麥肯錫—一汽大眾通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).ppt

1、通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造 建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一汽大眾 與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討 2000年1月29日,今天討論的議題 什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇,人體,什么是核心流程,公司 組織架構(gòu)骨架構(gòu) 管理流程連接所有骨使整 個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng) 系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)算 人力資源規(guī)劃 核心流程在一定骨之間發(fā) 揮重要功能的肌肉 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 產(chǎn)生訂單 訂單履行 支持功能,核心流程的特點(diǎn) 一系列向客戶遞交價(jià)值的 “自始至終”的決策信息 材料資金流和活動(dòng) 貫穿各職能部門(mén) 決定公司的

2、戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素,流程,流程流,技能,結(jié)構(gòu),衡量標(biāo)準(zhǔn),角色,公司標(biāo)準(zhǔn),系統(tǒng),業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過(guò)縮短流程時(shí)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī),通過(guò)從根本上改進(jìn) 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè) 務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高 的銷售收入創(chuàng)造 更多的價(jià)值,時(shí)間如， 訂貸到送貨時(shí)間 供應(yīng)到貨時(shí)間 上市供應(yīng)時(shí)間,質(zhì)量如， 重復(fù)工作 客戶回報(bào) 服務(wù)質(zhì)量,成本如， 人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本 保修成本,BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同,對(duì)所有分析單位采用 “平均”的目標(biāo),3.流程改革的個(gè)人承 諾,傳統(tǒng)方式,BPR方式,BPR的方法已得到大

3、量成功范例的驗(yàn)證,1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化 從職能主設(shè)計(jì)到流程設(shè)計(jì),BPR影響深遠(yuǎn) 的改革方案,流程導(dǎo)向 完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面 確保公司內(nèi)外無(wú)缺陷的客戶引導(dǎo) 消除影響組織架構(gòu)的障礙,四種流程類型,產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 整合開(kāi)發(fā)流程,訂單獲得,訂單履行,基礎(chǔ)建設(shè) 更多“獨(dú)立”的流程如,四種流程,功能 小組（如座駕）,監(jiān)控,銷售 銷售支援,規(guī)劃/市場(chǎng) 營(yíng)銷,“software processes” SCM “硬件流程”（裝配制造）,設(shè)施 管理,人事,行政,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一體化的流程加上職能小組,一體化的流程,職能小組,系 列 開(kāi) 發(fā),非 常 詳 細(xì) 的 規(guī) 劃,詳 細(xì) 的 規(guī) 格,一 般 性

4、規(guī) 格,產(chǎn) 品 和 產(chǎn) 量 規(guī) 劃,一體化的流程是一切開(kāi) 發(fā)子流程的基礎(chǔ),Project management,設(shè)計(jì)新的流程,挑戰(zhàn)自我制造 采購(gòu)之間的取舍,建立新 的系統(tǒng),通過(guò)不同職能間 的相互學(xué)習(xí) 降低材料成本,汽車行業(yè)舉例,汽車行業(yè)舉例,訂單處理“軟件”和“硬件”流程,“軟件”流程 訂單和生產(chǎn)管理 供應(yīng)鏈管理 系統(tǒng)的設(shè)計(jì),實(shí)施拉動(dòng)邏輯,制定生產(chǎn)中的 “拉動(dòng)原則”,穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間 安排（“時(shí)間框架”）,設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向” 的供應(yīng)鏈管理,根據(jù)新的生產(chǎn)供 應(yīng)鏈管理 原則設(shè)計(jì)工廠,采用簡(jiǎn)化的 生產(chǎn)方法,流程的優(yōu)化四個(gè)杠桿因素,BPR并不只是優(yōu) 化單個(gè)流程而是 整個(gè)流程,優(yōu)化流程中各步之間的合作如

