XX集團(tuán)公司集中式財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)方案

1、XX集團(tuán)公司集中式財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)方案簡(jiǎn)介 一、XX集團(tuán)公司信息化現(xiàn)狀XX集團(tuán)公司是我國(guó)西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術(shù)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)企業(yè)的信息化建設(shè)投入了極大的關(guān)注，及時(shí)提出了管理信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，并予以高度重視。對(duì)通過管理信息系統(tǒng)的實(shí)施改善企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。對(duì)于集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性是最基本的要求。XX集團(tuán)公司的下屬企業(yè)比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，還依賴于手工核算、統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)對(duì)下屬分子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)有效的管理控制，為了

2、能統(tǒng)一規(guī)范，使整個(gè)集團(tuán)的管理高效運(yùn)行，要求在充分考慮到集團(tuán)現(xiàn)狀，從集團(tuán)的角度出發(fā)對(duì)各企業(yè)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺(tái)；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)信息上報(bào)遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實(shí)時(shí)監(jiān)控?zé)o法實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)如果不能及時(shí)的解決財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性問題，對(duì)于體制創(chuàng)新的落實(shí)和集團(tuán)發(fā)展都是十分不利的。目前，該公司正處于一個(gè)快速的發(fā)展時(shí)期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進(jìn)基于信息處理技術(shù)及先進(jìn)的管理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司管理層的共識(shí)和當(dāng)務(wù)之急。同時(shí)，這也是客觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求。二、某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題診斷1、資金管理松散經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)企

3、業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團(tuán)各下屬企業(yè)中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團(tuán)要錢，而集團(tuán)只憑定期的報(bào)告或報(bào)表，很難準(zhǔn)確、及時(shí)的掌握下屬企業(yè)實(shí)際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動(dòng)比、速動(dòng)比、應(yīng)收應(yīng)付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團(tuán)的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響集團(tuán)整體利益的發(fā)揮，同時(shí)也易使集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理粗放化

4、，對(duì)集團(tuán)整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段兩個(gè)方面出發(fā)：一方面在集團(tuán)核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團(tuán)資金的集中管理模式（強(qiáng)化結(jié)算中心職能），在集團(tuán)半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金計(jì)劃和資金預(yù)算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事后考核與分析）。2、預(yù)算管理困難從調(diào)查結(jié)果來看，某集團(tuán)公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡(jiǎn)單化的“拍腦袋”方式。財(cái)務(wù)預(yù)算工作對(duì)每個(gè)企業(yè)都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，把沒有預(yù)算或預(yù)算失控的財(cái)務(wù)管理看成是粗放的、低效的財(cái)務(wù)管理。但對(duì)于大多數(shù)單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，

5、特別是對(duì)于集團(tuán)這樣多元化、進(jìn)行預(yù)算管理，首先要解決多行業(yè)預(yù)算體系的融合問題。由于是集團(tuán)屬于在主業(yè)經(jīng)營(yíng)為主下的綜合業(yè)務(wù)型集團(tuán)，所以“如何解決不同行業(yè)的預(yù)算差異同集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算體系之間的矛盾？”成為首要問題。其次，要解決財(cái)務(wù)預(yù)算自上而下的貫徹執(zhí)行和實(shí)時(shí)監(jiān)控（重點(diǎn)在于預(yù)算執(zhí)行過程中的控制）問題。1）集團(tuán)同下屬企業(yè)的預(yù)算關(guān)注點(diǎn)不同集團(tuán)關(guān)心和需要控制的投資項(xiàng)目和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個(gè)具體的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要建立的預(yù)算管理數(shù)據(jù)難以被集團(tuán)所使用，因此集團(tuán)預(yù)算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細(xì)化的基礎(chǔ)上。2）集團(tuán)同下屬企業(yè)的預(yù)算控制的力度和范圍不同下屬企業(yè)需要根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算

6、數(shù)據(jù)層層的進(jìn)行細(xì)化和分解，例如：集團(tuán)想控制某下屬企業(yè)銷售費(fèi)用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費(fèi)用總額分解到具體的招待費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目上，然后細(xì)化到每個(gè)銷售部門、每項(xiàng)費(fèi)用、每個(gè)月的預(yù)算是多少。3）數(shù)據(jù)提供困難，實(shí)時(shí)監(jiān)控?zé)o法實(shí)現(xiàn)由于在手工管理方式下提供每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的完成數(shù)據(jù)都是十分困難的，實(shí)效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實(shí)時(shí)的控制。在現(xiàn)行的預(yù)算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。再者，預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進(jìn)行預(yù)算管理的目標(biāo)和價(jià)值在于服務(wù)于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)只有匯總在一起，進(jìn)行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同

