危機(jī)管理案例【知識薈萃】

1、危機(jī)管理,1,危機(jī)管理案例分析,、三鹿集團(tuán)危機(jī)處理,、肯德基冰塊事件的危機(jī)管理,2,、三鹿集團(tuán)危機(jī)處理,3,一、三鹿簡介,石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司（簡稱三鹿集團(tuán)）是一家位于中國河北石家莊的中外合資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為奶牛飼養(yǎng)、乳品加工生產(chǎn)，主要經(jīng)營產(chǎn)品為奶粉，其控股方是是持股56%的石家莊三鹿有限公司，合資方為新西蘭恒天然集團(tuán)，持股43%。三鹿集團(tuán)的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳業(yè)生產(chǎn)合作社”，一度成為中國最大奶粉制造商之一，其奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年全中國第一。2008年8月其產(chǎn)品爆發(fā)三聚氰胺污染事件，企業(yè)聲譽(yù)急劇下降。2008年12月24日，三鹿集團(tuán)被法庭頒令破產(chǎn)。2009年02月12

2、日，石家莊市中級人民法院正式宣布三鹿集團(tuán)破產(chǎn)。,4,二、三鹿集團(tuán)危機(jī)處理過程分析,1、應(yīng)對危機(jī)的過程回顧 危機(jī)爆發(fā)的預(yù)熱階段預(yù)熱階段 2007年12月以來，三鹿集團(tuán)陸續(xù)接到消費(fèi)者投訴。 2008年5月17日，客服部書面向領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)報(bào)告情況。 2008年5月20日成立任務(wù)小組。田文華為組長，王良玉負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān),5,三鹿奶粉事件是中國的一起食品安全事件。事件起因是很多食用三鹿集團(tuán)生產(chǎn)的奶粉的嬰兒被發(fā)現(xiàn)患有腎結(jié)石，隨后在其奶粉中被發(fā)現(xiàn)化工原料三聚氰胺。根據(jù)公布數(shù)字，截至2008年9月21日，因使用嬰幼兒奶粉而接受門診治療咨詢且已康復(fù)的嬰幼兒累計(jì)39,965人，正在住院的有12,892人，此前已治愈出院

3、1,579人，死亡4人。中國國家質(zhì)檢總局公布對國內(nèi)的乳制品廠家生產(chǎn)的嬰幼兒奶粉的三聚氰胺檢驗(yàn)報(bào)告后，事件迅速惡化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在內(nèi)的多個廠家的奶粉都檢出三聚氰胺。,6,二、三鹿集團(tuán)危機(jī)處理過程分析,事件已經(jīng)全部浮出水面，危機(jī)顯現(xiàn) 4、2008年6月初技術(shù)攻關(guān)小組發(fā)現(xiàn)問題，但集團(tuán)和6個質(zhì)檢部門都為發(fā)現(xiàn)問題根源所在。 5、2008年7月下旬，集團(tuán)終于找到的問題的根源。 6、2008年8月1日，王玉良向田文華報(bào)告情況，田文華分配應(yīng)對危機(jī)的任務(wù)，但要求不得泄露有關(guān)三聚氰胺的消息。,7,二、三鹿集團(tuán)危機(jī)處理過程分析,2、危機(jī)處理分析 從以上第一階段可以看出，從市場上出現(xiàn)消費(fèi)者投訴到