5、維護(hù)工作的集中化/分散化 重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任 組建跨職能的質(zhì)量管理小組,使流程的成功更明顯如 編寫(xiě)預(yù)生產(chǎn)時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄 重新定義生產(chǎn)流程中的過(guò)程時(shí)間偏差,改變流程設(shè)計(jì)如 取消不增加價(jià)值的步驟 避免繞圈子 排除瓶頸,改變流程通過(guò)量如 減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率 取消某些工作（如匯報(bào)文件制作.） 重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力 自己制造/外購(gòu)設(shè)備管理 創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù),2.BPR的焦點(diǎn)流程改革家（PE）,董事會(huì),執(zhí)行委員會(huì),流程改革家,項(xiàng)目小組,項(xiàng)目 成員,經(jīng)理/一線員工,提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備 實(shí)施所需的文件決策,支持 技術(shù) 資源,支持 培訓(xùn) 方法 指導(dǎo),決定跨流 程議題,概念和實(shí)施承諾的討

6、論,3.以具體承諾代替平均的目標(biāo),車身制造范例,傳統(tǒng)方式 平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”）,BPR方式 針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度,時(shí)間制造時(shí)間下降30%,質(zhì)量 上漆一次成功率提高15個(gè)百分點(diǎn),成本或收入 成本下降25%,分析 單元,目標(biāo),1234.,成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40% 成本 40%,來(lái)自核心小組和董事會(huì) 的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度 約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神,4.根本性地重新設(shè)計(jì)而不是最佳化的增加,流程 工作,BPR方式,傳統(tǒng)方式,舊流程新流程,舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程” 新流程,流程 工作,陳舊流程最佳化的增加（如以 糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）,尋求一個(gè)全新的概念 能包括

7、許多可能是全部流程階段,現(xiàn)有流程的改進(jìn),引導(dǎo)一個(gè)“無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程” （核心成本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程,重新設(shè)計(jì)核心流程的引導(dǎo),汽車行業(yè)舉例,人員,傳統(tǒng)系統(tǒng),供貨商,最終組合,汽車生產(chǎn)程序中無(wú)浪費(fèi)無(wú)彎路無(wú)改變（形成“一串珠子”）,現(xiàn)有流程的不安全性需要一個(gè)特殊的緩沖區(qū)來(lái)保持“成串的珠子”,從“推力”,通過(guò)“核心流程”,到“拉力”,時(shí)間流程（供應(yīng)到貨）時(shí)間的平均增量7天 質(zhì)量一次成功率（上漆工序）35% 成本100個(gè)實(shí)體,時(shí)間0.5天 質(zhì)量95% 成本50%,時(shí)間2天 質(zhì)量70% 成本80,5.成功的基本實(shí)施的原則,典型,BPR,基本實(shí)施意味著 制定更準(zhǔn)確的日程安排 進(jìn)一步協(xié)調(diào) 更細(xì)致的潛在計(jì)算

8、 這僅僅是業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段的延續(xù) 最終產(chǎn)品基本實(shí)施所需所有工作的30頁(yè)的演示會(huì),基本實(shí)施意味著 實(shí)質(zhì)性改變 以實(shí)際工作取代討論/分析/計(jì)算 這與項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖階段截然不同 最終產(chǎn)品30張照片/經(jīng)測(cè)試的零件等作為實(shí)質(zhì)改變的憑證,BPR側(cè)重實(shí)施 典型問(wèn)題BPR解決方案,“過(guò)剩性再造”員工繼續(xù)窮究 細(xì)節(jié)而不轉(zhuǎn)入“行動(dòng)”,缺乏魄力“不滿足所有先決條 件就不開(kāi)展實(shí)施,實(shí)施中會(huì)產(chǎn)生失敗,來(lái)自不同單位的眾多人員執(zhí)行 小型的實(shí)施任務(wù) 沒(méi)有總體責(zé)任 沒(méi)有實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力,基本實(shí)施階段結(jié)束后為每項(xiàng)流程業(yè)務(wù)選 擇一個(gè)實(shí)施經(jīng)理 來(lái)自業(yè)務(wù)管理層（第二層面） 負(fù)責(zé)實(shí)施的全過(guò)程 與職能經(jīng)理具有類似的權(quán)利（“虛擬矩 陣

