家減少到1996年的9，000家。僅在1995年就有560家銀行宣布合并，大通銀行與化學(xué)銀行的合并就是其中之一。到1999年，這些合并將減少12，000名雇員，每年還將削減15億美元的支出。分析家預(yù)測(cè)銀行業(yè)的橫向一體化趨勢(shì)要繼續(xù)下去，直到25家最大銀行的市場(chǎng)份額提高到80為止，今天的這一比例是60。這一過程可能需要10年方能完成。,多元經(jīng)營戰(zhàn)略(diversification strategies) 又譯多樣或多種經(jīng)營戰(zhàn)略分為三種基本類型；同心

10、多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營和混合型多元經(jīng)營。 是看好一群小雞，還是將養(yǎng)好一只母雞？如果將“看好一群小雞”比喻為企業(yè)的多元化經(jīng)營；將“養(yǎng)好一只母雞”比喻企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，那么在現(xiàn)階段我國的企業(yè)是選擇多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營呢？1.同心多元經(jīng)營戰(zhàn)略: 增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)被廣泛地稱為同心多元經(jīng)營(concentric diversitification)。,佳能模式核心技術(shù)專長同心圓結(jié)構(gòu),2.橫向多元經(jīng)營(horizontal diversification) 向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)被稱為橫向多元經(jīng)營(horizontaldivemificalion)。這種

11、戰(zhàn)略不像混合式經(jīng)營那樣具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)現(xiàn)有用戶已比較了解。 藍(lán)貓市場(chǎng)慢熱營銷案例 案例主體：三辰卡通企業(yè)集團(tuán) 失敗關(guān)鍵：品牌過度延伸，缺乏對(duì)品牌的管理 市場(chǎng)結(jié)局：藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度空前受創(chuàng) 迅速擴(kuò)張、四面出擊，“藍(lán)貓”是想通過快速擴(kuò)張獲得豐厚回報(bào)，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，同時(shí)也想先在各個(gè)領(lǐng)域全面試水，然后抓住幾個(gè)不錯(cuò)的項(xiàng)目重點(diǎn)投入和發(fā)展。,營銷事件回放： “藍(lán)貓”被稱為中國卡通第一品牌，但 2004年11月，被媒體爆出的“北京藍(lán)貓保健品有限公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷商貨款而被法院查封”一事，使藍(lán)貓品牌的信譽(yù)度徹底蕩然無存。 因?yàn)橐徊克{(lán)貓?zhí)詺?000問的動(dòng)畫片，湖南三辰影庫卡通節(jié)目發(fā)展有限公司

12、迅速發(fā)展壯大。該節(jié)目制作于1999年，之后在全國包括香港和臺(tái)灣地區(qū)在內(nèi)的1020家電視臺(tái)熱播，創(chuàng)造了一個(gè)“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍(lán)貓品牌由此脫穎而出。 三辰卡通企業(yè)集團(tuán)以“藍(lán)貓”為品牌，以“藍(lán)貓”觀眾兒童為目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行文化產(chǎn)業(yè)延伸，其獨(dú)特的“藝術(shù)形象生產(chǎn)制造整合營銷”產(chǎn)業(yè)鏈模式曾被稱為“藍(lán)貓模式”，開創(chuàng)了我國“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。 之后，三辰卡通企業(yè)集團(tuán)就開始走上了藍(lán)貓品牌的迅速擴(kuò)張之路。自2001年底開始授權(quán)生產(chǎn)藍(lán)貓系列兒童用品開始，在短短的三年內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了由中國卡通第一品牌向中國兒童消費(fèi)品名牌的飛速轉(zhuǎn)變。迅速誕生出幾十家冠名藍(lán)貓的企業(yè)，產(chǎn)品涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書等

13、十幾個(gè)兒童消費(fèi)品領(lǐng)域，6000多種衍生產(chǎn)品。,敗筆解析： 藍(lán)貓的上游專業(yè)公司在短短一年多的時(shí)間里發(fā)展到十幾家，幾乎涵蓋了兒童市場(chǎng)的所有產(chǎn)業(yè)，這種快速擴(kuò)張的模式帶來了相應(yīng)的副作用，給人以藍(lán)貓不珍惜自己的名譽(yù)亂貼牌的感覺。 藍(lán)貓雖然有衍生產(chǎn)品6000多種，卻沒有一款產(chǎn)品算得上是名牌，這是藍(lán)貓最大的遺憾。任何一個(gè)授權(quán)產(chǎn)品，必須做到用產(chǎn)品的價(jià)值提升品牌的價(jià)值，不可能只貼個(gè)商標(biāo)就能暢銷。藍(lán)貓缺乏品牌管理意識(shí)，在一個(gè)行業(yè)里還沒把品牌形象樹立起來，就匆匆忙忙介入到另一個(gè)行業(yè)。藍(lán)貓?jiān)诮槿氲闹T多行業(yè)中只要任何一個(gè)行業(yè)運(yùn)作失敗，將給藍(lán)貓?jiān)斐芍旅拇驌簟?藍(lán)貓面向全國大規(guī)模的招商是始于2002年的春節(jié)過后，以開展專

