六西格瑪管理.ppt

1、六西格瑪管理,主要內(nèi)容：,（一） 6管理概述 （二） 6管理方法,第二章 6管理,（一）6管理概述 6管理法問世以來，備受各國(guó)推崇。在我國(guó)有條件的企業(yè)中逐步推行，對(duì)改進(jìn)我國(guó)企業(yè)的管理，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)具有重要意義。 雖然如此，但在真正應(yīng)用或?qū)肭埃簧倨髽I(yè)主管仍不免有所不解或疑慮，諸如，6究竟是什么？6固然可以協(xié)助企業(yè)改善現(xiàn)有流程的低效率，但若公司營(yíng)運(yùn)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，6能讓我們變得更優(yōu)異嗎？,1、6是什么？對(duì)于6，我們可以從5個(gè)方面去理解： （1）6是一種哲理，它運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的，系統(tǒng)化的方法來表達(dá)幾乎零缺陷的優(yōu)異營(yíng)運(yùn)結(jié)果。 （2）6是管理系統(tǒng)，可將對(duì)公司影響最

2、大的問題和機(jī)會(huì)，交給最優(yōu)秀的人，通過專案團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式獲得突破性的成果。當(dāng)然，管理層要給予適時(shí)的支援，同時(shí)允諾協(xié)助其排除障礙。,（3）6是一個(gè)積極的目標(biāo)，從長(zhǎng)期目標(biāo)而言，每百萬產(chǎn)品或服務(wù)或工作，只有3.4個(gè)瑕疵，當(dāng)然，短期要追求零缺陷的完美表現(xiàn)。 （4）6是一系列的工具組，在不同的階段有不同的工具可應(yīng)用（關(guān)于工具的使用，有很多軟件可以輔助）。 （5）6是以顧客為尊，是一中聚焦于顧客的策略性工具，不是傾聽顧客的聲音，滿足顧客的要求。還要讓顧客獲到驚喜。,2、為什么要導(dǎo)入6？ 企業(yè)導(dǎo)入6系統(tǒng)主要達(dá)到三個(gè)目的。 （1）為了徹底解決現(xiàn)有問題。 企業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量水準(zhǔn)不高，成本不具競(jìng)爭(zhēng)力，周期較長(zhǎng)

3、，流程效能或效率不佳，缺乏彈性與應(yīng)變能力，個(gè)人或整體生產(chǎn)力未達(dá)理想等。這部分約占總體的70%左右。,（2）希望通過6系統(tǒng)能有效地執(zhí)行企業(yè)策略，以進(jìn)一步提升獲利能力，降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，快速回應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)之附加價(jià)值，提升市場(chǎng)占有率，以及強(qiáng)化公司整體競(jìng)爭(zhēng)力與顧客滿意度。這部分約占總體的20%左右。,（3）由6系統(tǒng)成功以改變企業(yè)變化，包括建立共通語言（面對(duì)問題的思考邏輯與解決式）與世界級(jí)企業(yè)同步，建立愿景共識(shí)，增強(qiáng)員工同心力；構(gòu)建企業(yè)知識(shí)庫，提升顧客忠誠(chéng)度，追求企業(yè)公民的社會(huì)價(jià)值及典范。,以上三個(gè)目的有它的階段性，從起死回生，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)到追求策略愿景，可以三者并存。換句話說，三個(gè)目的

4、就像是齒輪一般環(huán)環(huán)相扣，只要運(yùn)作得宜，就能作到通過6系統(tǒng)協(xié)助企業(yè)達(dá)到其短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)，進(jìn)一步從優(yōu)秀走向卓越。,（二）6管理方法 6管理法問世至今，有十幾個(gè)年頭，但已顯示了其強(qiáng)大的生命力。 1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付來自于國(guó)外尤其是日本的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)立了6管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面，取得了立竿見影的效果。但是真正使6管理風(fēng)靡全球的，卻是美國(guó)通用電氣公司（GE）連續(xù)數(shù)年銷售額及利潤(rùn)以2位數(shù)的增長(zhǎng)，使GE成為華爾街向來以苛刻著稱的金融分析師的驕子，成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)的精神支柱。,GE公司把6管理法作為公司生存發(fā)展的根本所在。GE前執(zhí)行總裁兼主席杰克威爾奇（Jack