9、組織”）,不要否定失敗者的存在 在減員的情況下讓他直接脫離流程以 避免“逐漸滑入”舊習(xí)慣而將他們另行安置 （如其它專門(mén)項(xiàng)目）,實(shí)施拉力機(jī)制（快速“應(yīng)用杠桿”對(duì)緊急 情況有應(yīng)急措施）如“快速”敏捷“的信 息技術(shù)解決方案 采取試點(diǎn)的方法,根據(jù)“成熟度”進(jìn)行思考 關(guān)鍵性先決條件是什么 最終成果是什么 尋求可見(jiàn)性證據(jù)（“照片”）,今天討論的議題,什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇,然而大多數(shù)流程再造方案都以失敗告終,25% 成功的方案,不成功的

10、方案75%,典型的弊病 流程的目標(biāo)很快淪為簡(jiǎn)單的降本目標(biāo) 職能業(yè)績(jī)系統(tǒng)是流程/顧客導(dǎo)向的主要障礙 流程單元的責(zé)任不明沒(méi)有發(fā)揮保險(xiǎn)業(yè)精神 流程很抽象很難記錄成文進(jìn)行宣傳 員工忙于日常的瑣事而不能看清全局,成功再造的必備條件,“端到端”流程中真正客戶做為 驅(qū)動(dòng)力從一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)客戶群 的斜面入手改造流程 迅速實(shí)施并快速見(jiàn)效 需把再造的復(fù)雜性控制在能夠 管理的范圍內(nèi),微流程 以客戶為中 心而不是對(duì) 內(nèi)的流程再 造,微流程方法,客戶細(xì)分1,客戶細(xì)分2,客戶細(xì)分3,客戶細(xì)分4,微流程：一“端到端”的流程旨在滿足特定顧客 或顧客細(xì)分的具體要求 方法：從一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)微流程開(kāi)始展示本方法的益 處然后企業(yè)內(nèi)推力

11、將驅(qū)動(dòng)在整個(gè)流程中的推廣,銷售定 單處理,生產(chǎn)計(jì)劃/ 采購(gòu),生產(chǎn),.,開(kāi)發(fā)票,定單履行流程,微流程方法的八項(xiàng)原則,由顧客需求驅(qū)動(dòng) 并具有明確的易于 衡量的目標(biāo),明確界定微流程中 的客戶細(xì)分,確定責(zé)權(quán)分明的 “流程改革家”以領(lǐng) 導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目,利用客戶突破點(diǎn)來(lái) 改變競(jìng)爭(zhēng)格局,致力于實(shí)施在組 織中創(chuàng)造“推動(dòng)力”,從實(shí)踐而不是 計(jì)劃中學(xué)習(xí),運(yùn)用信息技術(shù) 來(lái)加強(qiáng)而不是驅(qū) 動(dòng)再造項(xiàng)目,從微流程后進(jìn)行 從上到下的調(diào)整,持續(xù)的在職培訓(xùn)以及 研討會(huì)形式的培訓(xùn),由客戶需求驅(qū)動(dòng)并具有明確的可衡量的目標(biāo),客戶群的需求以及客戶愿意 付溢價(jià)購(gòu)買的關(guān)鍵因素 例如 供應(yīng)到貨時(shí)間 質(zhì)量水平 服務(wù)水平,與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行參

12、照 對(duì)比例如 訂貨至送貨時(shí)間 存貨水平 次品數(shù)量 成本,供應(yīng)到貨時(shí)間-50% 生產(chǎn)變動(dòng)-80% 原料成本-20%,在客戶身上所 花費(fèi)的時(shí)間-50% 收入 +80%,存貨-60% 訂貨至送貨時(shí)間-50% 可壓縮成本 -30%,回復(fù)時(shí)間 -50% 客戶滿意度 +80% 可壓縮成本 -30%,微流程選擇目標(biāo)確定舉例 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo),外部角度,潛在客戶至訂貨,訂貨至付款,售后服務(wù),微流程以客戶或客戶細(xì)分為目標(biāo),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務(wù)流程,產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn) 物流 營(yíng)銷銷售,微流程舉例,供應(yīng)商,客戶群,“流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革,必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己 的業(yè)務(wù)