14、賣店的形式在全國鋪開，代理發(fā)展到180多家，專賣店有2600多家，擁有全國范圍內(nèi)的12個(gè)區(qū)域銷售公司。,藍(lán)貓的思維是“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有規(guī)范，就很難發(fā)展了。根據(jù)銳利營銷的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原則”集中兵力，只有這樣才能快速突破。而一個(gè)企業(yè)如果產(chǎn)品太多，精力會(huì)被嚴(yán)重分散，每個(gè)產(chǎn)品都投入精力去打理，哪個(gè)都很難打理好。在藍(lán)貓的發(fā)展中，表現(xiàn)在快速的沖鋒式的市場(chǎng)策略上，但結(jié)果卻是消費(fèi)者既看不到它的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品系列，也看不到其品牌內(nèi)涵。,缺乏配套的管理機(jī)制 欲速則不達(dá)。藍(lán)貓這樣迅速擴(kuò)張，四處出擊，其中任何一種產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性出了問題，就會(huì)影響到所有藍(lán)貓的系

15、列產(chǎn)品，藍(lán)貓保健事件恰恰印證了這個(gè)論斷。 現(xiàn)如今，一些位于北京的藍(lán)貓專賣店已經(jīng)非常分散，沒有統(tǒng)一的風(fēng)格和店面，藍(lán)貓品牌的產(chǎn)品，如玩具、服裝、文具等銷售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。,3.混合式多元經(jīng)營 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)被稱為混合式多元經(jīng)營。一些公司采取混合式多元經(jīng)營戰(zhàn)略，部分地是基于這樣一種預(yù)期，即從分解和部分地出售被收購公司而獲利。 美國西方公司是美國電話電報(bào)公司分解后形成的7個(gè)地區(qū)性公司之一。該公司實(shí)施了量具風(fēng)險(xiǎn)性的多元經(jīng)營戰(zhàn)略。做為一家電信公司，美國西方公司目前所介入的產(chǎn)業(yè)包括有線電視、設(shè)備融資、廣告服務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)、移動(dòng)電話通訊及出版業(yè)。據(jù)丹佛稱，美國西方公

16、司量近又以345億美元收購了金融證券保險(xiǎn)公司, 使其多元經(jīng)營范圍進(jìn)一步擴(kuò)展到金融業(yè)。,由于任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定水平時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額需要付出很大的代價(jià)。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場(chǎng)的需要，適時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場(chǎng)，是一種合乎理性的選擇。,協(xié)同理論是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。所謂協(xié)同，是指實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，通過各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作，可以使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡單總和。“2+2=5”是對(duì)協(xié)同效應(yīng)最通俗的解釋。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備

17、、資金、知識(shí)、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯坎特甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。,西方企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域。美國通用電氣公司是多元化經(jīng)營的成功典范，其業(yè)務(wù)范圍涉及金融、能源、醫(yī)療、電力電器、基礎(chǔ)設(shè)施和高新材料等多個(gè)行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一。但是，自90年代以來，許多西方企業(yè)由于無法克服在整合多元化業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗。一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化經(jīng)營。例如，百事可樂公司在80年代曾一度追求多元

18、化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，除了軟飲料、快餐、餐館三大主營業(yè)務(wù)以外，還涉足運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域。但1996年恩里科擔(dān)任首席執(zhí)行官以后，百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將快餐等非核心業(yè)務(wù)紛紛剝離，集中力量開發(fā)軟飲料市場(chǎng)，回歸主業(yè)經(jīng)營。,九陽首推豆?jié){機(jī)國標(biāo)后新品 欲抬高門檻清門戶 2010年04月24日19:18 導(dǎo)讀業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，我國豆?jié){機(jī)發(fā)明者九陽研發(fā)的“營養(yǎng)王”豆?jié){機(jī)新品全面超越了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，意在引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)升級(jí)的同時(shí)，提升行業(yè)進(jìn)入門檻，淘汰那些只以贏利為目的、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的廠家及山寨機(jī)。 速途網(wǎng)4月24日消息（文/張穎）九陽股份于昨日推出了其研發(fā)的第11代專利技術(shù)新品“營養(yǎng)王”豆?jié){機(jī)，這也是九陽牽頭制定豆?jié){

