企業(yè)股權(quán)激勵運(yùn)用策略與實(shí)務(wù).ppt

1、企業(yè)股權(quán)激勵運(yùn)用策略與實(shí)務(wù),一、問題的提出與民營企業(yè)的特點(diǎn),1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展； 2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來； 3、“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”老總說； “我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬”共同創(chuàng)業(yè)者說； 4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？ 5、“大家一定要發(fā)揚(yáng)主人翁的精神”.“你是主人，我是打工仔，多少錢換多少職責(zé)”； 6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就”一位管理者在解決員工的問題。,成長極限的要求 民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到

2、要在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因?yàn)?，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點(diǎn)也在于物質(zhì)效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。,行業(yè)發(fā)展趨勢特點(diǎn)的要求 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進(jìn)入了更為激烈的規(guī)?；I(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時要高，同時，由于新興行業(yè)風(fēng)險較大，競爭激烈，因此

3、，經(jīng)營者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。,人力資源管理的要求 在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質(zhì)激勵與懲罰。但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。 一些優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行了學(xué)習(xí)型組織、建立團(tuán)隊(duì)精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實(shí)現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵

4、與約束機(jī)制與之配套。,團(tuán)隊(duì)接替的要求 民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質(zhì)并不太高。隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學(xué)習(xí)與提高，對于管理團(tuán)隊(duì)的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷（知識結(jié)構(gòu)固化、不注重學(xué)習(xí)提升、躺“功勞簿”等）較難提升；同時由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位但無其能”，企業(yè)新進(jìn)人才有能力但往往無法得到扶持和機(jī)會，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊(duì)無法建立。 如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進(jìn)人才得到應(yīng)有的發(fā)展空間？如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心

5、甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權(quán)激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實(shí)現(xiàn)。,企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求 隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨(dú)攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴(kuò)大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問題，經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實(shí)施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。,因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機(jī)制，以減少委托代理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益趨同，

6、促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 盛高咨詢從人力資本、績效管理、企業(yè)長期激勵（股權(quán)）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點(diǎn)的激勵與約束機(jī)制，并對數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行了具體方案操作和流程實(shí)施。,二、什么是員工持股計劃 （一）員工持股計劃的概念 員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是部分員工所有權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，員工持股計劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。 員工持股計劃的基本涵義是： 第一，員工通過購買企業(yè)部分股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實(shí)施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。 第二，員工持股計劃的實(shí)施對象僅限于本企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工。 第三，推行員工持

7、股計劃是一種自愿行為。,員工持股計劃的基本形式,持股計劃,認(rèn)股權(quán)計劃,股票購買計劃,認(rèn)股期權(quán)計劃,業(yè)績股票計劃,贈予計劃,預(yù)留計劃,期股計劃,（二）員工持股計劃的基本理念 1、企業(yè)利益共同體 實(shí)行員工持股計劃的公司必須認(rèn)識到，勞動擁有者、知識擁有者、企業(yè)經(jīng)營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應(yīng)只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。 在新經(jīng)濟(jì)時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。,2、知識、管理技能、人格魅力的資本化 員工持股制度用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及經(jīng)營者的管

8、理貢獻(xiàn)和累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有部分知識產(chǎn)權(quán)，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權(quán)的形式體現(xiàn)這部分知識創(chuàng)造者的所有權(quán)和分配權(quán)，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識勞動者進(jìn)行知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。,3、延伸經(jīng)驗(yàn)曲線(管理知識成果積累) 技 能 提 高 企業(yè)的人力資源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 經(jīng)驗(yàn)曲線示意圖,三、員工持股的原則 1、公司選擇股東原則 公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。 企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達(dá)到“主人”的標(biāo)準(zhǔn)才擁有成為“主人”的資格。,2. 公

9、司員工的區(qū)別鑒定原則 是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎金+期股認(rèn)股期權(quán)）的分配方式。 “唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別 “知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別 方法：崗位價值評估,按知分配原則,按勞分配 分利 ； 工資、獎金 能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度 按資分配 分利、分權(quán) ； 紅利、經(jīng)營權(quán)等 按出資的比例 按知分配 分利、分權(quán) ； 機(jī)會、職權(quán)等 可持續(xù)性貢獻(xiàn)、崗位價值、突出才能、品德和風(fēng)險承擔(dān)能力 三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則,3、股權(quán)動態(tài)分配原則 不但按勞分配應(yīng)實(shí)行動態(tài)分配，按資分配也應(yīng)實(shí)行動態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對

10、公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。 股份分配的依據(jù)是：通過對員工的可持續(xù)貢獻(xiàn)，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚?dān)風(fēng)險等方面的評價，確定員工的持股股份額，給予出資權(quán) （或認(rèn)股權(quán)），不斷地使最有才能和責(zé)任心的人擁有重要股權(quán)。,4、股權(quán)傾斜分配原則 股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量，并保持對公司的有效控制。,認(rèn)股期權(quán)定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。 期股定義 公司在事

11、先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票。 差異性 激勵約束的強(qiáng)弱分析,員工持股的財務(wù)模型 A. 一般意義上的員工持股 B. 經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計 C. 崗位期股的設(shè)計,設(shè)：2004年 某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：50% 則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益 900萬元， 2005年，當(dāng)年收益：1200萬元 則：,04,06,05,07,08,09,每股凈資產(chǎn),每股凈收益,每股分紅,1元/股,每股凈資產(chǎn),0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元

12、/股,0.1元/股,員工持股模型,設(shè)：2004年 某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：50% 則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益 900萬元， 2005年，當(dāng)年收益：1200萬元 則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期權(quán)（績效考核條件）,04,06,05,07,08,09,每股凈資產(chǎn),每股凈收益,每股分紅,1元/股,每股凈資產(chǎn),0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,20萬股,20萬股,20萬股,20萬股,等待期,4年期,認(rèn)股期權(quán)定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)