13、直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé) 自己定義目標(biāo)和行動(dòng) 由麥肯錫提供支持 各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理仍對(duì)日常 運(yùn)作負(fù)責(zé),高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì),流程改革家,訂貨付款,再造流程 再造計(jì)劃實(shí)施/實(shí)施控制,流程改革家的角色,藍(lán)圖,基本實(shí)施,利用客戶突破點(diǎn)改變競(jìng)爭(zhēng)格局,特定客戶群 關(guān)鍵購(gòu)買因素目前公司業(yè)績(jī)的需求,送貨周期45天2天 送貨準(zhǔn)確度/1/2天/1/2天 送貨頻率每?jī)芍苊恐?產(chǎn)品的小變化12個(gè)月6個(gè)月,客戶突破點(diǎn) 24小時(shí) /30分鐘 每天 1個(gè)月,直接從客戶訪談和與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的參照對(duì)比 中得出,舉例,盡可能地迅速實(shí)施,傳統(tǒng)型的“推動(dòng)”實(shí)施,創(chuàng)造新流程所 需的先決條件,新流程,原有 流程,時(shí)間,計(jì)劃實(shí)現(xiàn),流程質(zhì)量,“

14、拉動(dòng)”實(shí)施,流程質(zhì)量,計(jì)劃實(shí)現(xiàn),原有 流程,引進(jìn)新流程,優(yōu)化新流程,新流程,經(jīng)常在“創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前 花費(fèi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng) 避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài)（“躍躍欲試地 準(zhǔn)備開(kāi)始”） 在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)實(shí)施的可能 性很高,在組織中創(chuàng)造動(dòng)力,做出假設(shè)/解決方案,證實(shí)并調(diào)整解決方案,在微流程中不斷地學(xué)習(xí)以實(shí)現(xiàn)迅速 地實(shí)施,微流程9,微流程8,微流程7,微流程6,微流程5,微流程4,微流程3,微流程2,微流程1,時(shí)間,隨著微流程的增多動(dòng)力就更大,動(dòng)力,信息技術(shù)能加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程,信息構(gòu)架 以下各項(xiàng)的概念性組織 信息/數(shù)據(jù) 來(lái)源/目的地 處理點(diǎn) 存儲(chǔ)點(diǎn) 連接通道,新流程的設(shè)計(jì)必 須與

15、現(xiàn)有的信息 技術(shù)構(gòu)架和項(xiàng)目 協(xié)調(diào)一致從而 保證順利實(shí)施,技術(shù)構(gòu)架 技術(shù)輸送構(gòu)架,信息構(gòu)架,微流程中信息技術(shù)（IT）的一體化,以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn) IT的準(zhǔn)備工作 項(xiàng)目的建立 評(píng)估目前的IT狀況組建隊(duì)伍 基礎(chǔ)設(shè)施 將IT隊(duì)伍和微流程 持續(xù)性項(xiàng)目 匹配 了解IT的利用點(diǎn)描繪IT方案的指導(dǎo) 方針,IT全面解決方案的階段 準(zhǔn)備全面解決方案 對(duì)藍(lán)圖和微流程中的IT理念 進(jìn)行整合實(shí)施 如有必要制定新的IT全面對(duì)快速開(kāi)展IT檢修 解決方案供基礎(chǔ)設(shè)施及實(shí)際進(jìn)行協(xié)調(diào) 應(yīng)用之用 開(kāi)始實(shí)施全面的 IT解決方案 推廣,微流程1 利用IT能力 根據(jù)藍(lán)圖查出IT方面的差距 作明確的取舍 迅速推行信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決方案