19、機(jī)行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)后推出的首款豆?jié){機(jī)新品。,據(jù)九陽產(chǎn)品架構(gòu)師陳洪波介紹，“營養(yǎng)王”的創(chuàng)新在于采用了獲得國家專利的“智能全營養(yǎng)技術(shù)”。它由超微精磨器和超微精磨刀組合而成超微精磨系統(tǒng)，各種食物被研磨得更細(xì)更香，更易被人體吸收，口感也就更好。“營養(yǎng)王”不僅能做五谷花色豆?jié){，還能做各種米糊、濃湯、果汁、果醬，一款“營養(yǎng)王”就是一個(gè)家庭的健康飲食中心。 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，我國豆?jié){機(jī)發(fā)明者九陽研發(fā)的“營養(yǎng)王”豆?jié){機(jī)新品全面超越了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，意在引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)升級(jí)的同時(shí)，提升行業(yè)進(jìn)入門檻，淘汰那些只以贏利為目的、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的廠家及山寨機(jī)。,據(jù)了解，受到2008年爆發(fā)的“三聚氰胺”事件影響，乳業(yè)陷入困境，豆?jié){機(jī)產(chǎn)業(yè)則日

20、趨火爆，特別是豆?jié){機(jī)遠(yuǎn)高于冰箱洗衣機(jī)彩電的利潤，使越來越多的家電企業(yè)將視線轉(zhuǎn)移到豆?jié){機(jī)市場(chǎng)。如在2009年，美的集團(tuán)斥資3億元進(jìn)軍該市場(chǎng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2009年底，我國共有豆?jié){機(jī)生產(chǎn)企業(yè)800多家，年近4000萬臺(tái)的產(chǎn)能。今年年初，記者走訪北京家電賣場(chǎng)時(shí)看到，美的、海爾、蘇泊爾、東菱、步步高等家電企業(yè)都新推出了豆?jié){機(jī)產(chǎn)品。,不過，隨著豆?jié){機(jī)行業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，不少企業(yè)都在用“電加熱器加攪拌器”的方式生產(chǎn)豆?jié){機(jī)，出現(xiàn)了魚龍混雜的局面?！白吡宋兜亩?jié){也可能讓人們不再喜歡喝豆?jié){”，為此，九陽股份牽頭，聯(lián)合美的、蘇泊爾等于去年12月推出了中國首部豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)全國家用電器標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)介紹

21、，豆?jié){機(jī)國家標(biāo)準(zhǔn)將于今年年中強(qiáng)制執(zhí)行。 來自市場(chǎng)調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，目前九陽豆?jié){機(jī)仍以80%以上的市場(chǎng)占有率處于壟斷地位，呈現(xiàn)一家獨(dú)大的局面。九陽股份2009年報(bào)顯示，2009年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入46.3億元，較上年同期增長7.27%；歸屬于上市公司股東的凈利潤5.7億元，較上年同期增長6.69%。,加強(qiáng)型戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)有時(shí)被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競(jìng)爭地位。,金莎巧克力的推廣之道 1984年，初出茅廬的意大利金莎巧克力，面對(duì)巧克力市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、國際著名品牌吉百利、M&MS的市場(chǎng)割據(jù)和日趨萎縮的巧克力市場(chǎng)，以香港、臺(tái)灣市場(chǎng)為切入口，周密

22、思考、精心策劃，憑借獨(dú)特、超常規(guī)的行銷方略，一舉成為世界巧克力糖果行業(yè)中一支主流力量。公司在香港上市次年，已穩(wěn)居20市場(chǎng)份額，在臺(tái)灣上市當(dāng)年，便創(chuàng)下了24市場(chǎng)占有率的佳績。經(jīng)過十年的悉心經(jīng)營，金莎的銷量已占香港市場(chǎng)近30，臺(tái)灣市場(chǎng)近40。在世界各地市場(chǎng)也名列前茅，成為國際著名品牌，其成功之舉被譽(yù)為營銷史上的經(jīng)典范例。,金莎的崛起 這是一個(gè)經(jīng)典的突破常規(guī)的營銷故事，它把我們帶到1984年的香港。 當(dāng)時(shí)的香港市場(chǎng)是亞洲最成熟、競(jìng)爭也最激烈的市場(chǎng)。選擇香港作為發(fā)展的基礎(chǔ)，包含著非常重要的策略性意義?？梢哉f，它是金莎創(chuàng)下今日輝煌的奠基之作。,該公司亞洲區(qū)總經(jīng)理陳宇澄在談到首選香港的策略時(shí)說，首選香港主