4、客服部書面向領(lǐng)導(dǎo)層出示書面報(bào)告時隔五個月之久，此段時間是危機(jī)出現(xiàn)的早期階段，這段時間無論是領(lǐng)導(dǎo)層還是下屬部門都沒有對消費(fèi)者的投訴給予足夠的重視，失去了應(yīng)對危機(jī)的最佳時機(jī)。從中我們可以看出三鹿集團(tuán)內(nèi)部缺乏危機(jī)意識，且不懂的抓住最佳時機(jī)解決危機(jī)。這是三鹿問題出現(xiàn)的重要原因之一。,8,二、三鹿集團(tuán)危機(jī)處理過程分析,第二階段是三鹿集團(tuán)危機(jī)顯現(xiàn)階段，在這各階段中，三鹿的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識內(nèi)部存在問題，但是遲遲未找到問題的根源，直到7月才查出三聚氰胺，在查出三聚氰胺之后，三鹿集團(tuán)總經(jīng)理雖然緊急開會制定了應(yīng)對方案，但是卻要求不準(zhǔn)泄露有關(guān)三聚氰胺的信息。三鹿集團(tuán)完全誤解了危機(jī)本質(zhì)，認(rèn)為危機(jī)的關(guān)鍵是媒體，誤將媒體

5、公關(guān)當(dāng)做解決危機(jī)的根本所在，以為掩蓋事實(shí)就會轉(zhuǎn)危為安，是“鴕鳥效應(yīng)”的典范。,9,二、三鹿集團(tuán)危機(jī)處理過程分析,三鹿查出有毒奶粉的來源是三聚氰胺之后沒及時向消費(fèi)者通告，也沒有下架所有產(chǎn)品，而是繼續(xù)隱瞞事實(shí)，將公司利益置公眾的生命安全之上?？梢钥闯鋈辜瘓F(tuán)沒有承擔(dān)其應(yīng)有的社會責(zé)任，忘記了企業(yè)經(jīng)營之道在于以人為本。而危機(jī)的處理自然也要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，本著為消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度是應(yīng)對危機(jī)的根本出發(fā)點(diǎn)。,10,三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié),危機(jī)管理至少要遵循的原則 時間第一原則 危機(jī)的發(fā)生往往情況緊急，不容許拖泥帶水，企業(yè)的管理者要注意抓住時機(jī)，爭取在最短的時間內(nèi)整理出事件的頭緒，并有理有據(jù)的進(jìn)行處理。三鹿錯失良機(jī)就

6、是因?yàn)檫`背了時間第一的原則。,11,三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié),保障利益相關(guān)者權(quán)益原則 企業(yè)的經(jīng)營宗旨無非就是為了滿足公眾的需求得到公眾的認(rèn)可，從而獲得發(fā)展，危機(jī)的出現(xiàn)，首當(dāng)其沖的就是利益相關(guān)者的權(quán)益受到了損害，因此危機(jī)管理的核心應(yīng)該是保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益。三鹿集團(tuán)出事后一直推脫責(zé)任并隱瞞消息，嚴(yán)重?fù)p害的公眾的生命安全，這種錯誤是不可饒恕的，失去了群眾基礎(chǔ)企業(yè)的基石也就喪失了，這注定了三鹿這座巨人的倒塌。,12,三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié),溝通原則 信息的有效傳遞是管理者制定各種決策的有力依據(jù)，是消費(fèi)者同企業(yè)交流的紐帶，從兩者之間的有效溝通中，消費(fèi)者可以獲得有關(guān)企業(yè)的信息并根據(jù)自我判斷對企業(yè)做出評判，而企業(yè)也可以通過了解

7、客戶，得到準(zhǔn)確的有關(guān)消費(fèi)者態(tài)度、認(rèn)知等方面的信息，這有利于從消費(fèi)者出發(fā)制定相宜的策略。三鹿集團(tuán)客服部的拖泥帶水的工作態(tài)度可以說給三鹿集團(tuán)造成了不小的損失。,13,三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié),今后企業(yè)可以從以下方面努力 首先，樹立危機(jī)管理意識，向員工灌輸危機(jī)思想，實(shí)行全員參與。危機(jī)無處不在，企業(yè)內(nèi)外各個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生危機(jī)，如果管理稍有疏忽都有可能使隱患積少成多慢慢變成顯性的危機(jī)，只有動員所有員工都參與進(jìn)來才會使發(fā)揮集體的力量，從而降低管理的成本。,14,三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié),其次，學(xué)習(xí)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，建立一套適合自我的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制。 通過對比可以發(fā)現(xiàn)外國企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的能力明顯高于我國本土企業(yè)，而我國的本土企業(yè)也不乏應(yīng)對危