16、定義所需的額外信息技術(shù)/系統(tǒng)功能,4個(gè)月,4個(gè)月,6周,公 司 層 面,微流程,持續(xù)改進(jìn),在合適的時(shí)候開(kāi)展由上而下的調(diào)整,組織,由上而下調(diào)整的潛在領(lǐng)域,人員,技能,系統(tǒng),戰(zhàn)略,潛在調(diào)整 在增強(qiáng)的流程績(jī)效和能力的基礎(chǔ)上經(jīng) 改進(jìn)的戰(zhàn)略 組織架構(gòu)的變化以體現(xiàn)以客戶為中心 的取向和全球性協(xié)調(diào)的需求,經(jīng)改進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng) 經(jīng)改進(jìn)的激勵(lì)系統(tǒng) 更進(jìn)一步建立技能的方案,以客戶 為中心的 流程再造,運(yùn)用“微流程”進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的四個(gè)階段,評(píng)估現(xiàn)有活動(dòng) 決定關(guān)鍵目標(biāo) 識(shí)別杠桿,全部重新設(shè)計(jì) 全面實(shí)施,“打樁” 試點(diǎn)中使用新流程 建立實(shí)施的先決條件 使新流程扎根使之不可逆轉(zhuǎn) 用可以看得見(jiàn)的變化作為證據(jù)“圖片”

17、,“制訂藍(lán)圖” 通過(guò)以下方法（舉例）使目標(biāo)/標(biāo)桿成為可能從零開(kāi)始的方法核心時(shí)間分析外部比較 概念的構(gòu)想和批準(zhǔn),批準(zhǔn)商務(wù)計(jì)劃/投入,通過(guò)大量技能培養(yǎng)增強(qiáng)項(xiàng)目增強(qiáng)能力,目標(biāo)幫助盡可能多的管理人員詳細(xì)了解保持改進(jìn)的可持續(xù)性所需的方法,典型的培訓(xùn)日程 第一天 項(xiàng)目介紹 模擬培訓(xùn) 具體的培訓(xùn)模塊 項(xiàng)目管理 解決問(wèn)題 第二天 模擬案例 具體的培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能,高層管理者1日-模擬-,啟動(dòng)研討會(huì)（針對(duì)項(xiàng)目成員2）-2日,流程改革家的技能建設(shè)2日-模擬-,經(jīng)理人員的配套性技能培養(yǎng)1日-模擬-,和主要經(jīng)理召開(kāi)BPR階段性成果會(huì)議每34個(gè)月抽出1日,項(xiàng)目成員的技能培養(yǎng)2日-模擬-,相關(guān)經(jīng)理召開(kāi)移

18、交會(huì)議1天,（根據(jù)實(shí)際情況）進(jìn)行深入的方法和行為培訓(xùn),今天討論的議題,什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述 如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功麥肯錫獨(dú)特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原則 麥肯錫的成功案例 電子商務(wù)將可能如何從根本上影響汽車行業(yè) 的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇,麥肯錫協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目尤為強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn),1著重于提高對(duì)重點(diǎn)客戶群的服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù) 流程根本性的改進(jìn)使企業(yè)擁有持久 旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力 2迅速并持久地獲得利潤(rùn)的量化成果 3選用既具有創(chuàng)業(yè)性的又經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的方法 4把培養(yǎng)整個(gè)機(jī)構(gòu)的能力作為項(xiàng)目不可或缺的一部分,麥肯錫為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值,從高級(jí)管理的角度來(lái)考慮再造項(xiàng)目 首要的

19、重點(diǎn)在流程再造上同時(shí)也考 慮到其它關(guān)鍵因素（例如組織業(yè)績(jī) 管理異地協(xié)調(diào)異地團(tuán)隊(duì)協(xié)作）,以客戶為主導(dǎo)的方法進(jìn)行 核心流程再設(shè)計(jì) 為實(shí)現(xiàn)以客戶為核心的流 程再造項(xiàng)目旨在滿足非 常具體的客戶需求不是 將流程“一刀切”以達(dá)到 現(xiàn)成的一攬子系統(tǒng)解決方 案的標(biāo)準(zhǔn)要求,可分享麥肯錫100%的全 球資源 由實(shí)力很強(qiáng)的中國(guó)本地項(xiàng) 目小組提供服務(wù)如有需 要麥肯錫的全球行業(yè)網(wǎng) 和信息技術(shù)專家將提供強(qiáng) 有力的協(xié)助和支持,經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的非常成功的 “微流程”方法 針對(duì)企業(yè)的具體特點(diǎn)加以調(diào)整這種 經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的方法將快速改善業(yè)績(jī),對(duì)客戶 的益處,麥肯錫全球業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目1995-99,案例1家用電器公司 收入6% 成本