23、要基于下列考慮： 香港市場(chǎng)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì) 香港的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)結(jié)構(gòu)。香港人均收入及人均消費(fèi)為亞洲(除日本)之冠；都市人口比例高，零售市場(chǎng)結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化；就業(yè)情況理想，個(gè)人消費(fèi)能力強(qiáng)；自由港的地位，給予進(jìn)口產(chǎn)品公平競(jìng)爭的環(huán)境；開放的社會(huì)結(jié)構(gòu)，市民對(duì)外來(西方)的意識(shí)形態(tài)、生活習(xí)慣、新觀念及產(chǎn)品兼容性較強(qiáng)，抗拒力較低，成功的機(jī)會(huì)大；中國人對(duì)品質(zhì)(尤以食品)辨別能力強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品形象的重視，青少年的嗜零食的習(xí)慣，年節(jié)送禮風(fēng)俗，都為巧克力糖果創(chuàng)造出非常理想的經(jīng)營環(huán)境。,巧克力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，香港巧克力市場(chǎng)以總銷量而言，在亞洲僅次于日本、南韓及中國大陸。人均消耗量則為亞洲各國之冠，人均達(dá)0507公斤。 優(yōu)良的市場(chǎng)，自

24、然是各商家必爭之地。囊括英、美、歐洲等著名品牌的廠家，如吉百利、麥提莎、三角朱古力、M&MS、雀巢、瑞士蓮等，紛紛搶先登陸，井在香港創(chuàng)下很高知名度，如吉百利達(dá)95，麥提莎93，三角朱古力92，M&MS92其中吉百利及M&MS的市場(chǎng)占有率極高，均達(dá)20左右，已成為當(dāng)時(shí)家喻戶曉的產(chǎn)品。不僅如此，作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的吉百利，在相當(dāng)程度上帶領(lǐng)及影響著香港巧克力文化的形成，和以上述產(chǎn)品口味為導(dǎo)向的消費(fèi)趨向，定型了美味可口、軟滑、香脆果仁、新鮮、不太甜、包裝美觀、形象高尚、同輩認(rèn)可、廣告吸引等眾因素皆備的優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn),由此，他們得出下述結(jié)論： 香港巧克力市場(chǎng)條件成熟，但停滯不前極需新概念新產(chǎn)品的刺激。 傳統(tǒng)巧克力

25、影響巧克力的文化形成，必須另辟蹊徑，才能避免與歷史悠久、知名度高的品牌硬碰。 競(jìng)爭對(duì)手各自擁有部分優(yōu)良產(chǎn)品應(yīng)具備的條件，如香滑、果仁等，金莎應(yīng)在包含上述有形的條件之外，突出其無形特質(zhì)，如矜貴、非傳統(tǒng)、時(shí)尚等，以顯示其差異性 香港開放的社會(huì)及兼容性的文化，為金莎提供了走出傳統(tǒng)、突破常規(guī)的基礎(chǔ)。 由此確立了以突破常規(guī)為核心的市場(chǎng)營銷方略產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、銷售策略、廣告及推廣策略,產(chǎn)品跨越市場(chǎng)層次的能力 費(fèi)列羅產(chǎn)品有一個(gè)特點(diǎn)，上市之初難以歸類，往往同一產(chǎn)品，可適應(yīng)不同的市場(chǎng)需求，賦予不同的市場(chǎng)定位。金莎就是這一特點(diǎn)的典型例子。一顆金光閃閃的榛子果仁巧克力，在不同的包裝下，可進(jìn)入不同的市場(chǎng)，吸引不同

26、的消費(fèi)者。 三顆小包裝這是專為核心消費(fèi)層(1825歲)設(shè)計(jì)的，這些年輕人重復(fù)采購頻繁，其定位在日常自我消費(fèi)的層面上。 五顆紙盒裝把三顆裝的裝潢豪華化，數(shù)量增至五顆，就使其進(jìn)入價(jià)格水平較高，但市場(chǎng)較狹窄的層面。其定位在刻意追求美觀、矜貴包裝而不計(jì)價(jià)格、一切以品質(zhì)及形象為時(shí)尚的消費(fèi)層面上。在量上，它既可滿足個(gè)人，又可與人分享，還可當(dāng)作小禮物給好友、親人以一份小小的溫馨。,八顆心型盒裝這是包裝外型設(shè)計(jì)獨(dú)特的禮品類定位，其對(duì)象是大量的非巧克力消費(fèi)者，用以作為情人節(jié)、母親節(jié)及友濟(jì)生日的禮物。 十六顆盒裝它是為迎合最廣闊的消費(fèi)層而設(shè)計(jì)的。主婦或家庭其他成員常常購備家中作為日常糖果，或作為朋友互相探訪的小禮