8、機(jī)成功的案例，企業(yè)可以結(jié)合自身實(shí)力構(gòu)建適合自身的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制，如建立從危機(jī)信息收集、危機(jī)信息分析、危機(jī)信息整理、危機(jī)信息傳導(dǎo)到危機(jī)處理的一整套系統(tǒng)是很好的嘗試。,15,三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié),最后，建立單獨(dú)的危機(jī)應(yīng)對部門 可以建立單獨(dú)的危機(jī)應(yīng)對部門，負(fù)責(zé)以上信息的收集，分析，整理等工作以供決策者參考。并且培養(yǎng)危機(jī)應(yīng)對方面的人才，這樣在危機(jī)出現(xiàn)時可以果斷而正確的制定出有效的危機(jī)應(yīng)對方案。,16,、肯德基冰塊事件的危機(jī)管理,一、企業(yè)簡介,二、事件回顧,四、啟示與認(rèn)識,三、問題分析,17,一、企業(yè)簡介,肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán),作為世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，肯德基憑借其獨(dú)特的神秘配

9、方和經(jīng)營理念征服了一個又一個國家或地區(qū)的消費(fèi)者,尤其在中國市場,更是領(lǐng)先于其國際市場上的宿敵麥當(dāng)勞,成為中國快餐連鎖業(yè)最成功的模范。,18,二、事件回顧,7月20日,央視報(bào)道稱,記者分別從麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結(jié)果顯示3家快餐店的菌落總數(shù)均超標(biāo),其中肯德基食用冰塊菌落總數(shù)高于國家標(biāo)準(zhǔn)19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以“肯德基冰塊臟過馬桶水”的形式為全國消費(fèi)者所知,對肯德基在廣大消費(fèi)者心中的形象產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響。,19,二、事件回顧,（一）肯德基(中國)公司危機(jī)管理的SWOT分析 優(yōu)勢（Strength）: 1、機(jī)制優(yōu)勢。一

10、方面,肯德基作為連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營者, 組織體制和運(yùn)行機(jī)制上具有很大的彈性和適應(yīng)性，各個門店獨(dú)立經(jīng)營, 較小型的危機(jī)事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機(jī)事件,才由公司總部出面處理. 另一方面,肯德基有專門的危機(jī)管理制度程序, 有利于高效率的應(yīng)對危機(jī)事件; 成為KFC的良機(jī)。,20,二、事件回顧,2、公信優(yōu)勢.肯德基是著名的跨國企業(yè),數(shù)十年來的成功為企業(yè)積攢了良好的口碑和公信力,當(dāng)企業(yè)面對危機(jī)時,容易得到消費(fèi)者的諒解和信任 3、觀念優(yōu)勢.肯德基在中國市場上經(jīng)歷了多次風(fēng)波洗禮,危機(jī)管理意識深入人心,甚至為員工準(zhǔn)備有專門的危機(jī)管理手冊,力求把每一次危機(jī)都轉(zhuǎn)化,21,二、事件回顧,劣勢（Weakness

11、）: 1、小型危機(jī)事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費(fèi)者,一些較小型危機(jī)的走向往往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關(guān)培訓(xùn)到位,更需要靈活的授權(quán)。 2、企業(yè)門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業(yè)，肯德基會經(jīng)常面對大大小小的各種危機(jī)。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業(yè)危機(jī)管理能力的考驗(yàn)。,22,二、事件回顧,機(jī)會（Opportunity）: 1、國內(nèi)相關(guān)法律不夠完善,監(jiān)管較為不力 2、國內(nèi)同行業(yè)水準(zhǔn)較低，肯德基的相關(guān)行為較為領(lǐng)先。,23,二、事件回顧,威脅（Threat）: 隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展,許多問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業(yè)