5、Welch Jr）指出：“6，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾經(jīng)過的企業(yè)運(yùn)動(dòng)中最重要的一個(gè)。它是未來GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份?！?6問世以來，世界上眾多商業(yè)機(jī)構(gòu)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施，索尼、柯達(dá)、東芝、西門子、杜邦、聯(lián)邦快遞等，充分說明了6的廣泛應(yīng)用性。,許多有遠(yuǎn)見的中國(guó)企業(yè)家也意識(shí)到6管理法的力量，開始積極推行并取得了可觀效益。聯(lián)想、春蘭、海爾、中運(yùn)公司都是6的忠實(shí)推行者。 實(shí)施企業(yè)的實(shí)踐證明，他們可以得到千百萬元的收益都不用進(jìn)行固定資產(chǎn)投資。這種收益來自于企業(yè)內(nèi)部隱藏的未開發(fā)的潛力，來自于企業(yè)高效率，精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)。實(shí)施6成功的企業(yè)，其投資回報(bào)率高達(dá)500%800%。,1、實(shí)施6的好處 （1）

6、縮減企業(yè)質(zhì)量成本，獲得短期及長(zhǎng)期利益。 這是最直接的利益體現(xiàn)。6管理使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點(diǎn)，提高效益，會(huì)得到立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果。統(tǒng)計(jì)數(shù)子顯示，如果一個(gè)企業(yè)的流程水平在4左右，企業(yè)的質(zhì)量成本要占到整個(gè)銷售額的15%至25%。這里的質(zhì)量成本不僅包括可見的測(cè)試檢驗(yàn)，返工/返修，退換等所造成的成本，還包括隱藏的成本，加大內(nèi)部流程負(fù)荷，客戶滿意度減低，對(duì)企業(yè)品牌的負(fù)面影響、附加的服務(wù)費(fèi)用等等。后者往往是更可怕的，因?yàn)樗麄儾灰妆话l(fā)現(xiàn)，往往受忽視，而它們很有可能成為挫減企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。,當(dāng)一個(gè)企業(yè)的流程水平達(dá)到了5時(shí)，質(zhì)量成本就會(huì)減少到5%到15%。而6水平的企業(yè)的質(zhì)量成本只占到整個(gè)銷售額的1

7、%。,（2）從根本上提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提高顧客滿足度及忠誠(chéng)度。 從長(zhǎng)期利益來講，6將會(huì)成為企業(yè)不斷追求最高品質(zhì)，超越自我的發(fā)動(dòng)機(jī)。而這正是企業(yè)打造國(guó)際名牌，成為“百年老店”不可或缺的有效手段。,（3）打造一流的企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)。 6的優(yōu)越之處在于從過程中改進(jìn)和保證質(zhì)量，而不是從結(jié)果（產(chǎn)品）中檢驗(yàn)控制質(zhì)量。這樣做不僅減少了檢控質(zhì)量的程序及返工成本，更重要的是培養(yǎng)了企業(yè)員工“第一次就把事情做好”的質(zhì)量意識(shí)。這種質(zhì)量意識(shí)融入企業(yè)文化中，將逐漸成為企業(yè)的主流文化。同時(shí)，它提供一套改善企業(yè)流程和企業(yè)文化的運(yùn)作方式和工具，具有很強(qiáng)的操作性。,（4）現(xiàn)有缺陷的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)創(chuàng)造完美的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。

8、 沒有完善的，系統(tǒng)的內(nèi)部流程，企業(yè)就不能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。6的方法論體系就著眼于修補(bǔ)并完善有缺陷的流程環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)并創(chuàng)造新的6業(yè)務(wù)流程。,（5）在千變?nèi)f化的大市場(chǎng)中確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ISO9000認(rèn)證固然能使企業(yè)取得外界對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的認(rèn)可，但真正能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的還是顧客的滿意度以及用“腳”和“錢”投的票。,2、如何導(dǎo)入和實(shí)施6 在把6作為公司的戰(zhàn)略之后，要確定6項(xiàng)目的目標(biāo)，范圍和實(shí)施步驟。按照6的指導(dǎo)思想，審查企業(yè)的管理架構(gòu)，建立相應(yīng)的組織體系，然后開始對(duì)公司人員的培訓(xùn)。就培訓(xùn)來說，這是一個(gè)相對(duì)集中的學(xué)習(xí)過程，需要理解6的核心思想，基本概念，運(yùn)作方式，以及6核心的方法論體系和具體