27、物，得體而不過于隆重，也可作為節(jié)日、聚會(huì)的集體禮物。 二十四顆盒裝這是將金莎華麗、矜貴的特色表達(dá)得淋漓盡致的一類，它往往成為春節(jié)或較隆重場(chǎng)合的最受青睞的禮物。 五種不同的包裝，體現(xiàn)了金莎的消費(fèi)者定位思想和跨越不同市場(chǎng)區(qū)層的能力，使一顆同質(zhì)的巧克力，發(fā)揮出自零食到禮品的多種功能，吸引不同層次的廣大消費(fèi)者。,金莎成功的產(chǎn)品策略并不是費(fèi)列羅的主觀臆想，而是建筑于其長期了解市場(chǎng)結(jié)構(gòu)及導(dǎo)向，對(duì)消費(fèi)者及消費(fèi)行為研究基礎(chǔ)之上的。注重對(duì)市場(chǎng)及消費(fèi)者的研究，是金莎確定產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略的必備步驟。正是通過這種積極尋找有效的產(chǎn)品形式與渠道，了解把握消費(fèi)者接受程度的理念與行為準(zhǔn)則，使金莎穩(wěn)操入市的勝券。,價(jià)格策略

28、費(fèi)列羅認(rèn)為，產(chǎn)品的價(jià)格與產(chǎn)品的形象及定位有著不可分割的密切關(guān)系。以致于金莎上市之初，因其定價(jià)策略與市面一般傳統(tǒng)手法不大相同而使零售商倍感困惑，并招致拒銷與嘲笑。 按傳統(tǒng)定價(jià)方式衡量，金莎的定價(jià)方式確實(shí)毫無邏輯可循，如價(jià)位比市面上同等重量的產(chǎn)品高出3050；不同包裝規(guī)格品種間價(jià)格差距沒有規(guī)律，顆數(shù)愈多，包裝愈大，則按顆計(jì)價(jià)格愈高。其實(shí)，這正是金莎不同功能、滿足不同層次的產(chǎn)品以不同價(jià)位的匠心所在。,這一高價(jià)位的獨(dú)特定價(jià)方式，提升了金莎精品形象。金莎的高價(jià)位，與其高貴形象及高品質(zhì)保持一致，使兩者之間在消費(fèi)者心目中取得一致的認(rèn)同。以圣誕金莎為例，這是金莎在圣誕節(jié)期間推出的特別包裝，其裝滿十分考究，給消

29、費(fèi)者以小量手工制作而非大機(jī)器生產(chǎn)的特殊感覺，這里消費(fèi)者所購買的巧克力產(chǎn)品已升華為一份極富原創(chuàng)性、矜貴高雅，蘊(yùn)含著圣誕氣氛的一份典雅的禮物或裝飾品，令消費(fèi)者從中體現(xiàn)出自我品味與心緒，其價(jià)值自然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一盒普通的巧克力糖果。,廣告及推廣策略 除了產(chǎn)品、價(jià)格、銷售等策略謀求突破外，金莎在廣告推廣方面舉措，更是勝人一籌。 在策劃廣告時(shí)，環(huán)顧巧克力市場(chǎng)，不少品牌在市面上歷史悠久，數(shù)十年來累積下來的廣告力量令知名度高達(dá)90以上。,為了能在各牌子的廣告堆中讓消費(fèi)者記住“這一個(gè)”，費(fèi)列羅策劃的金莎廣告文案可謂費(fèi)盡了心機(jī)。按照傳統(tǒng)通用模式，廣告主往往把產(chǎn)品安插在一般生活化歡樂氣氛中并以演員嚼食巧克力的表情說明產(chǎn)

30、品的美昧?；蛘呤且蝗荷倌猩倥?、載歌載舞，來宣揚(yáng)巧克力的禮品定位。費(fèi)列羅認(rèn)為，這類廣告內(nèi)容及產(chǎn)品訴求模糊，只是品牌在長期播放中給觀眾較深印象即得到知名度。于是金莎一開始便給自己定下了廣告與創(chuàng)意及制作一定要表達(dá)出金莎突破常規(guī)的特質(zhì)。幾經(jīng)斟酌，“金莎吸引力，凡人沒法擋”成為即定的廣告主題。突出描述在不同場(chǎng)合，身份不同的角色，因金莎內(nèi)在獨(dú)特的品質(zhì)吸引，在不自覺中，把金莎吃得一顆不留。 金莎創(chuàng)意獨(dú)特的廣告片曾與嚴(yán)肅的教會(huì)開了一個(gè)小小的玩笑，幾近招致電檢處的禁映。,廣告是這樣的：在寂靜空曠的教堂里，一面孔清純的少女低頭走進(jìn)仟悔室，畫面顯示少女期期艾艾地向神父坦白，說因抵擋不住誘惑后悔發(fā)生了第一次！觀眾至此

