11基于平衡記分卡的績效考核.ppt

1、第十一章 基于平衡計分卡的績效考核,第十一章 基于平衡計分卡的績效考核,學習目標： 1.了解平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展 2.掌握平衡計分卡的基本內(nèi)容 3.了解平衡計分卡的發(fā)展 4.掌握實施平衡計分卡的步驟,如果你不能衡量它，你就不能管理它,平衡記分卡提出的背景,單純的財務指標在企業(yè)評價中的缺陷 只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價 只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素 偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。 傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代 尤其不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏

2、戰(zhàn)略管理功能,平衡計分卡的產(chǎn)生,Kaplan （卡普蘭）,Norton （諾頓）,平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。,自20世紀80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應用經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 第

3、一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視企業(yè)（即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學習與成長角度）。強調既要看結果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。 第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系。戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。 第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調企業(yè)

4、應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。,“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。,平衡記分卡的定義,平衡記分卡的基本內(nèi)容,財務性指標是一般企業(yè)常用于績效

5、評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 非財務性績效指標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。 財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡的四個層面：財務面,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,KPI體系的缺點,財務性指標,非財務性指標,銷售收入,利潤總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,傳統(tǒng)財務評價指標

6、的弊端,財務指標反應的是過去的成長，能成為未來成長的預測，但不能反應出企業(yè)潛力的增長。財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調查 以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務指標會誤導我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。 單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務數(shù)據(jù)來衡量的，具行片面性；無法評估特殊無形資產(chǎn)的價值。片面的指標收集，難以推動整體績效的改善,當財務指標為企

7、業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn) 過分重視短期財務指標，可能導致經(jīng)營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化,2002年的一份關于企業(yè)績效管理的調查報告顯示,56%的企業(yè)正在對目前其正在使用

8、的績效管理體系進行調整。 其中58%的企業(yè)將對其績效管理系統(tǒng)進行重大變革。 63%的企業(yè)在績效管理中采用了非財務指標。 87%的企業(yè)相信非財務指標將在企業(yè)績效管理中得到更為廣泛的使用。,資料來源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將

9、這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡記分卡的四個層面：客戶面,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新 內(nèi)

10、部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,1、企業(yè)對外提供的產(chǎn)品和服務的質量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值 2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務程序控制必須與價值鏈分析密切結合 3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢,平衡記分卡的四個層面：學習與成長面,學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎

11、架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內(nèi)部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,以成長與學習為核心進行績效評價的主要思想,1、由于“物化的產(chǎn)品和服務不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關重要的 2、知識不能獨立存在，只能存在與

12、員工的思想中，因此 3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關鍵,(42),學 習 與 發(fā) 展 指 標 ： 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能 力 可 用 新 服 務 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益,常 用 用 戶 /市 場 指 標 ： 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率 客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調 查,內(nèi) 部 流 程 管 理 指 標： 質 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的

13、反 應 時 間 生 產(chǎn) 率 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù),財 務 指 標 投 資 回 報 率 資 產(chǎn) 回 報 率 創(chuàng) 利 能 力 增 收 節(jié) 支 資 本 報 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項 目 盈 利 性,四維度的性質,財務維度是最終目標 顧客維度是關鍵 內(nèi)部業(yè)務流程是基礎 學習與成長是核心,學習與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立,結 果 導 向,內(nèi)部營運面 供應商管理改善 生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值,財務面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉率,后向

14、指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,平衡記分卡的因果關聯(lián),BSC的維度及戰(zhàn)略實現(xiàn),財務：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？,目標,評價,指標,計劃,企業(yè)戰(zhàn) 略/目標,保證客戶實現(xiàn)能力的提高,內(nèi)部提高才能保證財務成功,客戶實現(xiàn)才能保證財務成功,保證內(nèi)部管理的提高,財務指標和非財務指標 內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境 業(yè)績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的） 短期指標和長期指標,四類指標的平衡,財務指標 稅后利潤 單位銷售費用 資本收益 ,非財務指標 員工流動率 客戶滿意度 新客戶增長率 服務響應率 ,財務與非財務指標的平