9、實(shí)施的步驟與工具。,6管理模式可以給企業(yè)帶來的利益是巨大的、持續(xù)的。這些可見可比的利益就來源于企業(yè)的黑帶和綠帶，按照6方法實(shí)施的每一個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)在實(shí)施6管理之初，會(huì)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施規(guī)模選出最佳項(xiàng)目組合，并制定出詳盡的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃。6項(xiàng)目有著特殊的實(shí)施性和實(shí)施步驟，那就是6改進(jìn)模式：DMAIC（定義、評(píng)估、分析、改進(jìn)、控制）及DFSS（定義、評(píng)估、分析、設(shè)計(jì)、印證）,DMAIC針對(duì)企業(yè)中不完善的或低效率的流程，通過改善的努力使流程達(dá)到或趨于6的水平；6設(shè)計(jì)模式DFSS則用于缺失的業(yè)務(wù)流程或產(chǎn)品目標(biāo)是使企業(yè)的新流程從開始就有6的流程能力。,3.例解6核心方法論DMAIC 6管理著重從流程的

10、角度來看待企業(yè)績(jī)效和改進(jìn)績(jī)效，當(dāng)然，對(duì)流程的描述和管理就成為改進(jìn)提高的基礎(chǔ)。建立企業(yè)的核心流程及鑒別，顧客是企業(yè)改進(jìn)的第一步。 所有的流程系統(tǒng)都是5部分組成的：供應(yīng)商、輸入、加工、輸出、顧客。,流程系統(tǒng)圖,流 程,顧 客,輸 出,供 應(yīng) 商,輸 入,案例： 以餐館運(yùn)營(yíng)為例： 某餐館是經(jīng)營(yíng)家常菜肴的中型服務(wù)機(jī)構(gòu)，其核心流程就是從菜市購入肉類、海鮮、蔬菜、調(diào)味等原材料，根據(jù)顧客所定之菜，加工制作不同的菜肴，送到顧客的餐桌上。這里以提高上菜的速度來說明DMAIC是如何來運(yùn)作的。,（1）定義（D） 首先，要把問題明確，定義項(xiàng)目是整個(gè)6項(xiàng)目的起點(diǎn)，也是至關(guān)重要的一步。就此例來講，就是提高上菜的V，達(dá)到客

11、人滿意。在這一步驟中，要做以下幾件事。,明確項(xiàng)目的顧客是誰：實(shí)施項(xiàng)目就是要提高流程水平，滿足顧客的需要。所以餐館的6項(xiàng)目小組首先要明確的是：顧客是誰？來餐館吃飯的顧客類別是不同的，有北方人、南方人，可能還有外國(guó)人；有年輕人、中年人、老年人和兒童，用餐的情況也不同，有商務(wù)用餐，朋友聚會(huì)，家庭團(tuán)聚等等。這些差異都意味著顧客有著不同需求。,經(jīng)營(yíng)者要想取得顧客滿意；必經(jīng)要考慮到這些，差別的存在，并采取不同的措施。在此例中，所有的顧客都希望在點(diǎn)菜以后，菜能夠迅速上來；而且，吃午餐的人在上菜速度的要求上要比吃晚餐的人更迫切一些。,明確關(guān)鍵性質(zhì)量要素 關(guān)鍵性質(zhì)量要素是指顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求。對(duì)于本例來講，

12、是上菜速度。那么，多快的速度客人才會(huì)感滿意呢？經(jīng)調(diào)查，普遍認(rèn)為4分鐘的平均上菜時(shí)間可以接受的。就是說，4分鐘是上菜速度之限，超過了4分鐘客人就會(huì)覺得等待過長(zhǎng)。,確認(rèn)項(xiàng)目所影響的業(yè)務(wù)流程：對(duì)于上菜速度來講，所影響的流程。,顧客,輸出,加工,輸入,供應(yīng)商,菜市場(chǎng),原料 顧客點(diǎn)菜,加工食物,成品菜肴,顧客,項(xiàng)目所影響的流程圖,定義項(xiàng)目的缺陷/次品：前面已經(jīng)講到，顧客認(rèn)為4分鐘的上菜時(shí)間是可以接受的，那么任何超過4分鐘的上菜時(shí)間都是缺陷。每次上菜都有缺陷機(jī)會(huì)。,（2）測(cè)量（M） 在明確了項(xiàng)目的各項(xiàng)條件之后，需要根據(jù)顧客的要求，作以下幾件事情： 根據(jù)顧客關(guān)鍵性質(zhì)量要素及項(xiàng)目關(guān)鍵性質(zhì)量要素導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)