7、比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預(yù)算差異對(duì)比等各種分析才是有價(jià)值的。對(duì)于某集團(tuán)而言，如何將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下方便快捷的匯總起來，進(jìn)行各種的預(yù)算分析也是手工方式下無法實(shí)現(xiàn)的，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持，建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)體系和控制體系。3、集團(tuán)監(jiān)管力度及時(shí)效性不足調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，某集團(tuán)在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團(tuán)難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報(bào)表利潤(rùn)指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系下，事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控，事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過場(chǎng)的問題，這將給集團(tuán)財(cái)務(wù)

8、管理帶來一定的困難和風(fēng)險(xiǎn)。除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實(shí)時(shí)的掌握下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現(xiàn)在要支出735萬，對(duì)這種情況缺乏控制手段，無法實(shí)現(xiàn)事中預(yù)警），審計(jì)再嚴(yán)，也只是事后管理的方式，采取經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和利潤(rùn)考核的管理方式也是一種事后的管理方式。經(jīng)營(yíng)考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財(cái)務(wù)管理。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，某集團(tuán)企業(yè)將拓展國(guó)際市場(chǎng)，也越來越迫切要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息。4、財(cái)

9、務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高調(diào)查表明，目前條件下，集團(tuán)各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力局限等的影響，常會(huì)造成會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表掩蓋了下屬企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。由于該集團(tuán)常常不能及時(shí)解決財(cái)務(wù)信息的時(shí)效性和準(zhǔn)確性問題，對(duì)于體制創(chuàng)新的落實(shí)和集團(tuán)發(fā)展十分不利的。作為集團(tuán)，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤(rùn)的狀況，還要看應(yīng)收應(yīng)付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費(fèi)用分?jǐn)偟臓顩r，期初期末的庫存狀況等。5、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重雖然某集團(tuán)公司所屬的個(gè)別子公司的信息化工作（特別是會(huì)計(jì)電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財(cái)務(wù)軟件各不相同，集

10、團(tuán)難以通過匯總子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。另一方面很多的財(cái)務(wù)軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，以代替手工核算為目的，不能適應(yīng)財(cái)務(wù)工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要，更無法適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展和管理級(jí)別的提升，集團(tuán)企業(yè)對(duì)信息管理系統(tǒng)的需求越來越強(qiáng)烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在該集團(tuán)的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財(cái)務(wù)軟件中進(jìn)行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財(cái)務(wù)核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財(cái)務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)

11、確性和時(shí)效性。同時(shí)，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。再有，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，不知道各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習(xí)慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財(cái)務(wù)信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實(shí)，建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和龐大的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非要看懂財(cái)務(wù)報(bào)表，而是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理、決策提供最大限度的財(cái)務(wù)信息支撐。領(lǐng)導(dǎo)決策的信息需求是多樣化、時(shí)效化的，要調(diào)整工資，光看資產(chǎn)負(fù)債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進(jìn)行專門的數(shù)據(jù)處理，是很難知道當(dāng)月實(shí)際資金到帳狀況的。6、對(duì)內(nèi)對(duì)外的信息披露遲緩XX集團(tuán)公司作

12、為擁有多家企業(yè)、多元化發(fā)展的較大型集團(tuán)，對(duì)信息披露的要求是相當(dāng)嚴(yán)格和及時(shí)的。在集團(tuán)內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，由于地域分散、入賬不及時(shí)等問題難以及時(shí)的對(duì)賬，信息不能及時(shí)的匯總核銷，極大的影響了對(duì)外關(guān)聯(lián)交易的披露和合并報(bào)表的抵消工作。目前，該集團(tuán)每個(gè)下屬企業(yè)的報(bào)表編制需要一兩周，匯總到集團(tuán)進(jìn)行合并處理后往往需要近一個(gè)月的時(shí)間，信息披露遲緩。在子公司同集團(tuán)之間、子公司同關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會(huì)計(jì)報(bào)表需要審計(jì)和披露。這些都是集團(tuán)企業(yè)必須面對(duì)和解決的問題，必須借助財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提高信息披露和合并報(bào)表的質(zhì)量和速度。信息披露的另一方面在內(nèi)部信息的披露上，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部而言