20、12% 存貨54% 訂貨至送貨時(shí)間67% 案例2電子消費(fèi)品公司 成本21% 存貨周轉(zhuǎn)170% 供應(yīng)商供應(yīng)到貨時(shí)間70%,9596 97 9899,118,102,82,102,90,典型效果,在時(shí)間質(zhì)量和成本三方面獲得顯著改進(jìn),質(zhì)量 組裝返工 存貨（全廠） 供應(yīng)交貨記錄（傳送）,50,30,6,時(shí)間 生產(chǎn)時(shí)間（零部件 生產(chǎn)） 組裝時(shí)間（成品） 材料處理（組裝之前） 95%汽車完成噴漆 的時(shí)間,成本（全廠） 間接人員 直接人員,-80,-40,-25,-45,-16,-8,對(duì)大部分關(guān) 鍵供應(yīng)商（傳 送）質(zhì)量上升 至99.9%,百分比,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)得到顯著改進(jìn),產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理,一般性規(guī)格詳細(xì)的規(guī)格,

21、非常詳細(xì)的規(guī)格系列開(kāi)發(fā),通過(guò)把項(xiàng)目分成 幾個(gè)階段來(lái)修正/ 協(xié)調(diào)開(kāi)發(fā)工作 自下而上的產(chǎn)能 規(guī)劃（所有的資 源都必須以開(kāi)發(fā) 項(xiàng)目為基礎(chǔ)）,前端裝載 項(xiàng)目早期產(chǎn)能相對(duì)較高 項(xiàng)目目標(biāo)明確 項(xiàng)目組織有力以流程為導(dǎo)向的 部門(mén)組織 質(zhì)量在通過(guò)門(mén)時(shí)有把關(guān),更多地利用供應(yīng)商 的專業(yè)知識(shí),采用固定的職能小 組加上跨學(xué)科的方 法（叫做PIF小組） 數(shù)字化模擬測(cè)試 （DMU） 每個(gè)部件的預(yù)測(cè)試 更多,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需縮短25%項(xiàng)目過(guò)程更透明（“大門(mén)文化”） 測(cè)試所需時(shí)間縮短25%/50%材料成本降低25%,麥肯錫為歐洲一家整車生產(chǎn)廠重組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,項(xiàng)目重點(diǎn)效果 制定新的決策流程提高決策的速度和質(zhì)量 建立有效的項(xiàng)目管

22、理 高質(zhì)量的系統(tǒng)認(rèn)證概念并使 概念得以批準(zhǔn) 確定并試驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)工作方式 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間降低35% 在工具設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中引入新的方法 生產(chǎn)率提高30% 在選定區(qū)域推廣模塊工作小組 在整個(gè)組織內(nèi)部推廣模塊工作小組,訂單履行得到顯著改進(jìn),方案規(guī)劃 從外部組織直接得出關(guān) 鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)/ 統(tǒng)計(jì)方式制定針對(duì)性 的“虛擬”生產(chǎn)方案 向外部組織反饋如需 要進(jìn)行調(diào)整 持續(xù)不斷地在實(shí)際訂購(gòu) 工作中逐步采用該規(guī)劃 流程,生產(chǎn)前時(shí)間安排 根據(jù)不確定的訂單情況 以及技術(shù)/銷售變動(dòng)通 過(guò)電子數(shù)據(jù)處理確保 規(guī)劃流程（“時(shí)間安排”） 實(shí)行生產(chǎn)開(kāi)始前5天的 “凍結(jié)時(shí)間”在這些天 內(nèi)不可以產(chǎn)生任何變動(dòng),方案和生產(chǎn)

