聯(lián)想kpi.ppt

1、2002年8月,商務(wù)管理KPI介紹,為什么開展代理能力提升工程？,說在前面,我們和DELL差別，不是直銷與分銷的差別，本質(zhì)上是看誰能實施精細化的管理、誰能實施全程化的管理。,分銷代理制在中國是符合消費者購買習慣。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的費用都要優(yōu)化，這就是為什么說提升代理運作能力是生死攸關(guān)的原因。 聯(lián)想將要做的就是要從頭到尾重新梳理各環(huán)節(jié)的流程。 -楊元慶在客戶體驗交流會上的講話,4,1999-2000 問題記錄 減少交易中困難,回顧聯(lián)想所做的工作,2001 客戶體驗 了解運作情況,2002 建立商務(wù)KPI 提高伙伴運作能力,為什么選擇建立KPI？,戰(zhàn)略計劃

2、有監(jiān)控將公司或部門戰(zhàn)略落實為指標,決策支持不斷對過去的分析與未來的預(yù)測，提高決策能力,診斷發(fā)現(xiàn)問題并解決，對問題的預(yù)警,為什么選擇建立KPI？,績效評價激勵作用有效發(fā)揮,持續(xù)改進對成本，對利潤等,知識化管理經(jīng)營管理情況的有效記錄,為什么選擇建立KPI？,發(fā)現(xiàn)重點問題，逐步解決,持續(xù)的改進,績效考核與獎勵,為什么選擇建立KPI？,發(fā)現(xiàn)重點問題，逐步解決,持續(xù)的改進,績效考核與獎勵,9,目錄,第一部分：KPI方法介紹 第二部分：商務(wù)管理KPI介紹 第三部分：實施方法及問題解答 第四部分：伙伴商務(wù)運作回顧,10,一、KPI指標 二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI的步驟 四、舉例,KPI方法介紹

3、,11,對公司內(nèi)部某部門（或幾個部門）所涉及的一些關(guān)鍵指標進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量部門績效的一種目標式量化管理指標。 KPI管理法將公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體監(jiān)控指標，以此作為公司績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。,什么是KPI管理法,使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。,KPI管理的好處,如何建立明確的切實可行的KPI指標體系,KPI管理的關(guān)鍵,14,以影響代理伙伴進銷存、帳務(wù)等流程的主要業(yè)務(wù)指標為主，針對不同的代理規(guī)模和內(nèi)部管理狀況，建立5-8個KPI評價指標，量化評價指標標準，通過定期計算、分析與評價，考核代理伙伴商務(wù)管

4、理的改進。,商務(wù)管理KPI,15,一、KPI指標 二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI的步驟 四、舉例,KPI方法介紹,16,1、 部門和與公司的整體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 2、指標應(yīng)當比較穩(wěn)定，以對業(yè)務(wù)或 管理影響大的因素為主 3、在部門及業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵 指標也不應(yīng)有較大的變動,建立KPI指標的要點,17,4、指標應(yīng)該可控制，可以達到，并建立在充分的分析和論證基礎(chǔ)上。 5、關(guān)鍵指標應(yīng)簡單明了，易被執(zhí)行并被接受。 6、對關(guān)鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立說明，通過內(nèi)部發(fā)文規(guī)定。,建立KPI指標的要點 （續(xù)）,18,一、KPI指標 二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI

5、的步驟 四、舉例,KPI方法介紹,明確公司的戰(zhàn)略目標，按“二八原理”找出公司的業(yè)務(wù)重點，由公司管理層找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即公司級KPI,建立KPI的步驟,各部門主管需要依據(jù)公司級KPI建立部門級KPI，并對公司級的KPI進行分解，得出各部門級的KPI。,建立KPI的步驟,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。,建立KPI的步驟,指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題,建立KPI的步驟