31、已被故事情節(jié)牽引，免不了想到少男少女最不該犯的過失上去。但畫面一轉(zhuǎn)，少女竟解釋為抵擋不了金莎獨(dú)特口味的誘惑，而第一次將整盒金莎吃光。此刻觀眾從少女向神父仟侮所營造的令人窒息的氣氛中豁然解脫，不禁發(fā)噱。少女繼續(xù)描述金莎產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及特性，并使之成為擋不住誘惑的主要理由。這樣使觀眾通過故事而認(rèn)識(shí)了金莎獨(dú)特的品質(zhì)，留下深刻的印象。廣告到尾聲時(shí)，畫面突然出現(xiàn)剛才聆聽少女仟侮的神父，（在吃完金莎后)，又向另一位神父坦白他的第一次觀眾又因?yàn)檫@一小轉(zhuǎn)折而露出會(huì)心的微笑，以致樂不可支。,整個(gè)故事結(jié)構(gòu)，除交代了產(chǎn)品特性外，更利用了出乎意料的環(huán)境，對(duì)少女美麗的誤會(huì)及神父的仟悔，自然引發(fā)出“凡人沒法擋”的主題。教會(huì)與巧

32、克力原是風(fēng)馬牛不相及的元素，在片中又顯得兼容與和諧，使宗教也顯得平易近人。這與選擇屈臣氏作金莎展示櫥窗所得的效果，有異曲同工之妙。廣告面世后，迅速成為街談巷議的話題，并獲當(dāng)年廣告片金獎(jiǎng)。金莎的廣告又一次表現(xiàn)了金莎突破常規(guī)的信念與思想。,為了輔助電視廣告，加深消費(fèi)者對(duì)金莎的印象，費(fèi)列羅在地鐵燈箱廣告制作上釋放了又一顆強(qiáng)力炸彈。其訴求主題仍是“金莎吸引力，凡人沒法擋”。創(chuàng)作意念是利用地鐵燈箱媒體的特性，攝制一巨幅海報(bào)，圖畫顯示一盒金莎朱古力中一顆被取去，海報(bào)在被取去金莎的位置上做出撕去圖片中一顆金莎的效果。旁邊標(biāo)題寫道：奉告此乃金莎海報(bào)，并非真正巧克力。效果逼真，令人叫絕。廣告其后又獲得最受歡迎海

33、報(bào)獎(jiǎng)。 金莎的成功，應(yīng)該說歸功于費(fèi)列羅突破常規(guī)的經(jīng)營觀念，審勢(shì)金莎，追溯其成功的歷程，我們可以清晰地看到，突破常規(guī)的一根紅線，貫穿于其市場(chǎng)方略的方方面面，正是這一突破常規(guī)的觀念，締造了金莎金色的輝煌。,1.市場(chǎng)滲透(market penetration)戰(zhàn)略 是通過更大的市場(chǎng)營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。市場(chǎng)滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、采取廣泛的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳努力。 寶潔公司(Procter & Gam-ble)便是一例。該公司投入大量資金進(jìn)行廣告營銷，以提高其Venezia牌高級(jí)香水的市場(chǎng)份額。其廣告形

34、式包括在印刷精美的雜志上做整頁廣告并附加有香水味的紙條。,2.市場(chǎng)開發(fā)(Market development)戰(zhàn)略 指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。正如本章全球視野專欄所說明的，國際市場(chǎng)開發(fā)的環(huán)境正變得愈加有利。在很多產(chǎn)業(yè)，諸如航空業(yè)，將很難靠封閉地固守于國內(nèi)市場(chǎng)而保持競(jìng)爭力。,戴爾的中國戰(zhàn)略：不是你所見過的那種價(jià)格戰(zhàn),1998年2月，戴爾宣布進(jìn)入中國，但業(yè)界分析家立即告誡戴爾，它的模式將會(huì)受到很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)橹袊?guī)定不能銷售外國生產(chǎn)的產(chǎn)品。作為應(yīng)對(duì)措施，戴爾選擇廈門建立了它的工廠和中國客戶中心(China Customer Center,CCC),中國客戶中心成了戴爾直銷模式在中國的