23、規(guī)劃,生產(chǎn)拉力,生產(chǎn)前的1-5個(gè)月,生產(chǎn)前的0-20天,-6天,方案規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性大于99%準(zhǔn)備時(shí)間變動(dòng)-80% 傳動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商的交付可靠率大于99%油漆工作一次性合格率+100% 轉(zhuǎn)換階段成功的管理基本上未造成任何生產(chǎn)延誤再修整-40%, 輔之與組織內(nèi)系統(tǒng)的流程導(dǎo)向,研發(fā)/工 程技術(shù)采購(gòu)客戶,研發(fā)/工 程技術(shù) 采購(gòu)客戶,客戶 產(chǎn)品 材料 自身 產(chǎn)生 價(jià)值 設(shè)計(jì) 成本 的流 成本/ 程/成 質(zhì)量 開(kāi)發(fā) 本 時(shí)間,采購(gòu)部,固定職能小組 產(chǎn)品設(shè)計(jì)中包括采購(gòu) 與研發(fā)工程技術(shù)部門(mén)具有 共同的目標(biāo),優(yōu)勢(shì) 清晰的聯(lián)系/責(zé)任 在整個(gè)流程中良好的信息 傳遞,劣勢(shì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本不包括采購(gòu) 每一職能沒(méi)有確定

24、的目標(biāo),在物料部門(mén)融入采購(gòu)職能在職能部門(mén)融入采購(gòu)職能,團(tuán)隊(duì)合作和共同的目標(biāo)確保了 正確的流程導(dǎo)向,對(duì)裝配中心重新組織使生產(chǎn)流程更加透明和簡(jiǎn)便,征用區(qū)域存貯,實(shí)際 組裝線,目標(biāo) 組裝線,措施 調(diào)整最終裝配站的工作使之適應(yīng) 生產(chǎn)流程（確定的組裝程序） 在同一裝配站中合并數(shù)項(xiàng)裝配工作 在組裝線中重新安排裝配程序,在車輛生產(chǎn)中產(chǎn)生變動(dòng) 的影響百分比 裝配區(qū)域19 占地面積30 組裝線路經(jīng)長(zhǎng)度38 花費(fèi)時(shí)間19,通過(guò)嚴(yán)格消除誘發(fā)因素顯著降低缺陷率,油漆車間的缺陷修補(bǔ)次數(shù) 每個(gè)底盤(pán)的平均缺陷率,措施范例 人力/方法 通過(guò)關(guān)鍵崗位的缺陷發(fā)生率評(píng)估雇員的 資格和素質(zhì) 引入一定的機(jī)制使質(zhì)量信息通過(guò)高素質(zhì) 的評(píng)估

25、人不斷地反饋至一線工人 防止特殊油漆的凝結(jié) 設(shè)備 提高電子同步傳輸設(shè)備（ESTA）與初步噴漆 裝置的協(xié)調(diào)以減少車門(mén)邊緣的過(guò)度噴漆 針對(duì)特殊噴漆系統(tǒng)引入預(yù)防性保養(yǎng)技術(shù) 材料 使用有色填料 轉(zhuǎn)用另一廠家的顏色系列使其具備更高 的不退色性,-50%,4.4,2.2,再造前再造后,麥肯錫協(xié)助北美一家整車生產(chǎn)廠的零備件部門(mén)進(jìn)行重組 以提高零備件的交付供應(yīng)率以及客戶的滿意度,進(jìn)行再造的主要方面 定購(gòu)系統(tǒng)從傳統(tǒng)的“推力” 到“拉力” 經(jīng)銷商的表現(xiàn)優(yōu)化庫(kù)存水平 零部件回收政策進(jìn)行修改以 降低成本 定購(gòu)種類進(jìn)行精簡(jiǎn)以提高 效率 價(jià)格激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重組以 提高利潤(rùn)并杜絕浪費(fèi),包含的功能 與經(jīng)銷商的關(guān)系 銷售及營(yíng)銷