6、,最后，對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？指標是否被認可等等。 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效。,建立KPI的步驟,24,一、KPI指標 二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI的步驟 四、舉例,KPI方法介紹,舉例一如何建立KPI,（見WORD稿案例1）,公司的業(yè)務(wù)和管理重點是什么?,建立KPI總結(jié),如何將重點量化成指標?,如何將指標分解?,如何確定指標的標準?-(包括考核標準),如何達成考核標準?-(包括審核),27,目錄,第一部分：KPI

7、方法介紹 第二部分：商務(wù)管理KPI介紹 第三部分：實施方法及問題解答 第四部分：伙伴商務(wù)運作回顧,28,一、營運資金 二、商務(wù)KPI指標 三、舉例,商務(wù)管理KPI介紹,29,流動資產(chǎn)：現(xiàn)金、應(yīng)收帳款和存貨-企業(yè)債權(quán) 流動負債：短期借款、應(yīng)付帳款及稅-企業(yè)債務(wù),營運資金周轉(zhuǎn),訂貨,存貨,銷售,收回帳款,投入資金轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕浱鞌?shù),投入資金轉(zhuǎn)變應(yīng)收帳天數(shù),供應(yīng)商信用期限,供應(yīng)商 發(fā)貨,支付 應(yīng)付帳,現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期,30,1、采購用于銷售的存貨，存貨增加的同時，使應(yīng)付帳款增加（或現(xiàn)金減少）。 2、銷售出存貨，獲得現(xiàn)金，使現(xiàn)金增加。 或，使用信用銷售，應(yīng)收帳款增加。 3、支付應(yīng)付帳款，現(xiàn)金減少； 支付營業(yè)費用

8、、稅金，現(xiàn)金減少。 4、收回應(yīng)收帳款，現(xiàn)金增加。 （應(yīng)收帳轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，為現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期，這段時間不再受供應(yīng)商提供的帳期，此間越長，現(xiàn)金流量產(chǎn)生問題可能性越大，也是企業(yè)考慮融資的時候）,營運資金周轉(zhuǎn)步驟,31,1、應(yīng)訂多少貨？在保證不缺貨情況下，如何控制存貨占用資金及存貨周轉(zhuǎn)？ 2、應(yīng)收帳款規(guī)?？刂圃诙啻蠓秶?？周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在多少天？控制的壞帳規(guī)模是多少？ 3、付款時機的選擇，迅速付款還是到期付款？如何維護企業(yè)信譽？ 4、資金不夠怎么辦？何時融資？融資多少為宜？,了解營運資金周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵點,32,一、營運資金 二、商務(wù)KPI指標 三、舉例,商務(wù)管理KPI介紹,商務(wù)管理KPI分類解釋,1、采購與庫存類 2、

9、信用與應(yīng)收帳款類 3、營運周期類（應(yīng)收與庫存） 4、銷售管理類 5、應(yīng)付帳款管理類,34,訂貨偏差率,What 一周實際銷售量-一周訂貨量）/一周實際銷售量100,Meaning 1、0為采購不足的比率,Analysis 最好以周或半月計算，以5-10種主產(chǎn)品為宜。正負偏差絕對值再計算平均，可允許有一定的負偏差（保證安全庫存），建議以月為評價。,35,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù),Meaning 1、庫存對占用資金的影響 2、積壓和短缺的風險,Analysis 建議月平均庫存余額以周為單位計算，每月按周平均值計算。最好分產(chǎn)品。月銷售成本一般用銷售收入。,What 月庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=月庫存平均余額/月銷售成本*3

10、0,36,存貨跌價準備金額（或比率）,Analysis 跌價準備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時考慮企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品特點，考慮行業(yè)一般水平。,Meaning 測量存貨跌價的風險水平，體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營風格,What 月末存貨跌準備金額 （或占存貨余額的比率）,37,撤單罰款金額,Analysis 每季度將每月金額匯總，評價作為總分的減項。,Meaning 訂貨預(yù)測正確性，與資金配合好壞，商務(wù)操作正確性,What 每月撤單罰款金額,38,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù),What 月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)收帳平均余額/月產(chǎn)品銷售收入*30,Analysis 以季度計算為好， 三個月應(yīng)收帳平