35、大本營，到1998年8月，這個(gè)中心發(fā)展到大約500人的隊(duì)伍，其中200人是到公司直接推銷戴爾產(chǎn)品的直銷員。到1999年戴爾的銷量在中國已經(jīng)排到第七，市場(chǎng)份額是2.3%，而聯(lián)想是17.3%。 中國客戶中心(CCC)在制造和業(yè)務(wù)職能上和檳城的亞太客戶中心(APCC)完全一樣。通過該中心戴爾可以把直銷的好處轉(zhuǎn)讓給中國顧客，其中包括減少分銷費(fèi)用，三、四天之內(nèi)按訂單交貨，一周之內(nèi)向顧客交付升級(jí)的系統(tǒng)。一項(xiàng)訂貨兩天之內(nèi)即可出線。大多數(shù)發(fā)貨都通過合同承運(yùn)人經(jīng)由公路運(yùn)輸。此外，戴爾所用的組件70%是由中國大陸廠商提供的，這些廠商都與戴爾簽有全球供貨合同，因此質(zhì)量上有保證。,戴爾初期在中國采取了與美國不一樣的戰(zhàn)

36、略，即直銷主要針對(duì)的不是電話訂貨的顧客，而是先把重點(diǎn)放在大公司客戶方面。戴爾的這一策略打亂了“聯(lián)想”、“方正”等中國PC制造商的陣腳，因?yàn)樗谛Q食這些中國廠商的最有價(jià)值的客戶基礎(chǔ)-國有企業(yè)與與政府采購。 這是戴爾的顧客細(xì)分結(jié)構(gòu)： 大公司客戶(LCA)：亦稱大型企業(yè)，擁有員工在1,500以上的公司。 優(yōu)先客戶部分(PAD)：亦稱中型企業(yè)，擁有員工在500-1,500之間的公司。 家庭和小型企業(yè)(HSB)：指員工不足500人的企業(yè)。 對(duì)LCA和PAD群體戴爾采取“關(guān)系銷售”策略，即通過客戶關(guān)系或經(jīng)推薦做成交易，有的則是純粹靠價(jià)格優(yōu)勢(shì)做成。按照戴爾設(shè)想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多

37、面對(duì)面接觸，就可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)下定單，從而降低戴爾的營業(yè)費(fèi)用。,在LCA部分，四個(gè)主要部門或產(chǎn)業(yè)占了戴爾總銷售額的50%，它們是：政府部門、教育部門、電信和電力產(chǎn)業(yè)，和金融/銀行業(yè)。戴爾的亞太中心曾經(jīng)設(shè)想，到2002年，要讓中國業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷售總額的10%(占本地區(qū)銷售額的50%)，并成為針對(duì)中國LCA顧客群體的最大供應(yīng)商。,2001年，戴爾開始進(jìn)軍個(gè)人消費(fèi)群，對(duì)這一群體則戴爾放棄定制化生產(chǎn)策略，于當(dāng)年7月首次面向中國市場(chǎng)推出固定配置的電腦型號(hào)速馬(Smart)。該產(chǎn)品售價(jià)僅為4700多元人民幣，當(dāng)年下半年，戴爾全面推出6598元起價(jià)的、配備15英寸液晶顯示器的速馬電腦，比聯(lián)想同等

38、配制的液晶電腦價(jià)還便宜401元。10月29日，DELL公司以更低的價(jià)格正式推出了SmartStep 100D個(gè)人電腦，其目標(biāo)是“要向那85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”。,由于中國消費(fèi)者多數(shù)信奉眼見為實(shí)，不接受直銷，戴爾便在商場(chǎng)舉辦現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)促銷活動(dòng)，讓消費(fèi)者消除電話購物的疑慮；針對(duì)多數(shù)中國人沒有信用卡，戴爾向消費(fèi)者提供了貨到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出銀行客戶付款的選擇-在開通此項(xiàng)服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著存折到最近的銀行付貨款。 這一系列的結(jié)果是2000年戴爾在中國的市場(chǎng)份額為3.1%，2001年第三季度戴爾電腦在中國的PC銷售超過了IBM，市場(chǎng)份額為4.9%，成為中國最大的

39、國外PC銷售商，顯然，戴爾目標(biāo)是市場(chǎng)占有率30%多的聯(lián)想，因?yàn)樗鼈兊牟罹嘀皇菚r(shí)間上的而已,3.產(chǎn)品開發(fā)(product development) 是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用 以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來發(fā)展的一家范例公司是快船大西洋公司。該公司計(jì)劃于1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)的貨運(yùn)輪船。該船可在洶涌的波浪中每小時(shí)行駛38海里，而目前一般的貸船每小時(shí)只能行駛20海里。該公司首席執(zhí)行官戴維賈爾斯(DavidGiles)說，“該船將要像波音707飛機(jī)運(yùn)送乘客那樣運(yùn)送貨物?！?核心能力企業(yè)外擴(kuò)張 1.戰(zhàn)略聯(lián)盟 是企業(yè)與其他企