13、部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。,期權(quán)模型,設(shè)：2004年 某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：50% 則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益 900萬元， 2005年，當(dāng)年收益：1200萬元 則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期股（績效考核條件）,04,06,05,07,08,09,每股凈資產(chǎn),每股凈收益,每股分紅,1元/股,0.1元/股,0.4元/股,1.2元/股,0.3元/股,0.1元/股,1.5元/股,0.45元/股,0.1元/股,20萬股,20萬股,20萬股,20萬股,等待期,4年期,注；每年該經(jīng)理

14、享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于 將到期期股轉(zhuǎn)為實(shí)股,期股定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票,期股模型,認(rèn)股期權(quán)與員工持股的區(qū)別,經(jīng)理認(rèn)股期權(quán) 福利性員工持股 1 傾斜少數(shù)經(jīng)營者 普惠多數(shù)員工 2 與股價或整體業(yè) 與各崗位業(yè)績 績相關(guān)的人員 相關(guān)的人員 3 從股價中獲利 從分紅中獲利 4 集團(tuán)公司（多元化） 專業(yè)化公司,認(rèn)股期權(quán)及期股計劃實(shí)施策略,認(rèn)股期權(quán)和期股計劃的長期激勵效應(yīng),2001200220032004 2005 2006 41111 41111 4 1 1 1 1

15、合計 1 23 4,持股計劃的作用,對公司 對員工 對所有者 1、激勵吸引人才 1、分享經(jīng)營業(yè)績 1、解決代理問題 2、擴(kuò)大資金來源 2、鞏固自己地位 2、解決激勵問題 3、減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān) 3、增強(qiáng)參與意識 3、解決留人問題 4、防止惡意收購 4、關(guān)注長期發(fā)展 4、防止惡意收購,在民營企業(yè)中實(shí)施股權(quán)激勵制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。實(shí)施股權(quán)激勵還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動企業(yè)長期發(fā)展。由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，因此，實(shí)施股

16、權(quán)激勵制度具有操作上的可行性。,消極因素 1、在實(shí)施員工持股的過程中，由于透明度不夠而導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。 2、在實(shí)施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走則顆粒無收 3、短期行為既離職率上升 4、效率下降既獎金激勵蒼白無力，而股票一旦發(fā)出就收不回來。,四、 盛高觀點(diǎn)：關(guān)于人力資源管理體系,工作分析,工作描述,職位說明書,崗位價值評估,薪酬體系,法定福利,統(tǒng)一福利,專項(xiàng)福利,基 薪,津 貼,獎 金,福利股,業(yè)績股,期權(quán)股,工資,福利,持股,中 級,初 級,高 級,企業(yè)完善薪酬體系的基本模型,第二部分 推行持股計劃的步驟與要點(diǎn),（一）什么樣的企業(yè)做員工持股計劃 1、非壟斷； 2、人力

17、資本占據(jù)主要地位； 3、20/80法則的有效運(yùn)用。 （二）員工持股是一項(xiàng)制度改革，做為一種改革必須有 一個強(qiáng)有力的硬權(quán)人物去推動。 （三）中介機(jī)構(gòu)的介入 1、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才； 2、獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)具有公正性。,七大關(guān)鍵步驟,1、劃分資產(chǎn)，確立持股比例 2、員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報告 3、設(shè)計持股結(jié)構(gòu)（文件） 4、設(shè)計交易結(jié)構(gòu) 5、制定股權(quán)管理辦法（文件） 6、驗(yàn)資劃款、股份轉(zhuǎn)移 7、重新工商注冊登記,案例：江淮汽車 薪酬策略股權(quán)激勵,項(xiàng)目主要內(nèi)容分為三大部分,績效體系設(shè)計 薪酬體系設(shè)計 股權(quán)激勵方案,一、績效考核方案設(shè)計流程,1、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定

18、2、完善職位設(shè)置和評價 關(guān)鍵職位約100個左右，包括： 董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、總助 以下主要部門的部長、科長、管理師、管理助師 1生產(chǎn)部、2質(zhì)檢部、3質(zhì)保部、4人事部、5企劃部、 6采購部、7物管部、8機(jī)動部、9財務(wù)部、10證卷部、 11黨工部、12技術(shù)中心、13培訓(xùn)中心、14信息中心、 15銷售公司、16專業(yè)廠長等,3、完善目標(biāo)管理和方策管理，使之與績效考核體系相融 4、根據(jù)職位劃分對員工進(jìn)行分類，制定相應(yīng)的績效考核方案 考核職位分為多個序列：例 A、生產(chǎn)序列 B、銷售序列 C、管理序列 D、技術(shù)序列 E、操作序列 5、進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn),二、關(guān)鍵職位的職位評估及員工員的薪酬體系設(shè)計,1、設(shè)計員工調(diào)查問卷，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查 問卷法 訪談法 排序法 因素排除法等,2、關(guān)鍵職位的職位價值評估體系建立 職位價值評估主要受企業(yè)內(nèi)在、外在兩大因素的影響。內(nèi)在因素包括公司戰(zhàn)略、職位職能戰(zhàn)略、職位要求復(fù)雜程度、職位影響程度、職位難度等多種因素形成，這些因素會因?yàn)槠髽I(yè)不同的發(fā)展階段及其各自的權(quán)重發(fā)生變化而產(chǎn)生不同；外在因素包括當(dāng)?shù)氐纳钯M(fèi)用水平、產(chǎn)品的需求彈性、市場的供需