11、均余額/季度銷售收入（或銷售額）*90,Meaning 1、流轉(zhuǎn)效率和使用效率 2、控制欠款風險是否有效,39,壞帳準備金額（或比率）,Analysis 壞帳準備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時考慮企業(yè)自身盈利能力，考慮行業(yè)一般水平。,Meaning 測量應(yīng)收帳款壞帳的風險水平，體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營風格,What 月末壞帳準備金額（或占銷售額的比率）,40,信用綜合成本率,Analysis 每月計算，季度平均，按季度或半年評價或考核?？煽紤]公司風險成本的承擔能力制定控制目標。,What 每月信用成本/每月銷售收入*100%,Meaning 信用成本包括應(yīng)收帳款融資、支付

12、現(xiàn)金折扣、壞帳準備金、催收和其他信管理成本 將分險與成本結(jié)合一起,41,逾期率,What 本月逾期率本月月末逾期金額/本月月末應(yīng)收帳款余額*100%,Meaning 1、客戶還款及時性， 2、分析客戶的信用情況 3、控制欠款風險是否有效,Analysis 采用季度逾期率計算，方法是，各月逾期率的平均值。,42,營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（或周轉(zhuǎn)次數(shù)）,Analysis 與應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期相比較，減少不合理的資金占用。特別是將應(yīng)收、庫存和應(yīng)收三種資金相配比，反映資金實際使用情況。建議用季度評價，即以季度內(nèi)每月周轉(zhuǎn)天數(shù)的平均值計算,Meaning 綜合考慮營運資金使用效率,What 月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)+月庫存

13、周轉(zhuǎn)天數(shù),43,毛利率,Meaning 銷售收入減銷售成本后的利潤水平，考查費用前的利潤水平,Analysis 建議每月考核，對聯(lián)想返款建議按月預(yù)提，季度或半年評價時進行調(diào)整。,What 月毛利/月銷售收入*100,44,銷售利潤率,What 月凈利/月銷售收入*100,Meaning 反映公司盈利能力,Analysis 建議每月考核，對于（如180天長期欠款建議扣減）。,45,現(xiàn)金折扣率,Analysis 相當于銀行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%) 若低于0.2%，75%訂單喪失折扣，資金短缺周轉(zhuǎn)慢 若高于0.55，資金充裕、周轉(zhuǎn)快,What 現(xiàn)金折扣率=本月現(xiàn)金折扣

14、總額/本月進貨總額*100%,Meaning 1、資金使用效率和盈利能力 2、及時性和規(guī)范性,46,應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù),Analysis 考慮公司資金情況，對于公司資金較緊的，建議指標設(shè)置相對寬松。此指標最好按季度計算，即，三個月應(yīng)付帳平均余額/季度進貨額*90,Meaning 還款及時性，資金使用效率,What 月應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)付帳平均余額/月進貨額*30,47,應(yīng)付帳款逾期率,What 本月逾期率本月逾期金額/本月應(yīng)付帳款余額*100%,Meaning 1、公司還款及時性， 2、分析公司的信用情況,Analysis 采用季度逾期率計算，方法是，各月逾期率的平均值。,舉例二Dupont