40、業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等方面進(jìn)行合作，以相互利用對(duì)方資源。 哥倫比亞大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授約瑟琳拉迪哈里對(duì)日益增長的建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的趨勢(shì)做了如下概括： 當(dāng)今全球商務(wù)環(huán)境的特征是資源缺乏、技術(shù)變化速度加快及對(duì)資本的需求增加。在這一環(huán)境中，重要的問是已不再是“我們是否應(yīng)建立一個(gè)合資企業(yè)”?而是“何種戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作經(jīng)營方式最適合我們的需求和預(yù)期?”之后的問題是，“我們?nèi)绾尾拍茏钣行У毓芾磉@些合作項(xiàng)目?”,戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至在競(jìng)爭者之間也正變得很流行。例如，佳能公司(Canon)向柯達(dá)公司(Kodak)提供復(fù)印機(jī)，法國湯姆森公司(Thomon)和日本FVC公司共同生產(chǎn)錄像機(jī)，西門子公司與富土通公司(Fu

41、jitsu)攜手合作，以及通用汽車公司與豐田汽車公司(Toyota)共同組裝汽車。競(jìng)爭者之間的合作著要取得成功，雙方必須提供一些各自獨(dú)特的東西，如在技術(shù)、銷售、基礎(chǔ)研究或制造能力方面的優(yōu)勢(shì)。然而主要的風(fēng)險(xiǎn)在于，在簽署合同的管理層之下的組織層次，可能會(huì)出現(xiàn)不愿轉(zhuǎn)移重要技能和技術(shù)的情況。,2.虛擬運(yùn)作： 企業(yè)通過合同、股權(quán)，優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢(shì)方面，而將非專長方面外包出去。 虛擬經(jīng)營專注于企業(yè)核心產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上非核心能力環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)甚至顧客、競(jìng)爭對(duì)手等親密合作，外包、聯(lián)營、聯(lián)盟等合作經(jīng)營手段正是虛擬經(jīng)營

42、的典型形式。比如阿迪達(dá)斯公司，其產(chǎn)品有運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)褲、運(yùn)動(dòng)上衣、運(yùn)動(dòng)帽、運(yùn)動(dòng)器材系列，是一個(gè)典型的多元化企業(yè)，不過對(duì)于其大部分產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯公司并沒有自己的生產(chǎn)車間來生產(chǎn)這些產(chǎn)品。公司主要負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品改進(jìn)、營銷渠道推廣等，對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)，阿迪達(dá)斯的主要任務(wù)就是尋找生產(chǎn)成本更低、生產(chǎn)質(zhì)量更好的外包廠商實(shí)行虛擬經(jīng)營。服裝行業(yè)的許多名牌廠商都是這種情況。,思科公司實(shí)現(xiàn)虛擬運(yùn)作 電子商務(wù)使企業(yè)更加容易獲取或控制外部資源，從而使企業(yè)的虛擬運(yùn)作成為可能。美國思科公司堪稱大企業(yè)電子商務(wù)成功的典范，而虛擬運(yùn)作是其成功的關(guān)鍵。目前思科公司運(yùn)行著世界上交易量最大的網(wǎng)站，每天超過4000萬美元的交易額通過電子

43、商務(wù)完成，約占全球電子商務(wù)交易總額的五分之一。思科公司的第一級(jí)組裝商有40個(gè)，下面有1000多個(gè)零配件供應(yīng)商，但真正屬于思科的工廠只有兩個(gè)。思科的供應(yīng)商、合作伙伴和客戶通過互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，組成了一個(gè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。客戶的訂單下達(dá)到思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會(huì)自動(dòng)把訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就可組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供應(yīng)商發(fā)貨，思科幾乎不直接參與。基于這種生產(chǎn)方式，思科的庫存減少了45%，產(chǎn)品的上市時(shí)間提前了25%，總體利潤率比其競(jìng)爭對(duì)手高15%。思科不需在生產(chǎn)上進(jìn)行大規(guī)模的投資，就能經(jīng)松應(yīng)付增長迅速的市場(chǎng)需求，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也更敏捷、更安全。這一切都得益于虛擬運(yùn)作的實(shí)現(xiàn)。,3.出售核心產(chǎn)品： 企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)