13、量的影響點(diǎn)和具體要求，即把顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的具體要求翻譯成企業(yè)流程所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 以本案例來講，快速上菜是顧客的需要；那么，從餐館的經(jīng)營(yíng)者來講，要想達(dá)到這一目的，必須考慮流程中的各個(gè)步驟。,例如：從供應(yīng)商角度來考慮，如果菜市場(chǎng)離得太遠(yuǎn)，或者蔬菜、肉類不全，在餐館需要的時(shí)候，就無法及時(shí)買到顧客點(diǎn)菜的原料就會(huì)造成時(shí)間上的拖延?；蛘撸床说脑线€沒有準(zhǔn)好，還得洗切去皮等等，這樣也會(huì)耽誤時(shí)間；或者，餐館的顧客太多，沒法同時(shí)滿足太多客人的需要等等。,進(jìn)行現(xiàn)有流程的評(píng)估，即了解現(xiàn)有流程的流程能力或水平。通常要制定數(shù)據(jù)的搜集計(jì)劃。比如，確定從某一時(shí)段開始進(jìn)行的兩個(gè)月的數(shù)據(jù)搜集，對(duì)每一次客人點(diǎn)菜后上菜的速度

14、進(jìn)行測(cè)量。這里有兩個(gè)需要進(jìn)行測(cè)量的地方；第一，是從客人點(diǎn)菜結(jié)束那一刻起到第一盤菜上來；第二，是平均上菜時(shí)間，即從客人點(diǎn)菜結(jié)束那一刻起到最后一盤菜上完所用的總時(shí)間除以所點(diǎn)的盤數(shù)。這里我們只測(cè)量平均上菜時(shí)間。該餐館總共搜集到800多個(gè)平均上菜時(shí)間的數(shù)據(jù)，經(jīng)過計(jì)算，發(fā)現(xiàn)樣本數(shù)據(jù)的平均、值是3.95分鐘，然而標(biāo)準(zhǔn)差異卻很大，竟然達(dá)到3.65也就是說，只有60%多的數(shù)據(jù)分布在0.3分鐘到7.6分鐘之間，有許多明顯地超出了顧客所愿意忍受的范圍。經(jīng)過測(cè)算，該餐館的上菜流程能力只有2.5。,數(shù)據(jù)出來以后，該餐館的管理層覺得事情很嚴(yán)重，要求項(xiàng)目小組分析發(fā)生缺陷的原因。小組采用了“魚骨圖”分析法，經(jīng)過“頭腦風(fēng)暴”

15、式的討論，發(fā)現(xiàn)了如下可能原因：顧客太多，菜單傳遞速度慢；原料前加工做得不好，經(jīng)常是需要臨時(shí)準(zhǔn)備，有些原料屬于點(diǎn)菜頻率較低的菜，餐館原料準(zhǔn)備不夠；等等。,（3）分析（A） 為查明造成缺陷的根本原因，項(xiàng)目小組需要分析在造成缺陷的種種原因（變量）中最關(guān)鍵的原因，并加以改進(jìn)。（在本例中，小組利用了統(tǒng)計(jì)顯著性檢驗(yàn)方法來具體分析午餐上菜平均時(shí)間和早晚餐上菜平均時(shí)間的差別。分析顯示，集中精力來攻克午餐上菜時(shí)間長(zhǎng)這一關(guān)鍵問題，是提高上菜流程能力的關(guān)鍵。） 一般而言，這一步要以改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)先原則確立突破點(diǎn)，提出初始的解決方案。在此階段許多統(tǒng)計(jì)方法將會(huì)用到。,（4）改進(jìn)（I） 這是6項(xiàng)目的核心過程。在經(jīng)過大量的分析

16、以后，對(duì)于許多項(xiàng)目我們可以利用相關(guān)的工具找到多種可以接受的方案；優(yōu)化流程、確立基準(zhǔn)，最佳實(shí)踐；頭腦風(fēng)暴、摸擬試驗(yàn)等等。 從本案例來講，在項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)了問題，并找出原因后，拿出了幾個(gè)方案：首先是在中午增加火灶和廚師，其次是增加幫廚人員，在中午高峰來臨之前就把很多家常菜所需的原料準(zhǔn)備好。,為了試驗(yàn)這兩種方法的可行性和決定到底增加幾個(gè)灶，幾個(gè)廚師，項(xiàng)目小組進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)，得出的數(shù)據(jù)顯示；在增加1個(gè)灶、1個(gè)廚師后，平均午餐上菜時(shí)間達(dá)到了3.3分鐘，標(biāo)準(zhǔn)差為1.5分鐘，而增加2個(gè)灶、2個(gè)廚師后，平均午餐上菜時(shí)間達(dá)到了2.8分鐘，標(biāo)準(zhǔn)差為1.8分鐘。第二種方案雖然有著更短的平均上菜時(shí)間，但是比第一種方案改進(jìn)不大，而且成本過高，不是最好的解決方案。項(xiàng)目小組最終決定采用第一種方案，并進(jìn)行了正式運(yùn)行。數(shù)據(jù)表明，在執(zhí)行此方案后，該餐館