15、衡,內(nèi)部環(huán)境 人員流失率 計劃完成率 單位銷售費用 存貨周轉率,內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡,外部環(huán)境 市場占有率 客戶滿意率 客戶保有率,業(yè)績驅動因素 新產(chǎn)品投放數(shù)量 生產(chǎn)周期 客戶滿意度,結果 銷售收入 單位銷售費用 凈利潤,驅動因素與結果的平衡,短期指標 人均銷售收入 庫存周轉率 凈收益增長率 人員利用率,長期指標 平均TTM（凈資產(chǎn)收益率 ） 核心技術撐握 員工滿意度,短期與長期指標之間的平衡,平衡計分卡的發(fā)展戰(zhàn)略地圖,Robert Kaplan與David Norton研究的結論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述

16、，那么你就不能衡量”。 它提供了描述戰(zhàn)略的一般框架和語言，能以清晰和一般性的語言描述戰(zhàn)略目標、績效評價指標和其間的聯(lián)系。,平衡計分卡在績效管理中的應用,成功實施BSC的步驟 （1）培訓企業(yè)的高管，促使其承擔相應的職責 （2）組建一個小型的BSC團隊 （3）重新審視明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標 （4）關注關鍵結果領域，并以企業(yè)的發(fā)展需要確定BSC的角度 （5）為BSC的多個角度選定KPI （6）為BSC的KPI建立具體的績效目標 （7）開始行動,在 優(yōu) 化 平 衡 記 分 卡 的 過 程 中 (對 遠 景 進 行 討 論 并 達 成 一 致 意 見 、 定 義 公 司 目 標 、 開 發(fā) 業(yè) 績 驅 動

17、因 素 和 選 擇 考 核 指 標 )， 應 不 斷 地 問 自 己 ：,我 們 未 來 的 遠 景 是 什 么 ？ 如 果 我 們 的 遠 景 達 到 了 ， 我 們 的 業(yè) 務 與 現(xiàn) 狀 有 多 大 的 不 同 ？ 成 功 的 關 鍵 要 素 是 什 么 ？ 關 鍵 考 核 指 標 是 什 么 ？,實 施 平 衡 記 分 卡,理清以下問題 我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準備如何去實現(xiàn)它？怎么處理好基本矛盾？） 擴張與控制 收益增長與潛力增長 突出重點與均衡發(fā)展 考核產(chǎn)出還是考核過程 定量考核與定性評價 我們企業(yè)成功的關鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）比如說，我們應當建立一種什么樣的運營

18、機制？管理體制與組織結構 什么是關鍵績效？（對企業(yè)價值貢獻最大的績效是什么？）,具有競爭力 的成本,技術領先 滿足需求,客戶投資保護,及時有效的 售后服務,產(chǎn)品穩(wěn)定性,客戶愿購買高質量、 可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品,客戶愿意選擇功能強大能滿足 需要且價格有競爭力的產(chǎn)品,產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展 技術的可持續(xù)發(fā)展 公司的可持續(xù)發(fā)展,客戶需要及時、有效 和高質量的售后服務,華為的關鍵成功因素,1.記 分 卡 考 核 指 標 必 須 針 對 企 業(yè) 本 身 ， 與 企 業(yè) 的 所 有 經(jīng) 營 業(yè) 務 相 關 。 當 經(jīng) 理 們 只 是 簡 單 地 補 充 非 財 務 指 標 (如 ： 客 戶 滿 意 度 、 市 場 份 額 ) 時 ， 結 構 性 的 錯 誤 可 能 會 發(fā) 生 ； 當 公 司 簡 單 地 將 用 在 其 他 企 業(yè) 的 指 標 拿 來 使 用 時 ， 組 織 的 錯 誤 可 能 發(fā) 生 。 2.需 要 花 費 大 量 的 人 力 收 集 數(shù) 據(jù) ， 尤 其 是 那 些 非 財 務 指 標 。 明 確 在 關 鍵 戰(zhàn) 略 部 門 的 經(jīng) 理 /員 工 各 自 的 職 責， 將 有 助 于 數(shù) 據(jù) 的 收 集 ， 保 持 數(shù) 據(jù) 的 一 體 化 和 連 續(xù) 性 。 現(xiàn) 在 有 越 來 越 多 的 新 的 數(shù) 據(jù) 收 集 方