13、，對(duì)于財(cái)務(wù)工作的要求已經(jīng)不單純是進(jìn)行核算和對(duì)外提供報(bào)表，更多的是希望通過財(cái)務(wù)信息的分析和及時(shí)披露對(duì)管理和決策提供依據(jù)和幫助。例如：在一個(gè)集團(tuán)老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)總會(huì)動(dòng)員了所有財(cái)務(wù)人員忙碌的三天才整理出來，等費(fèi)了九牛二虎之力報(bào)到老總面前的時(shí)候，老總已經(jīng)不需要了。三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的解決方案1、XX集團(tuán)公司信息化立足點(diǎn)集團(tuán)層次的信息化是有別于單體企業(yè)的。關(guān)鍵的原因在于兩者之間的運(yùn)作對(duì)象和關(guān)注點(diǎn)的不同。1）運(yùn)作對(duì)象的不同：?jiǎn)误w企業(yè)運(yùn)作的是“產(chǎn)品”；而集團(tuán)企業(yè)運(yùn)作的是“企業(yè)”；2）關(guān)注點(diǎn)的不同：?jiǎn)误w企業(yè)關(guān)注具體業(yè)務(wù)的信息自動(dòng)生產(chǎn)和集成、業(yè)務(wù)的自動(dòng)控制和管理、價(jià)值鏈上的物流、資金流情況等；集團(tuán)企

14、業(yè)關(guān)注支持決策信息提取和模型設(shè)計(jì)，各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息的方便提取與集成、關(guān)鍵的預(yù)算控制及報(bào)表匯總合并等。當(dāng)一個(gè)集團(tuán)公司的目標(biāo)是利潤(rùn)最大化時(shí)，尤其是跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，集團(tuán)管理（為股東的最大經(jīng)濟(jì)利益）必須，也不得不從管實(shí)物轉(zhuǎn)向管理信息，管資金流向和控制資金的運(yùn)作成本。2、集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略導(dǎo)向型應(yīng)用中常常根據(jù)集團(tuán)客戶的不同，把集團(tuán)企業(yè)分為四種類型，分別是財(cái)務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型、操作導(dǎo)向型和資產(chǎn)導(dǎo)向型。集團(tuán)總部可根據(jù)下屬單位所處的行業(yè)特點(diǎn)、管理能力、和戰(zhàn)略重要性采取不同的管理方法。但是在不同類型的集團(tuán)中管理的目標(biāo)和總部職能又各有側(cè)重互不相同。某集團(tuán)企業(yè)正在向戰(zhàn)略導(dǎo)向型進(jìn)行轉(zhuǎn)換，伴隨著金融

15、資本的運(yùn)作，集團(tuán)越發(fā)成為跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)內(nèi)本身沒有具體的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策權(quán)同子公司經(jīng)營(yíng)決策權(quán)分離。分權(quán)將有利于集團(tuán)高層管理者集中精力于集團(tuán)未來長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，集團(tuán)將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等進(jìn)行集中管理。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，集團(tuán)總部面對(duì)下級(jí)單位是服務(wù)角色，這種服務(wù)的范圍包括：資金的運(yùn)籌、資產(chǎn)盤活、日常管理指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、行政管理、和創(chuàng)立品牌、維護(hù)品牌。圖1集團(tuán)企業(yè)的四種類型及其特點(diǎn)3、管理的整體規(guī)劃1）避免信息孤島由于集團(tuán)站在全局的角度來看待信息化，所以整體規(guī)劃的重要性更加突出。整體規(guī)劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟件不同會(huì)造成信息孤島；在股份公司內(nèi)部不同的軟件（財(cái)務(wù)核算同物流管理）之間如果不能進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)共享和交互就會(huì)造成信息孤島。2）打好信息化基礎(chǔ)正如“萬丈高樓起于基礎(chǔ)”一樣，進(jìn)行整體規(guī)劃時(shí)要特別注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司內(nèi)部建設(shè)統(tǒng)一的硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，以及上面的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和操作系統(tǒng)。而這一部分容易忽略的就是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化工作