26、信息系統(tǒng) 生產(chǎn) 材料管理 運(yùn)輸 包含的設(shè)施 8,500個(gè)經(jīng)銷商 14座倉(cāng)庫(kù)3年 許多家工廠,影響 影響 經(jīng)銷商修理訂車的履 行率提高20% 經(jīng)銷商的修理周期下 降40% 客戶對(duì)零備件以及服 務(wù)的滿意指數(shù)上升8個(gè)點(diǎn) 財(cái)務(wù)影響 隨著市場(chǎng)份額和零件銷 售量的增加客戶的忠 誠(chéng)度的提高每年可增 加獲利1億美金以上,有17個(gè)系統(tǒng)受到影響（例如訂單輸入銷售匯報(bào)等）,麥肯錫在大中華地區(qū)也廣泛開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造的工作 注重實(shí)效成績(jī)顯著,客戶項(xiàng)目重點(diǎn)效果 中國(guó)一計(jì)算機(jī)公司重新設(shè)計(jì)訂單-付款流程 預(yù)計(jì)銷售額會(huì)增長(zhǎng)20-30% 庫(kù)存天數(shù)減少10天左右 逾期應(yīng)收帳款減少 中國(guó)一制藥企業(yè) 協(xié)助該公司重新設(shè)計(jì)訂單- 預(yù)計(jì)可降

27、低33%的成本-從 送貨流程提高其營(yíng)運(yùn)效率 銷售收入的9%降至6% 改善客戶服務(wù)并降低交易 庫(kù)存與應(yīng)收帳款減少20% 成本 以上 跨國(guó)電信制造和分銷 重組物流結(jié)構(gòu) 送貨準(zhǔn)確度達(dá)到100% 公司在中國(guó)的業(yè)務(wù) 設(shè)計(jì)訂單和送貨流程 把訂貨-送貨時(shí)間減少一半 把附加值活動(dòng)的成本降低 30% 一個(gè)亞洲港口 確定成本改善潛能 降低20%以上的成本 制定包括重組和流程重新 提高該港口的地位使其 設(shè)計(jì)的方案 營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)居于世界依靠地位,必須改善核心流程以滿足客戶需求大中華地區(qū)一消費(fèi)電子品公司案例,所需改善 確保準(zhǔn)時(shí)交貨 改善訂貨和跟蹤 簡(jiǎn)化收益和信貸 提高品牌意識(shí) 發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格表 改善專門(mén)的訂單/投標(biāo)平臺(tái) 實(shí)

28、行簡(jiǎn)單明了的部件確認(rèn)和訂購(gòu) 改善零部件周轉(zhuǎn) 以技術(shù)支持提高客戶滿意度 履行產(chǎn)品發(fā)放承諾 能更好滿足客戶需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和發(fā)放,訂單交貨,訂單獲得,客戶服務(wù),產(chǎn)品開(kāi)發(fā),所需改善的方 面將通過(guò)BPR 來(lái)得以實(shí)現(xiàn),微流程項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo),單位,8,44,3,5,38,7-90,4,6,2.5,2*,7,7,50%,86%,60%,82%,92%,17%,今日未做 今日未做,4天,6%,2.5%,精簡(jiǎn)的信貸批準(zhǔn) 電子/網(wǎng)上訂貨安排 預(yù)期交貨時(shí)間的經(jīng)常更新,7天,7天,4小時(shí),4小時(shí),計(jì)劃目標(biāo),基于調(diào)查 離岸訂單 過(guò)高令人誤解他們可簡(jiǎn)單地通過(guò)電話查詢信息但只能通過(guò)人工過(guò)程,當(dāng)前客戶訂單履行流程,開(kāi)發(fā)SKU層預(yù)測(cè)制作訂單并發(fā)送 公司提供每日人 產(chǎn)品貨運(yùn)日期不可靠 RMA快速授權(quán) 傳真工作出的貨運(yùn)報(bào)通常晚到30-45天不確定和過(guò)長(zhǎng)的 無(wú)回音 告 客戶通常不知貨運(yùn)內(nèi)信貸或交換時(shí)間 訂單必須自動(dòng)清 公司每周提供人容 理未付帳單工作出的