12、危機(jī)會對企業(yè)產(chǎn)生更大、更迅速的影響.,24,二、事件回顧,（二）、應(yīng)對措施可圈可點(diǎn): 1、品控人員第一時間到餐廳進(jìn)行檢查,稱并未發(fā)現(xiàn)異樣; 次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應(yīng)和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應(yīng)的，且當(dāng)時的回應(yīng)措辭已經(jīng)得到大量網(wǎng)友認(rèn)可。,25,二、事件回顧,2、25日,肯德基方面就冰塊事件再次做出回應(yīng)，認(rèn)為央視的檢測結(jié)果是“偶發(fā)性的污染”造成的.對于為什么會有這樣的污染，現(xiàn)在時過境遷，已經(jīng)無從考證。央視新聞官方微博轉(zhuǎn)發(fā)了這條消息，引發(fā)網(wǎng)友強(qiáng)烈關(guān)注，很多網(wǎng)友對于肯德基此次回應(yīng)的態(tài)度表示失望。,26,二、事件回顧,3、此外,網(wǎng)絡(luò)上不少論壇對此事展開討論時，不少消費(fèi)者都被引導(dǎo)相信

13、“馬桶水是自來水，本來就很干凈”、“愿意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水”“央視報(bào)道過于夸大”等觀點(diǎn)，其中,肯德基的企業(yè)軟文或者危機(jī)公關(guān)無疑起到了積極作用.,27,二、事件回顧,4、28日，肯德基舉行“雷霆行動”新聞發(fā)布會，通報(bào)了半年以來對食品安全管理升級行動的落實(shí)情況,表達(dá)了對肯德基相關(guān)食品安全的信心; 5、整個事件發(fā)生過程中,該門店冰塊的銷售 從未中斷,28,三、問題分析,企業(yè)在進(jìn)行危機(jī)處理時,要堅(jiān)持以下五個原則(游昌喬先生的危機(jī)公關(guān)5S原則): 1、承擔(dān)責(zé)任原則(SHOULDER THE MATTER) 該事件發(fā)生后,肯德基很快進(jìn)行道歉,承擔(dān)相關(guān)責(zé)任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預(yù)期,顯得態(tài)

14、度誠懇,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認(rèn)己方有責(zé)任,認(rèn)為是媒體的報(bào)道有誤,是對央視報(bào)道的一種抵抗態(tài)度,使得不少網(wǎng)友失望; ；,29,三、問題分析,2、真誠溝通原則（SINCERITY) 事件發(fā)生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應(yīng)并致以歉意，體現(xiàn)出它的誠意，是真誠溝通的體現(xiàn) 3、速度第一原則（SPEED) 肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機(jī)出現(xiàn)的最初數(shù)小時內(nèi)就作出了反應(yīng)，并果決行動，有效的掌控住了事態(tài)的發(fā)展；,30,4、系統(tǒng)運(yùn)行原則（SYSTEM) 危機(jī)管理中，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)作，統(tǒng)一觀點(diǎn)冷靜處理?？系禄谶@一事件中，反應(yīng)較為適當(dāng)，不但進(jìn)行了有效應(yīng)對，也沒有過分公關(guān)，以冷對熱，使得該話題迅速降溫；但是其前后兩次反應(yīng)口徑不一，甚至是對前次表態(tài)的顛覆，容易使得企業(yè)陷入更深的口角漩渦；,31,三、問題分析,5、權(quán)威證實(shí)原則（STANDARD) 肯德基在被爆出衛(wèi)生問題后的第一時間派出品控人員進(jìn)行調(diào)查，后又召開發(fā)布會，試圖證明己方產(chǎn)品是衛(wèi)生的、合標(biāo)的，但卻始終沒有尋找第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)的證實(shí)，只靠自賣自夸的爭辯很難獲得消費(fèi)者的認(rèn)同和再信任。,32,四、總結(jié)與建議,總體來說，肯德基（中國）公司具有較高的危機(jī)管理