15、 指標分解法,凈資產(chǎn)收益率 =銷售利潤率 *資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 *權(quán)益乘數(shù) 凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)100 銷售利潤率=凈利潤/銷售收入100 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn) （注：總資產(chǎn)可用流動資產(chǎn)） 權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權(quán)益 （注：總資產(chǎn)可用流動資產(chǎn)）,利潤率增加的主要途徑 毛利率（或說凈利率）增加（增加銷售、降低成本） 周轉(zhuǎn)加快（應(yīng)收和庫存周轉(zhuǎn)加快） 資產(chǎn)規(guī)模擴大（主要是融資，否則年內(nèi)變化不大）,50,Dupont指標分解法分析舉例,51,銷售凈利潤率,流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,權(quán)益乘數(shù)（流動資金）,四季度收益率下降的原因是什么？,進一步的分析應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)慢,應(yīng)收周轉(zhuǎn)與本區(qū)平均水平多10天 分析原因

16、：1）行業(yè)客戶還款期長，達38天（行業(yè)應(yīng)收占76） 2） 一渠道欠款26萬元，逾期48天，收回可能性不大,53,1、分析影響應(yīng)收變化趨勢，確定控制目標，建立周轉(zhuǎn)與逾期的KPI指標 2、對過去不能及時付款客戶了解原因，對以往有拖欠的客戶，減少或取消信用額度，減少信用期限，或加收滯納金 3、每周制作應(yīng)收帳款帳齡表，對收款情況進行檢查，并發(fā)現(xiàn)有問題的客戶 4、對早付款給予現(xiàn)金折扣，遲付款收滯納金 5、行業(yè)客戶落實到人，從合同簽定后了解付款情況并實施催收 6、以票據(jù)方式支付,改進建議,54,目錄,第一部分：KPI方法介紹 第二部分：商務(wù)管理KPI介紹 第三部分：實施方法及問題解答 第四部分：伙伴商務(wù)運

17、作回顧,55,實施問題解答,一、總體性的 二、準備 三、走訪 四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié),56,對實施對象的要求,1、總經(jīng)理大力支持，且有初步的計劃 2、明確的目標要求（大體上） 3、最好對應(yīng)收、庫存和應(yīng)付等相關(guān)數(shù)據(jù) （半年以上數(shù)據(jù)積累） 4、接口人有較強的溝通和推進能力,57,實施KPI范圍-商務(wù)管理KPI,以商務(wù)為主，建立商務(wù)類指標，涉及進、銷存和財務(wù)一個大商務(wù)系統(tǒng)，但要結(jié)合代理伙伴的目標、戰(zhàn)略和部門設(shè)置及職能。,58,選擇什么樣的指標？,商務(wù)流程所涉及的從訂貨到收回欠款各環(huán)節(jié)，包括采購、庫存、銷售和財務(wù)，以設(shè)立反映物流和資金流效率指標為主，并考慮盈利及風險指標。 建立4-7個KPI評價

18、指標，指標是可量化的，通過定期計算、分析與評價（長遠考慮要結(jié)合績效考核），衡量代理伙伴商務(wù)管理水平。,59,工作目標是什么？,通過調(diào)查、分析，將目標進行量化，建立代理伙伴的商務(wù)管理KPI指標，并建立評價目標，形成制度和規(guī)范，長期計算并分析KPI變化。 實施1-2個制度、流程優(yōu)化方案，保證較差的KPI指標有5_10的提升。,60,各環(huán)節(jié)做到什么程度（MILESTONE）？,按準備實施跟蹤總結(jié)四個環(huán)節(jié)進行 準備：準確定位伙伴現(xiàn)狀-（參見伙伴分階段表） 實施：建立KPI指標體系，建立評價標準 跟蹤：KPI分析，并實施1-2個制度或規(guī)范改進措施 總結(jié)：形成KPI分析報告,61,一、總體性的 二、準備

19、三、走訪 四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié),實施問題解答,62,準備階段做哪些工作？,1、公司內(nèi)部宣傳，了解KPI管理方法 2、成立項目小組，確定初步目標，確定接口人 3、準備公司經(jīng)營數(shù)據(jù)材料（最近6個月）,63,1、有很強的推進能力，能夠協(xié)調(diào)代理內(nèi)部資源 2、總經(jīng)理一定程度的授權(quán)（正式的） 3、接口人組織制定初步工作計劃,接口人的工作建議,64,1、依據(jù)伙伴提供的應(yīng)收與庫存等數(shù)據(jù)進行分析，大體上確定代理商務(wù)KPI重點指標。 2、向接口人（或小組成員）了解KPI數(shù)據(jù)是否可以得到，并初步測算。 3、安排走訪計劃，確定走訪時間和工作安排，特別與被走訪人確定。,聯(lián)想商務(wù)代表的配合,65,實施問題解答,一

20、、總體性的 二、準備 三、走訪 四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié),66,走訪時的要做哪些工作？,1、對公司管理層的宣傳-商務(wù)管理KPI介紹2、召開小組會議，協(xié)商小組的工作內(nèi)容和重點，明確管理層的支持態(tài)度。 3、小組分析：對公司戰(zhàn)略目標認識，包括主要業(yè)務(wù)指標、管理目標、部門主要職責，確定小組總體的工作目標。 4、小組初步工作目標要求是對公司商務(wù)管理初步定位。 5、確定4-7個商務(wù)管理KPI指標；進一步目標是建立商務(wù)管理KPI評價標準。,67,附：KPI指標分階段目標,68,走訪過程中，按什么步驟選擇KPI ？,1、小組再次分析公司主要業(yè)務(wù)目標、管理目標，商務(wù)代表介紹商務(wù)KPI指標 2、小組討論：按重

21、要性排序，列出4-7個KPI 3、小組成員分工：對每個指標歷史數(shù)據(jù)進行分析，初步確定指標范圍、標準,69,走訪過程中，按什么步驟選擇KPI ？,4、與總經(jīng)理進行訪談介紹，征求意見 5、小組成員與相關(guān)部門經(jīng)理進行訪談，征求意見 6、制定成公司級制度或規(guī)范，確定相關(guān)人員職責 7、（有條件的）將指標按部門分解，制定部門評價指標。,70,實施問題解答,一、總體性的 二、準備 三、走訪 四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié),71,1、考慮公司銷售、應(yīng)收和庫存規(guī)模 2、考慮公司主要產(chǎn)品運作特點 3、考慮公司資金是否充裕 4、考慮數(shù)據(jù)是否可以及時獲得,建立評價指標考慮的因素,72,如何選擇商務(wù)KPI評價指標?,73

22、,1、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn) 季度周轉(zhuǎn)天數(shù)= 三個月月末應(yīng)收帳款余額平均值/季度銷售收入*90 2、數(shù)據(jù)來源 銷售商務(wù)統(tǒng)計或財務(wù)報表： （1）每月月末應(yīng)收帳余額 （2）每月銷售收入,數(shù)據(jù)收集-以應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)及逾期率為例,一、明確數(shù)據(jù)來源和計算口徑,74,二、記錄應(yīng)帳帳款帳齡,75,說明：由于月份數(shù)據(jù)波動較大，以季度統(tǒng)計作為考核較好,三、各月銷售與應(yīng)收變化趨勢,76,一、歷史情況如何？,去年應(yīng)收周轉(zhuǎn)19.3天(季度平均)，去年三、四季及一、二月平均18.6天 去年逾期率12.0%，去年三、四季及一、二月平均10.9%,如何測算-以應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)及逾期率為例,77,1、應(yīng)收帳變化不大，季節(jié)性影響是一季度應(yīng)收周轉(zhuǎn)略長，主要是春節(jié)放假，部分客戶還款期延期（85萬元，延期10天）使周轉(zhuǎn)增加近1天，周轉(zhuǎn)應(yīng)在20天 2、去年一、二季逾期率過大，主要是一家行業(yè)客戶（西北電工）23萬元，逾期60天付款，贊成逾期率增加近8%，扣除后應(yīng)為8%,二、對過去情況的說明,78,1、建議三季度應(yīng)收帳考核目標,三、建議考核指